中小型貨代企業轉型通鑒

孫世杰

曩日，航運危局糜甚，或曰：中小型貨代企業命不久矣！然以拙眼觀瞧，其披荊斬棘者有之，風生水起者亦有之……

據 海關統計，一季度，中國貨物貿易出口額3萬億元，同比下降4.2%；進口額2.2萬億元，同比下降8.2%。海運運價比較平臺Xeneta常務執行董事帕特里克·伯倫伯德日前在接受外媒記者采訪時表示，在對亞歐航線和太平洋航線集裝箱運價進行為期3個月的跟蹤調研后，結合航運企業成本分析得出結論——全球集裝箱運價已經觸底，其中亞歐航線一季度平均運價斷墜78%。

中國外貿形勢嚴峻且沒有向好跡象，全球運力過剩導致運價幾近觸底窘境，在這種大環境下謀生存的眾多貨代企業，紛紛開始走轉型這條自保之路。然而，究竟什么是“轉型”？是業務層面周而復始地“輪轉”，以適應目前一日千里的市場變數？還是結構層面義無反顧地“定型”，以破釜沉舟的勇氣挽狂瀾于既倒？

過去“考”

要弄清貨代企業為何轉型，須把表盤撥轉回至2006年，深挖細探貨代業當時的生存狀態，了解其盈利機制，以及傳統貨代模式一步步走向危機的過程，從而更深刻地了解貨代企業轉型的現實意義。

2006年，那個時候天似染、地如毯、貨物堆成山，商貿人友誼的小船還沒有翻……時值初冬，正是各貿易企業為搶奪圣誕季貿易“大蛋糕”的火拼季。鏡頭定格在上海市虹口區的一棟中小型貨代企業鱗次櫛比的居民樓內，輕輕推開其中一家企業的“朱漆大門”——丈夫正對著電話唾沫星子亂飛地向上一級貨代詢價問盤、訂艙位，妻子在另一邊對穿著毛絨絨拖鞋的腳做著屈伸運動，屋子里的各類單證堆積如山，桌上星羅棋布著針式打印機、公章、法人章和快遞信封等。由于那些年外貿形勢火爆，各種規模的貨代企業如雨后春筍般地鋪展開去——數量浩若星辰的中小型貨代企業，因其操作靈活、溝通渠道暢通，甚至愿意去“搞定”一些大型貨代企業不愿意去“搞定”的繁瑣事務，日益受到當時一些初創的小體量外貿企業或涉外生產廠家的青睞。其中又以一些具有“中國特色”的駐廠貨代企業最引人注目，業內給這些對貨源非常敏感或扎根在貨源地的貨代企業冠以“直客”的名號。找到了“直客”就等于找到了需要出運的貨源，所以“直客”成了二級貨代爭相追逐的對象，而一級貨代由于通常具有雄厚的資金實力，便于與船公司對接，且手頭常有“指定貨”而無法顧及底層的離散貨源，故先天處于這條“食物鏈”的最上層。

梳理一遍這條看似順理成章的“生態鏈”：三級貨代（即前文提到的“直客”）是“生態鏈”的“枝端”，深入整個貨物流轉鏈條的第一線；二級貨代是“生態鏈”的“通脈”，在三級貨代和一級貨代中起著承上啟下的作用——搜羅整理一線資源，匯聚成河；一級貨代扮演著“生態鏈”的“終端”角色，向下進一步整合二級貨代上達的物流資源，向上直接與船公司無縫對接。這個“生態圈”看上去是不是很美？各個層級分工明確——一級貨代考驗資金實力，二級貨代考驗人脈能力，三級貨代考驗鉆營功力——實在像極了傳統直銷模式的“生態圈”。

危機總會在市場過熱時醞釀，并且愈演愈烈。2006年，各船公司受航運業火爆等因素刺激，把新船訂單甚至堆鋪到了2012—2013年。由于2008年的全球金融危機等一系列因素，自2009年開始航運業進入蕭條期，且曠日持久，運力過剩成為業內無法剎住的趨勢，加之破產潮、棄船等負面因素的打壓，運價持續走低幾乎形成死結——成為不可遏制的趨勢。對于外貿企業而言，歐美國家對光伏、輪胎、輪轂等實施的“雙反”政策讓數以千計的相關企業“突然死亡”，而訂單量的逐年銳減逼迫“幸存者”醞釀出臺更嚴苛的成本控制體系——減少中間環節支出無疑是外貿企業前赴后繼祭出的利器。原本生存在承運人和托運人夾縫中相對滋潤的貨代企業，感受到了前所未有的擠壓。

現在“說”

箱量逐年減少、用工成本逐年遞增、資金周轉壓力上升更是以月計……眾所周知的事實是，貨代業目前的利潤率僅能勉強維持在3%～5%，企業普遍陷入由惡性競爭到收入下降再到惡性競爭的多重惡性循環中。眾多的二級貨代，由于生存在夾縫的夾縫中，漸漸淡出了人們的視野，然而由于市場環境進一步惡化，貨代企業甚至來不及消化這部分“分配紅利”，就已經開始要為各自的生存謀劃，借用業內人士的一句話續篇：“轉型！轉型！我們需要更快地轉型！”

3月初，《航運交易公報》記者在一次由上海貨代協會及上海市虹口區航運辦協辦的物流業峰會上有幸與齊聚一堂的物流業菁英們分享交流。與會上諸多大吐苦水的貨代企業掌門人大相徑庭的是，上海煊創國際物流有限公司（煊創國際）總經理朱劍卻聊起了企業的“逆生長”史，引起記者的濃厚興趣并精煉整理其中的“干貨部分”，供讀者一窺貨代企業轉型現狀之豹。

2007年，借著外貿熱潮尚未有明顯衰退跡象的東風，初創階段只有10人規模的煊創國際殺入了貨代行業，經由最初的普貨運輸積淀，與諸如陽明海運、長榮海運等船公司建立了良好的協作關系，貨量分別從原來的不到100TEU/月上升到2000TEU/月及2500TEU/月。2009年，雖然全球金融危機余波蔓延全球，但煊創國際卻因在該年注力于開發東風汽車至中東伊朗和南美委內瑞拉項目業務，開始了第一輪的“逆生長”——跨上50人的中等規模體量，利潤率保持在10%以上的高位。

然而到了2012—2014年，身為多家船公司的一級代理，煊創國際對內受到船公司無利息押金的資金壓力；對外受到船公司業務課長年度箱量指標的考核壓力，加之貨主近乎苛刻的價格要求，企業運作舉步維艱。在回憶起這段“崢嶸歲月”時，朱劍感慨道，作為一個擁有50人的集體，在2012—2014年用工成本驟升的大環境下，企業沒有考慮過用“裁撤冗員”等冠冕堂皇的理由減小團隊規模——優秀的員工團隊是企業的立身之本，而是用更加民主開放的手段來應對所面臨的危機，員工也以一種主人翁的態度自我激勵——企業各方面的營運成本在員工的努力下得到近乎極致的壓縮，老員工通過之前的操作積淀把出錯率降低到了最低點，企業幾乎沒有因為操作層面的問題造成損失。

內功已經練好，煊創國際靜待發展機遇。去年8月12日，天津市港務集團瑞海物流危化品堆垛現場發生爆炸。一時間，有關危險品的倉儲、流轉、安全的話題成為街頭巷尾熱議的話題，國家相關部委會同天津市及時處置事故現場，第一時間將事故各階段動態公之于眾，合理安排事故后事宜的工作作風得到了社會各界的一致褒揚——其中尤以當機立斷地關閉原危化品出口口岸天津和青島港的動作力度為大。各危化品貨主環顧全國，發現只有上海口岸是合理的出口選擇，于是乎大量出運意向涌入上海，其中不乏甚至遠及內蒙古的企業。煊創國際在近年來的業務操作中，積累了大量有關危險品的儲運經驗，面對現實機遇，朱劍連夜與員工一起召開會議，臨時抽調部分營運人員集中力量攻克危險品物流市場——這個舉動就好比海綿被投入一片涌動的“藍海”，在電光石火間，市場前期累積的供需壓力得到了井噴式的宣泄——市場營運人員每天的電話咨詢應接不暇，實單/詢價轉化比到了之前根本無法想象的20%！與此同時，危險品物流的利潤率較之普貨有一倍以上的提升。

在一片熱火朝天的工作環境中，朱劍向記者表示，中小型貨代企業的轉型之迫切不言而喻。然而，如果沒有成熟的企業文化、先期的深厚積累做保障，轉型之路將愈發艱難。當談到轉型的思路時，朱劍說：“專業化和差異化是現有市場環境下貨代企業活得滋潤的安全路徑。只有企業本身夠專業，才能更好地服務于客戶——試想下，人們平時喜聞樂見的乒乓球在國際貿易中竟然屬于危險品，這是包括生產者在內的一些專業人士都未必知曉的。另外，諸如一些合理掛靠港、合理轉港等細節問題，也需要操作人員在平時不斷積累才能發揮效應，所謂‘細節決定成敗。此外，差異化也不是一句隨隨便便掛在嘴上的話，今天‘差異了一片‘藍海，在市場經濟大潮中，明天可能馬上會陷入‘紅海的萬劫不復，所謂‘差異化是不斷地主動求變求新。目前，煊創國際的危險品出口業務占到總業務量的50%。然而天津港、青島港‘禁危令的時效是兩年，預計兩年后危險品出運的市場格局又會發生變化。煊創國際目前正在努力拓展新的渠道，比如相信大家也已經嗅到了東南亞市場的商機。做到專業化和差異化兩點，再輔之以科學全面的員工培訓體系以及嚴苛的內審制度，將人為錯誤降低到最低點，那么貨代企業的成功轉型只是時間問題”。

未來“夢”

煊創國際的成功是貨代企業在目前這種生存環境下通過轉型脫胎換骨的實例，然而對于眾多門檻相對較低的普貨代企業來說，不一定可效仿，但貨代行業作為上海市重點扶持的航運服務性行業，其新陳代謝的速率令人咋舌——據官方口徑，去年上海虹口區內倒閉的貨代企業累計1000余家，而新增企業數卻要大于這個數字。一批“85后”的貨代企業老板和“90后”貨代企業菁英粉墨登場，為這個方興未艾的行業注入了新鮮血液。年輕人的無盡活力和充滿新鮮感的搏擊動力，將會讓這個行業何去何從？傳統的貨代行業正面臨青春之風勁吹的轉型潮。

出生于1985年的上海祥銘國際貨物運輸代理有限公司總經理邵陽是一位在貨代行業打拼了10年有余的職業經理人，之前有過運營兩家貨代企業的經歷。他向記者表示：“相信很多貨代企業負責人都知道要運營一家10個人規模的傳統貨代企業，每月的營運成本一般在7萬元（包括各部門人工成本加房租水電雜費）。假設按照每月企業毛利10萬元，且每一位銷售員在剛開始就都能完成2萬元業績，那么老板一個月除生活費以外，還有2萬元的進賬資金可用以調配和抵御風險。這樣的企業，2009年之后我協助開過兩家，人數規模最多的時候有22人。我從第一家企業的老板處拿到50萬元的營運資金，在經過8個月的運作后，企業的市場名聲和業務量都上來了，只是還是沒能達到老板的預期，討論下來最終還是決定裁員，那些被自己從‘新兵蛋子一步步帶出來的新貨代人，就這么心不甘、情不愿地離開了自己的崗位。”

邵陽若有所思地低下了頭，繼續補充道：“在經歷了令人傷感的‘第一次后，我又獲得了第二個投資人的青睞，當時市場環境比前一次差了很多，好在投入的運營資金提升到150萬元。這次我痛定思痛，決定不再走傳統貨代運營模式的老路，要在e時代開辟貨代電商化的新路徑！有了前車之鑒，我將新企業精品航線增加到兩條，并引入剛投放市場的九爪魚訂艙平臺，請了一批專業銷售人員。一年后，受北美航線熱銷行情的影響，只用了短短8個月收回全部成本，還有了高創收。但市場此起彼伏，船代一再收縮賬期，放大了企業資金鏈問題，再加上大客戶拖延付款狀況頻發，讓原本就緊張的資金問題更是雪上加霜。無奈企業決定賬期分級，讓低利潤的航線客戶買單或縮短原有的賬期來填補高利潤航線賬期的不足，效果明顯，短期內收支達到了平衡，但后果就是低利潤航線的銷售業績大幅度下滑。也就在這個時候我發現，當時通過訂艙平臺過來的貨量不減反增，并且付款很準時，有了這個發現，我騰出多余精力，將之前受業績影響的銷售人員轉移到做美國航線開發，留下客服和平臺操作人員專心維護電子平臺并提供跟蹤服務，根據平臺控制可視化特點，讓企業原有操作配合進行各項改進，提升企業現有的服務質量。這一改變，使原本不能產效的客服人員也能依靠電子平臺改變自身服務意識，每月實現創收。這種‘e時代現象令人更為關注時下各電商企業及其運營模式，放開眼界，尋找適合自己的電商產品。”

《航運交易公報》記者注意到，傳統貨代企業的架構包括操作部、單證部、客服部、銷售部、市場部和財務部，經過電商化的過程，操作部、銷售部和市場部可以整體打包并入客服部，由航線客服負責商務開發和市場推廣，由操作客服負責物流操作和銷售工作。對于中小型貨代企業而言，這種“項目客服”的數量可以維持在5～10人的規模，而一個新手經過3個月的操作歷練后，月薪一般都能保持在5000元以上的水平，這對于維持目前那些90后貨代人的忠誠度和幸福感都是大有裨益的。

上海航運交易所資深分析員馬途表示，電子商務模式讓傳統貨代業的層級架構逐漸趨于扁平化，以前傳統意義上的單證、操作都被推上前臺，成為一線的創收和維護客戶人員。這種改變不僅使貨代業進入一個人員良性精簡時期，也保持了貨代從業人員的穩定性和高素質。但值得注意的是，一切技術手段都只是輔助，在經營理念上逐漸適應“e時代”的要求才是每位經營者值得深思熟慮的問題。同時，馬途進一步表示，現存的企業個案不具備標桿意義，這個行業的普遍轉型模式沒有出現，所有希望保持，或以新形式恢復行業舊時模式和繁榮的企圖只是一個夢，行業的殘酷洗牌不可避免。