項目預算管理存在的問題及對策

文/于倩

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項目預算管理存在的問題及對策

文/于倩

摘要：隨著房地產市場的不斷發展，社會化的物業管理轉型升級愈演愈烈，傳統模式的后勤服務已然無法滿足多元化的需求。本文提出采取項目預算管理及相應對策，來提升企業對資源的統籌安排，為企業管理升級奠定基礎。

關鍵詞：項目；預算；對策；安排；管理

隨著房地產市場的不斷發展，社會化的物業管理轉型升級愈演愈烈，傳統模式的后勤服務已然無法滿足多元化的需求。筆者所在的國有設計院的機關物業，以管理老舊小區為主，外部市場經營為輔。規模小，市場化程度不高。本文旨在通過加強項目預算管理，推動傳統企業管理升級，增強公司現代化財務管理意識，進而為下一步企業的轉型升級奠定基礎。

一、項目預算管理的必要性

財務預算管理是企業內部控制的重要方法。“凡事預則立，不預則廢”。預算管理的目的是服務于企業的戰略目標。它在預測和決策的基礎上，利用預算的編制、執行、控制和分析等一系列環節，加強企業對成本費用的控制，完善企業管理機制，引導企業經濟活動有序進行，保障企業的戰略目標的實現。

(一)項目預算管理是企業預算管理的核心

從內外部環境來看，一方面社會上物業管理轉型升級愈演愈烈，一方面，傳統機關物業由于項目分散，管理層次不清晰，已經成為管理升級亟需要解決的問題。項目預算管理是財務預算管理的最小、最基礎的層級，也是預算編制的起點。通過項目預算和財務管理的結合，不僅可以使各項目人員參與進來，實現企業內部各個部門之間的協調，更可以令管理層深入摸清各項目經營的現狀，從而最大限度實現企業的整體目標。

(二)項目預算是業績評價的重要依據

引入項目化的管理思想，推行以業務為中心的預算管理模式，將基層項目的運行狀況設定到具體預算及監控的全過程。通過項目預算的推行，層層分解與落實預算目標，這樣可以減少預算執行過程中的隨意性，達到對項目的有效管理，從而可以更準確地評價企業的實際績效。

二、目前預算管理存在的問題

(一)編制：傳統預算是由公司預算管理委員會或者財務部門負責預算管理的全過程。預算編制是自上而下的，主要依靠財務部門和管理層的判斷來進行。從戰略管理的角度來看，傳統預算著眼于近期的內部規劃和行動，以財務指標為核心進行規劃、控制。各部門或者項目參與較少、有效溝通不足。這就導致編制的預算基礎不牢，脫離企業各部門、各項目的實際情況，預算指標全面性不夠，難以保證客觀性和科學性。

(二)執行與控制：傳統的預算管理主要強調預算編制，而對預算的執行與控制的重視不夠。由于各部門或項目未參與預算的編制，缺乏各責任部門或項目預算，導致預算指標設置與預算單位實際業務聯系不緊密，執行時責任不明確，指標不清晰，達不到預算管理的效果。由此導致在實際執行中，部分項目或人員未嚴格依照預算為依據，計劃和執行過程中存在隨意性，預算剛性約束力不夠。

(三)考核：預算管理考評大都還采用傳統的業績考評體系，這種體系主要以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價。過分強調財務指標，一方面不能全面準確地評價企業與管理人員的經營業績，另一方面會迫使管理人員采取一些與企業長期發展不一致的短期行為。從企業管理目標看，財務指標最優化的管理標準已經過時，或者說至少很不全面。預算缺乏相應的考核制度配套，執行力將難以保證，預算管理流于形式，非常不利于企業資源的優化配置，也無法充分體現企業戰略管理意圖。

三、加強項目預算管理的對策

(一)完善組織機構設置，樹立項目預算管理觀念

細分的各部門和項目部是公司推行項目預算的根基。針對物業項目區域廣、工作崗位散、安全隱患多、管理難度大的實際，公司可以重新設置組織機構，明確劃分管理部門和下屬項目部。從組織者和執行控制的范圍看，公司、部門、項目三級管理，每個層級職責明確，模塊分工，節點清晰。這就使以項目預算為中心的預算管理模式，可以融入到業務中去，使得各部門、各項目人員均積極參與預算成為可能。

傳統業務模式下對預算管理的認識比較狹隘，無法達到企業預算管理的目的。只有管理層和基層項目對企業整體的目標和各自承擔的目標任務達成共識，預算管理才能實現良好的經營效果。因此，需要公司上下、各級樹立全新的項目預算管理觀念。預算并不僅僅是財務人員的事情。預算是為項目經營服務的，是貫穿企業生產經營的全過程。這是個綜合系統，公司要根據企業的發展戰略，對預算內容重新進行定義和認識，制定長遠的預算管理方案和細則，增加預算的科學性、整體性和可操作性，盡量避免預算執行過程中出現的脫節現象。

(二)合理利用信息化手段，對預算進行流程化管理

企業要順利地開展項目預算管理工作，就必須對現有的經營情況、資金、財務數據進行有效的分析。在互聯網高速發展的今天，很多企業已經積極進行了互聯網+的有益探索，提高工作效率和水平。物業公司盈利空間狹窄。引入信息化手段，實現從傳統服務業向集約型現代服務業的轉變，是公司在轉型升級階段的必然選擇。

公司管理層應從企業整體目標出發，全面分析內外部價值鏈，充分利用信息化技術手段進行預算流程化管理。預算管理具有極強的部門協調功能，而且執行、反饋與評價都是基于不同部門和不同項目進行。因此在企業的各業務流程和管理過程中推行數字化，實現動態的全面預算管理，將為預算編制、執行和控制有力保證。通過項目預算管理的管控，將以項目化管理為主的預算貫穿到公司業務的各個環節中來。管理層可以統籌考慮到各項目和部門之間人員、材料、費用等的預算方案及分配比例，達到控制成本的目的，從根本上提高預算管理的水平。

(三)加強預算控制和分析，保證預算有效執行

項目預算方便對企業各個項目的管理和核算，有助于公司各項目費用開支的控制和預算收入總目標的實現。公司需要建立一套比較完善的逐級審批制度和數據分析體系。根據實際情況靈活設置預算的控制期間，嚴格執行銷售預算、生產預算、費用預算和其他預算，并將年度預算分解為月度預算和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現。

預算在組織實施過程中，財務人員要變被動為主動，及時有效地分析預算執行數據。財務部門通過將實際業績和控制標準對比，來確定差異是否在標準允許的范圍之內。認真分析項目超支產生的原因，積極與業務部門溝通，做出客觀的評價和差異分析，提出控制策略和控制措施。

(四)重視預算考核，防止決算編報流于形式

預算考核工作其實是整個預算管理中的重要一環，考核是對預算完成結果的檢查和評價。管理層必須充分重視預算考核工作，充分發揮預算管理對企業發展的積極作用。

管理層首先要從企業實際出發，制定預算管理制度和考核管理辦法，明確預算編制、審批、執行、調整、評價等各個環節的工作流程和內容，保證預算機制的有效運行。其次，建立嚴格的績效評價與預算執行考核獎懲制度。對所有預算執行責任主體進行考核。將每個部門和項目的預算執行情況與預算目標比較、考核和評價，將預算責任單位和個人的利益掛鉤，利用預算的激勵導向作用，提高責任人的積極性和主動性，實現預算和考核的良性循環。

參考文獻：

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(作者單位：中交水運規劃設計院有限公司)