國際工程項目風險管理組織建設(shè)與團隊管理

邢怡芳，李　崗，郭富權(quán)

(中國電建集團西北勘測設(shè)計研究院有限公司,西安　710065)

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國際工程項目風險管理組織建設(shè)與團隊管理

邢怡芳，李崗，郭富權(quán)

(中國電建集團西北勘測設(shè)計研究院有限公司,西安710065)

摘要：風險管理是項目管理的重要環(huán)節(jié)，它貫穿項目建設(shè)的始終，能否對國際工程承包項目實行科學有效的風險管理，對于成功實現(xiàn)項目成本、進度、質(zhì)量等目標具有重要的現(xiàn)實意義。就目前國內(nèi)企業(yè)對國際工程項目管理現(xiàn)狀進行了分析后，依據(jù)項目管理組織結(jié)構(gòu)理論，設(shè)計了國際工程項目的風險管理組織。為保證國際工程項目風險管理組織高效有序的工作，提出了國際工程項目風險團隊管理的保障措施。

關(guān)鍵詞：國際工程項目；風險；風險管理

0前言

隨著世界經(jīng)濟全球化，中國企業(yè)參與國際工程市場競爭的范圍越來越廣，規(guī)模也越來越大，所面臨的風險隨之也越來越復雜。國際市場的復雜性決定了在國際工程領(lǐng)域的風險因素具有非常大的變數(shù)和不確定性。國內(nèi)工程建設(shè)的傳統(tǒng)管理模式已不適應國際工程項目的建設(shè)要求，對管理者提出了更高的要求。項目風險管理就是要利用科學的方法去識別風險、評價風險，實施有效的方法去控制風險。對風險實行有效的控制，就是采取主動手段盡量擴大風險的有利結(jié)果、妥善處理風險造成的不利后果，以最小的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)總目標[1]。國際工程管理，未知因素較多，許多問題因環(huán)境不同，原有的經(jīng)驗不能夠直接運用，這些都成為國際工程項目風險的來源。因此，建立與復雜的國際工程建設(shè)環(huán)境相適應的國際工程項目風險管理組織和與之相匹配的團隊顯得十分關(guān)鍵。

1國際工程項目管理現(xiàn)狀分析

國際工程項目面臨的風險主要分為：政治風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、法律風險、社會環(huán)境風險、自然環(huán)境風險及其它風險等。在國際工程項目建設(shè)過程中，每年都會出現(xiàn)由于對風險估計不足，導致企業(yè)損失巨大的情況出現(xiàn)。除了企業(yè)本身無法控制的風險(工程所在地的政治局勢動蕩引發(fā)的社會騷亂甚至戰(zhàn)爭，自然災害，當?shù)卣叻ㄒ?guī)的變更，匯率的波動等)以外，還有企業(yè)自身對風險判斷、管理不足情況也時有發(fā)生。如國際項目一般都與總部距離較遠，設(shè)備及材料供應周期比較長，沒有制定周密的計劃安排，造成制造、安裝進度拖延；部分現(xiàn)場地處不發(fā)達地區(qū)，通信設(shè)施落后，造成了信息傳輸不暢，使總部對現(xiàn)場的監(jiān)管力度減弱，有了問題得不到及時解決，造成現(xiàn)場管理不利引發(fā)索賠等[2-4]。以上這些因素都會對工程建設(shè)的質(zhì)量、進度和費用帶來很大的負面影響，最終給企業(yè)帶來的是經(jīng)濟和信譽損失。

圖1　國際工程項目風險管理組織結(jié)構(gòu)圖

目前中國很少有企業(yè)設(shè)立專門為降低項目運營風險的風險管理組織，也沒有專業(yè)的風險管理人員。多數(shù)企業(yè)對國際工程項目風險管理依然是見招拆招式的被動管理方式，只能依靠相關(guān)人員的個人經(jīng)驗。依靠個人經(jīng)驗管理往往具有隨機、易變、主觀等特點，而且，如果相關(guān)人員更換崗位或者離職，這個經(jīng)驗也就隨人員流動而流失，所以這種方法本身也給風險管理帶來了一定的風險，從而影響了風險管理的效果。另一方面，風險管理沒有設(shè)立相應的風險管理責任制，沒有將責任落實到崗位、落實到個人[5-6]。項目經(jīng)理責任制就是其中很重要的一項，只有將風險管理的責任落實到具體的人員，才能保證項目風險管理實施的有效性。

企業(yè)進入國際市場后，項目普遍采用工程總承包模式，這種模式對項目管理的質(zhì)量要求更高，這就要求提高管理的專業(yè)化分工程度。現(xiàn)今國際工程項目實施過程中缺少專業(yè)的項目管理人員，實際情況是幾乎將現(xiàn)有的人力資源全部投入到與項目施工相關(guān)的工作中，而并非是讓專業(yè)的人員去解決專業(yè)的問題，使得無論是進行合同談判、合同管理、變更索賠，還是進度、費用控制總是困難重重。在此過程中，要求管理人員具備很多專業(yè)技能和風險識別及應對能力，并非是普通的管理人員都能夠完全勝任的，必須是經(jīng)過培訓和具有豐富經(jīng)驗的風險管理人員才能完成。

由于國際工程項目存在的風險涉及的范圍廣、來源多，且有些風險一旦發(fā)生，將會給項目帶來無法估量的損失。因此，若要較好地解決工程項目風險問題，則必須建立有專業(yè)風險管理人員的項目風險管理組織結(jié)構(gòu)。

2國際工程項目風險管理組織建設(shè)與團隊管理

2.1項目管理組織形式概述

一般項目的組織形式主要有職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)3種。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又可以分為弱矩陣模式、平衡矩陣模式和強矩陣模式3種[5]。以上幾種組織結(jié)構(gòu)模式，從一般的職能式結(jié)構(gòu)，到弱矩陣式結(jié)構(gòu)、平衡矩陣式結(jié)構(gòu)和強矩陣式結(jié)構(gòu)，再到項目式組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項目管理力度從小到大。因此，當項目涉及的部門越多，涉及的內(nèi)容越新，涉及各部門的利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目管理的組織結(jié)構(gòu)。

2.2風險管理組織建設(shè)

要解決當前國際工程項目管理中存在的問題，首先要確立適應企業(yè)進行國際工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式。無論企業(yè)選擇了職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)還是項目式組織結(jié)構(gòu)，都可以在其基礎(chǔ)上建立風險管理組織。以下就用結(jié)合了職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)特點的強矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式為例，加以說明。

圖1為強矩陣形式的項目風險管理組織結(jié)構(gòu)，在圖1中可以看到，風險管理組織設(shè)有專職的項目風險管理經(jīng)理，由國際工程項目管理經(jīng)驗豐富的高級管理人才擔當。管理團隊還配備了專業(yè)的風險管理人員，包括合同談判、索賠和財務管理等方面的合同管理專業(yè)人員，精通國際商務英語和專業(yè)英語的翻譯，項目進度控制人員，項目費用控制人員，采購或分包管理人員等。在此基礎(chǔ)上，還需要有制度化的專家輔助決策機制，協(xié)助項目經(jīng)理正確分析存在的問題，并協(xié)助項目經(jīng)理進行決策。同時還需要完善的財務管理制度和制度化的內(nèi)部審紀，要有適當?shù)慕∪闹贫燃s束體系進行監(jiān)控。通過充分授權(quán)和完善的約束機制，保障了工程建設(shè)能快速應對復雜局面，同時又保障了項目管理的決策者能照章辦事。

從上面圖1的組織結(jié)構(gòu)中可以看到，國際工程項目風險管理組織獨立于任何項目管理組織之外。這樣設(shè)計的優(yōu)點在于：

(1) 項目節(jié)約成本，人力資源可以得到充分利用。企業(yè)不可能一次只有一個項目在運作，一定是同時進行的項目有多個，并且每個項目所進行的程度不一樣，所面臨的實際情況不同，關(guān)鍵風險問題也有差別，如果為每個項目組配備一整套專業(yè)的風險管理人員，首先是人員數(shù)量不可能達到要求，人員的專業(yè)水平也會有層次不齊，不一定會讓項目經(jīng)理滿意；其次是會造成項目運行成本加大，項目最終盈利降低；最后，有時還會有專業(yè)人員資源閑置浪費的情況出現(xiàn)。

(2) 利于不同項目間的經(jīng)驗借鑒。不同的項目可能會遇到相似的風險問題，不同的風險管理人員在不同的項目團隊中，缺乏橫向相互交流的機會，會導致信息閉塞，成功的風險應對措施得不到及時借鑒，并采取推廣。相對地，失敗的經(jīng)驗也不能及時引起警惕，得以防范，不再重蹈覆轍。

(3) 利于風險管理人員綜合能力的提升。同一位風險管理人員在不同的項目風險管理過程中得到的鍛煉和成長大大多于在一個項目中得到的。例如，讓一位勞務風險管理人員負責3個東南亞的項目，項目所在地有著相似文化背景、風俗習慣和宗教信仰，對這位風險管理人員來說完全不需要一個項目接一個項目的去了解和熟悉情況，可以將時間和精力節(jié)省出來用在具體風險應對措施制定和執(zhí)行監(jiān)控上。

綜上所述，國際工程項目風險管理作為國際工程項目管理過程中可以影響項目成敗的至關(guān)重要的一環(huán)，設(shè)立獨立的風險管理組織顯得尤為必要。新的項目管理組織結(jié)構(gòu)在國際工程項目日益增多的現(xiàn)狀下，將會把企業(yè)從總是被動承擔風險的情況轉(zhuǎn)變成主動防范和應對風險的局面，這樣才能實現(xiàn)項目風險管理最終的目的——降低項目因各類風險所遭受的損失，提高項目的整體盈利水平。

2.3團隊管理

團隊是由2個或2個以上的人組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。從項目管理的角度來說，項目組織是指由一組個體成員為實現(xiàn)具體的項目目標而組織的協(xié)同工作的隊伍。項目組織的根本使命是在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，協(xié)同工作、共同努力、增強組織的凝聚力，為實現(xiàn)項目目標而努力工作[1]。

目前，中國企業(yè)在海外承攬工程項目后，在經(jīng)營項目過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題，給企業(yè)造成巨大損失，通過分析發(fā)現(xiàn)，不是項目在投標過程中出現(xiàn)了漏洞，就是在工程管理過程中的相關(guān)責任人做出了錯誤的決定導致。因此，在國際工程項目實施過程中，有國際項目工程經(jīng)驗的管理人才對于項目風險的控制至關(guān)重要[5-6]。

(1) 選拔與培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理

在項目管理班子中，項目經(jīng)理是關(guān)鍵，這就要求項目經(jīng)理必須頭腦清晰，思維敏捷，能審時度勢地做出決策；能對整個工程項日的進度、費用和質(zhì)量的計劃與控制及工程潛在的風險評估、工程索賠、工程保險及當?shù)囟悇盏茸龅叫闹杏袛?shù)，能做到及時防范與應對。

合格的項目經(jīng)理應具備的技能主要有：

1) 目標明確，并能堅持完成目標。

2) 有較深的技術(shù)功底。沒有較深的技術(shù)功底，作為項目經(jīng)理無法被業(yè)主、管理層和項目工作人員信任的。

3) 在多個不同的部門工作過，與高級主管有良好的關(guān)系。

4) 協(xié)調(diào)能力強，能使項目成員保持振奮。

5) 講求實際，人格成熟，臨危不懼等。

項目經(jīng)理的培養(yǎng)主要靠工作實踐，成熟的項目經(jīng)理都是從項目管理的實際工作中培養(yǎng)成長起來的。對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，讓其以助理的身份協(xié)助項目經(jīng)理工作，或者讓其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目經(jīng)理，并給予其適當?shù)闹笇Ш涂疾臁?/p>

(2) 加速人才培養(yǎng)與引進

目前，中國企業(yè)人才素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)與國際化經(jīng)營的目標還不完全適應。中國的工程技術(shù)人員一般都具有比較深厚的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗，但往往都缺乏經(jīng)濟和管理知識，外語水平低，缺少復合型的技術(shù)人才和現(xiàn)代管理人才。企業(yè)想在競爭激烈的國際市場中取得一席之地，就必須建立和擁有一支結(jié)構(gòu)合理的國際人才隊伍，不斷提高隊伍素質(zhì)和人力資源的利用能力。首先要從單位的內(nèi)部挖掘有潛質(zhì)的人員，提高現(xiàn)有人員的業(yè)務素質(zhì)和綜合素質(zhì)，從現(xiàn)有員工中挑選較為優(yōu)秀的人員，結(jié)合現(xiàn)有工程實際進行重點培養(yǎng)，鍛煉隊伍；其次應打破固有人事管理思路，面向社會招聘所需要的各類專業(yè)人員，充實骨干隊伍；還應加快人才國際化、屬地化的進程，大膽引進。在人才發(fā)展戰(zhàn)略上要有長遠的眼光，應制定中、長期的人才開發(fā)規(guī)劃，搞好人才的資源儲備。

(3) 建立培訓體系

企業(yè)應建立一套完整的國際工程項目經(jīng)理和項目部成員的培訓體系。如，企業(yè)可以聘請資深的商務大師、資深的法律顧問做咨詢和培訓老師，結(jié)合項目施工現(xiàn)場發(fā)生的實際問題，進行分析、指導，得出最優(yōu)解決方案。國際項目管理團隊需要配備專業(yè)的人員，包括合同談判、索賠和財務管理等方面的專業(yè)人員，精通國際商務英語和專業(yè)英語的翻譯，項目進度控制人員，項目費用控制人員，合同管理人員，采購或分包管理人員等，這些也需要相應的培訓體系對相關(guān)人員進行有針對性的培訓和指導，提升他們的外語能力、技術(shù)水平和管理水平。

(4) 實行有效溝通

溝通在項目實施過程中顯得非常重要。溝通不僅是企業(yè)內(nèi)部的，還有外部各方之間的溝通。

企業(yè)內(nèi)部溝通是項目部與各職能部門之間的溝通和項目部內(nèi)部成員之間的溝通。項目部與各職能部門之間的溝通主要目的是要盡量做到目標一致，即職能部門的目標同各項目的目標盡可能一致，特別是在關(guān)鍵節(jié)點上保持一致。

相對于企業(yè)內(nèi)部的溝通，對于國際工程項目而言，外部溝通顯得更為重要。外部溝通主要是項目經(jīng)理與業(yè)主、代表業(yè)主的咨詢工程師、現(xiàn)場施工單位負責人、供貨商等之間的溝通[10-11]。這直接關(guān)系到項目能否付諸實施，能否按計劃完成最終建設(shè)目標。

3結(jié)語

國際工程項目風險管理應該從實際情況出發(fā)，研究企業(yè)自身的特點，在借鑒別人成功經(jīng)驗的同時，有所取舍，走出一條適應企業(yè)自身特點的道路。本文旨在為國內(nèi)企業(yè)在國際工程項目管理中提供一個風險管理的思路，希望對涉及國際工程承包市場的企業(yè)在風險管理和控制方面有一定的借鑒和參考價值。

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Risk Control, Organization Establishment and Team Management of Overseas Engineering Project

XING Yifang, LI Gang, GUO Fuquan

(Northwest Engineering Corporation Limited, Xi'an710065，China)

Abstract:Risk control is the important step of project management. It goes through the whole process of the project construction. Whether risks of overseas engineering project can be controlled scientifically and effectively is significant to realize objectives of cost, progress and quality control for example. After the current status of overseas engineering projects managed by domestic enterprises is analyzed, in the paper, the risk control organization of overseas engineering project is designed based on the theory of the project management organization structure. Furthermore, team management and safety guard measures for risk control of overseas engineering project are raised to secure the efficient operation of the risk management organization of overseas engineering project.

Key words:overseas engineering project; risk; risk management

中圖分類號：TV512

文獻標識碼：A

DOI:10.3969/j.issn.1006-2610.2016.01.026

作者簡介：邢怡芳(1977- )，女，高級工程師，主要從事水工鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計工作.

收稿日期：2015-08-20

文章編號：1006—2610(2016)01—0099—04