目標管理理論在裝甲裝備動用管理中的應用研究

劉宏祥+吳迪+紀伯公+王猛

摘 要：裝甲裝備動用管理是裝甲機械化部隊裝備管理工作的一項重要內容，也是衡量部隊裝備管理水平的一個核心要素。主要依據目標管理基本理論，結合我軍裝甲裝備動用管理實際，提出了目標管理在裝甲裝備動用管理中的應用方法。通過設定總體動用管理目標，展開目標、檢查和業績考評等一系列管理活動，重點克服裝甲裝備動用管理的盲目性和主觀隨意性，以各層次目標為牽引，使裝甲裝備動用管理工作趨于科學化和制度化，從而保證在現有的裝備資源條件下最大化滿足部隊戰備和訓練需求，提高裝備管理的效益。

關鍵詞：裝甲裝備；目標管理；動用管理；裝備管理

中圖分類號：E075 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.10.001

一直以來，裝甲裝備動用管理主要以裝甲裝備動用標準為基本依據，以各項具體動用要求為約束條件，通過動用計劃的擬制和落實，有效地控制部隊裝甲裝備的動用強度和動用范圍。但這樣做很難從全局的綜合角度有針對性地發現問題和解決問題，不利于全面提高裝甲裝備動用管理水平，提高裝備資源的利用效益。

目標管理理論的引入是確保裝甲機械化部隊裝甲裝備動用管理科學化、制度化的有效方法和途徑。它的最大優點是避免了在動用管理過程中過多地關注各種復雜管理要素和約束條件，通過建立管理目標，以目標為導向，在管理過程中有效控制各項管理要素和約束條件，從而有效提高裝甲裝備動用管理的軍事經濟效益，促進部隊裝備管理水平的全面提高，符合裝甲裝備動用管理工作的基本規律特點和要求，具有很強的實用性和很大的應用價值。

1 目標管理的基本概念

1.1 目標管理的特點

目標管理是一種綜合的、以“工作”和“人”為中心的系統管理方式。它是在一個組織中，由上級管理人員、下級管理人員及員工一起共同制訂組織目標，并將其具體落實到組織的每個部門、每個層次、每個成員，與組織內部每個單位、部門、層次和成員的責任成果密切聯系，明確規定每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等的一套系統化管理方式。盡管國內外對目標管理的定義和具體實施的方法不完全相同，但其實質都是強調根據目標進行管理，即圍繞確定目標和實現目標開展一系列管理活動。這種管理主要具有以下特點：①強調活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設置；②強調用目標來統一、指導全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；③強調根據目標進行系統管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；④強調發揮人的積極性、主動性和創造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應環境的能力；⑤強調根據目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的效果。

1.2 目標管理的理論依據

1.2.1 系統理論

管理組織系統是人類有目的地進行集群活動的產物，是人們為了達到特定的共同目標而通力協作的人工系統。可見，共同目標既是組織存在的前提條件，也是管理活動要達到的目的——如果沒有明確的共同目標來統一全體成員的思想和行動，組織就如同一盤散沙，不能形成一個整體，也就構不成系統；如果管理活動不能實現共同目標，當然就沒有什么績效可言，也就失去了組織存在的價值。例如蘇聯《國防軍事管理》一書認為：“軍事組織存在的主要價值就在于它能達成既定的目標”。因此，抓住了目標，也就是捕捉到了管理組織系統的本質，把握了管理活動的關鍵。目標管理正是根據管理組織系統這個最重要的核心問題，運用系統、科學的理論與方法來指導管理活動。由于目標是關鍵，因此，目標管理強調對未來的預測、研究和目標決策，以保證目標的正確性；強調以目標指導行動，圍繞實現目標開展管理活動，確保目標得以實現。

1.2.2 控制理論

在管理的控制功能方面，目標管理的理論根據是目標控制原理。控制是一種有目的的主動行為，管理控制行為的目的就是實現管理組織系統的目標。目標控制就是從這一要點出發，對被控系統輸入目標要求（可觀測、可考核的目標體系）與通過其輸出的目標狀態與原輸入的目標要求進行比較，找出偏差，采取措施，保證目標實現，并以目標達成度為依據來考評管理活動的績效。在活動過程（即系統運行過程）中，依據目標導向原則指導被控系統的行動，由被控系統自行糾正目標偏差，實現自適應調節。因此，對于施控系統（即上級領導）來說，主要抓好“兩頭”，即目標輸入和目標考評。由于目標控制把握住了目標這個核心問題，因此，它既能做到宏觀上不失控，保證目標實現，又能做到目標指導下微觀管控，充分調動部屬的積極性，以適應環境的變化，提高管理組織系統的應變能力。

1.2.3 激勵理論

人是管理的核心和動力，能否調動人的積極性，發揮人的創造性和主動性是管理活動成敗的關鍵。正是從這個關鍵問題出發，需要強調目標的激勵作用。理論研究和實踐經驗都表明，如果一個單位或一個人沒有明確的目標，是不可能激勵集體或其他成員積極工作的。因此，對于提高管理績效來說，加強理想和目標教育，樹立遠大理想，設定較高的目標是極其重要的。由于目標管理高度重視目標的設置，因此它在激勵人的積極性方面比其他管理理論更能體現現代管理的特點。

2 組織總目標設定

組織總目標是組織共同意愿、宗旨和使命的某一階段欲達到的狀態或結果。如果一個組織只有共同意愿而沒有具體實現達成共同意愿的階段性目標，那么共同意愿始終是一個空想。因此，組織需在具備共同意愿的條件下，確定未來運作的總目標。這個總目標是共同意愿實現的階段狀態。事實上，共同意愿的塑造明確了組織行進的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總目標設定的基本方向。組織要做的是在判斷自己資源實力、外部環境的條件下，設定一個既符合共同意愿方向又切合實際的在組織發展方向方面推進的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時間內努力的具體方向和既定的責任。因此，對于裝甲機械化部隊裝甲裝備動用管理工作，首先應根據裝甲裝備動用管理的基本任務和總體要求，即保持裝甲裝備技術狀況良好，最大限度地滿足裝甲機械化部隊的戰備需求和軍事訓練需求，并以此為基點，從裝甲裝備動用標準、動用權限、動用要求和動用規律等方面深入分析，最終確立裝甲裝備動用管理的總體管理目標體系。

2.1 摩托小時總體的儲備標準

摩托小時總體的儲備水平是衡量部隊滿足戰備需求的重要指標。它是反映部隊戰備儲備的一個質量標準。摩托小時總體的儲備水平用摩托小時儲備率表達，計算公式為：裝備摩托小時儲備率=摩托小時儲備總數/（裝備總量×裝備發動機使用期）。

2.2 裝備完好率標準

裝備完好率標準是裝備管理的一個重要定量要求指標，它是衡量裝備技術狀況、戰備程度和管理水平的一個重要評價指標。裝備的完好率既是部隊執行各項任務的基本條件，又是裝備動用管理工作的直接目的，其計算公式為：裝備完好率=裝備完好數量/裝備實有數量。

2.3 教練車梯次儲備標準

教練車形成梯次儲備是我軍裝備循環滾動式動用的重要基礎條件，它是通過教練車的區分動用來實現的，是重點用車、一般用車和控制用車的總體比例和各類用車摩托小時儲備達到梯次儲備的判定標準。

2.4 摩托小時收支平衡標準

年度摩托小時收支平衡是指裝甲機械化部隊年度消耗的摩托小時和年度生產的摩托小時達到收支平衡的判定標準。

2.5 戰備車動用比例標準

作為主要用于完成戰備任務的戰備車，它的動用有著嚴格的限制：一方面，從動用權限上我們有著明確的規定；另一方面，在具體動用的數量上也有著具體的量化標準。

2.6 訓練用車的比例標準

在裝備動用的過程中，勤務摩托小時消耗是不容忽視的一部分，如果沒有嚴格的標準限制，很容易造成資源的浪費，甚至導致部隊在摩托小時消耗限額內無法完成規定的訓練任務。因此，在實際工作中，動用裝備必須精打細算，滿足勤務摩托小時消耗的比例標準

2.7 裝備使用、送修計劃完成情況

根據裝甲裝備動用規定、年度軍事訓練任務、年度摩托小時消耗限額、裝備技術狀況和維修間隔期、修理能力和器材保障情況、勤務摩托小時消耗等擬制的裝甲裝備使用、送修計劃是裝備動用的基本依據，是裝備動用管理的重要手段，也是滿足部隊戰備需求和訓練需求的重要保證。

在裝甲裝備動用過程中，如果不能很好地落實使用、送修計劃，將必然會出現無法滿足具體動用規定和要求的情況，因此，裝備使用、送修計劃的完成落實是裝備動用管理規范化、科學化的首要制度保證，是裝備動用管理水平評價的重要指標之一。

3 組織總目標的層次展開

將已設定的裝甲裝備動用管理總目標按照集團軍、師、旅（團）的三個縱向層次，與上述七個分目標橫向結構進行目標分解，具體來說包括以下三個步驟。

3.1 組織目標按組織體系層次和部門展開

按照集團軍、師、旅（團）三個層次，結合各層次自身的軍事訓練任務和戰備任務需求特點，具體展開各層次的裝甲裝備動用管理目標。這個展開的過程是所謂的“自上而下過程”，但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標，不是最后決定的目標。這一自上而下的工作非常重要，如果不能自上而下展開，組織總目標就可能實現不了，或者組織總目標本身就需要修改。

3.2 各層次和部門目標修訂

集團軍、師、旅（團）各個層次的裝備業務部門根據自身的業務分工和職責要求，結合初步下達的目標進行研究、分析，提出自己的目標，完成目標修訂，并報上級裝備管理部門審核，完成目標自下而上的過程。

3.3 組織總目標分解展開

組織對自下而上的目標與下達目標進行比較，分析差異，征詢下級意見后再進行修訂，然后再下達，下級各方仍可以修正后再次上報。如此反復，最終將組織總目標分解成為一個目標體系，下達給組織相應的層次、部門和組織成員。組織目標下達給每個部門、每個層次、每個組織成員時，要求有下達目標的具體說明、具體要求、自主權限、完成后的激勵等，使接受目標的每個層次、每個部門和每個組織成員有明確的工作方向，有明確的責任和行為激勵。

4 目標完成檢查和業績考評

目標管理這一方式的核心思想就是將目標分解、下達，使其成為組織每個層次、每個部門和每個單位工作業績的衡量標準。因此，目標管理全過程中最后一個重要工作就是根據初期下達的目標對各方工作和業績進行檢查和考評。對于裝甲裝備動用管理工作來說，目標完成后的檢查與業績考評并非同一項工作——前者需要在裝甲裝備動用管理的過程中實時進行，經常性地檢查和指導，并給予必要的資源支持和制度支撐，幫助下級結合自身的戰備任務和軍事訓練任務進行不斷的修正和調整，確保下級部門和組織成員完成相應的目標；業績考評是裝甲裝備動用目標管理全過程中的最后一環。正確、公正地判斷每個組織成員的業績和工作努力程度是實現裝備動用管理總目標的關鍵。裝甲裝備動用管理是裝甲機械化部隊一項經常性的業務工作，需要每一個管理人員充分發揮主觀能動性，不斷提高自身的業務能力，確保各項動用計劃的落實，否則各項裝備動用要求將難以落實，最終動用管理總目標也難以實現。因此，完善業績考評的評價體系，制訂科學的考評制度是裝甲裝備動用目標管理的重要保證。目標管理這一管理方式，考評看重的是所完成的與目標的差異程度和業績。

目標管理過程中的業績考評主要有以下兩種方式：①組織各層次、各部門、各個成員自我考評，即自己對照目標和工作業績來判斷完成得如何——好或差，或尚有差距，或有經驗；②組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評，考評過程也是對照工作業績與下達的目標進行分析、評判。實際上，這兩種方式各有利弊，在組織成員自覺性高、自我管理能力強時，可采取第一種方式；否則，采取第二種方式。有時，可以同時采用兩種方式，即先由組織成員自我評價，然后由上級部門復評。評價時，務必公正、客觀、實事求是。

5 結束語

在裝甲機械化部隊裝備管理工作中，裝甲裝備動用管理工作處于核心地位，其科學性直接關系著部隊的建設和發展。隨著裝備建設的發展和保障模式的轉變等，如何更好地配置裝備資源，最大限度地滿足部隊戰備需求和訓練需求，找出裝備動用管理在軍事效益和經濟效益之間最科學、最合理的平衡點，這些問題的科學解決已經變得越來越緊迫，越來越困難。引入目標管理的基本理論和方法，改革裝備動用管理模式，是從根本上解決裝甲裝備動用管理難點的有效方法和途徑，也是值得我們深入研究和探索的重要發展方向。

參考文獻

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〔編輯：劉曉芳〕