如何應對“Uber綜合征”？

楊筱卿

以Uber為代表的新型商業模式顛覆了傳統行業，這讓全球的高管們備感壓力。

互聯網時代，顛覆隨時都在上演。

Uber、滴滴顛覆了出租車市場，Airbnb顛覆了旅游住宿市場……利用新技術和新模式進行創新的企業日漸增多，它們幾乎向每一個行業滲透，而它們不僅改造、顛覆了原來的行業，并以迅猛的力量席卷一切。

以Uber為代表的共享經濟模式，已經讓全球的高管們備感壓力，甚至被稱為患上了“Uber綜合征”。

局外入侵者成最大威脅

此前，企業高管還能覺察即將到來的競爭威脅。因為，競爭對手一般來自同行業，它們或產品更好，或服務更好，或價格更低。這樣的情況往往容易應對，企業可以通過提高產品和服務質量，擴大產品和服務的范圍，或者以更高效、更具創新力的方式開拓市場，就可以抵御競爭。

但如今，行業之間的界限越來越模糊，而行業的競爭，不再是內部的重新洗牌，一些業務模式完全不同的企業也紛紛入侵傳統市場，比如基于共享經濟模式的企業。它們往往瞄準價值鏈中的關鍵環節，繞開傳統的市場參與者，獲得對客戶關系的控制權，使其他供應商靠邊站。

這些入侵者，通常是互聯網巨頭或者創業型企業。比如：阿里巴巴將觸角伸到銀行的傳統業務，支付寶改變了人們的支付方式。而一些創業公司通常沒有任何基礎架構，因為它們使用其他企業的資產，但它們在搶奪市場份額的時候，往往悄無聲息。

正因如此，全球的高管們才會如此緊張。以往，這些高管認為新的競爭對手來自同行業和其他行業的可能性基本相當。可現在，他們更擔心來自其他行業的入侵者。

做火炬手型企業

然而，也有少數的企業如同火炬手，發展迅速，具有創新力。因為它們在流程上更簡化，在管理上更扁平化，力圖減少官僚主義，讓制度變得更靈活。

要想應對新的入侵者，IBM全球企業咨詢服務部大中華區總經理Gregor Pillen指出：傳統企業要向火炬手企業學習，勇于探索不熟悉甚至陌生的經濟領域，同時保證自己的核心競爭力，在變與不變中保持平衡。

在他看來，首先要在市場前線布局敏捷的“偵查員”，因為這些“偵查員”能夠幫助企業更了解全局，也能幫助企業獲取信息。而這些信息比大趨勢對企業更為有用。其次，建立生態圈時，要和大家分享關鍵資源和思想，這樣才能探索更多的領域，獲得更多的知識。再次，要在生態圈和生態鏈中扮演重要的角色，掌控自己在這個生態鏈角色中的能力。比如BAT都有非常明確的生態系統，保證他們在生態系統中的鏈接有效。因而，一定要在生態鏈有自己的位置。最后，要去KPI。因為經營得最好的企業，并不一定是以KPI為中心，而是以在生態鏈中的角色為中心。世界在不停變化，一些企業在生產新的產品和提供新的客戶體驗，另外一些企業在改變他們對用戶端的處理方法，創造新機會，來判斷哪些是最好的。而有時候，KPI并不是最好的判斷標準，反而是用戶的體驗，來決定你的產品與服務，用戶認為最好的才是最好的。

提防被顛覆，不如主動變革

對于傳統企業而言，與其提防或者害怕被顛覆，不如主動選擇變革。

作為工程機械制造領域的一個標桿，三一重工堪稱火炬手企業。眾所周知，工程機械制造行業是靠銀行貸款支撐的重資產消費行業。購買設備，大部分要靠融資和金融解決方案運作，這就為三一重工帶來了將金融與產業相結合的發展契機。三一重工正在申辦保險牌照，并將申辦銀行牌照，然而，與傳統的保險和銀行業務不同的是，三一重工將依托互聯網和產業大數據來打造專業銀行和專業保險。

在面對新型商業模式的沖擊時，一個企業不可能重塑所有的經營模式，也無法聚集所有年輕人的創新能力。因而，三一重工的做法是：設立風險投資基金，并創立產業孵化園，在智能制造相關領域發力。

“我們以用戶為中心，布局業務流程，將市場向前延伸。圍繞用戶，發現他們的需求，進行跨界創新。”三一重工高級副總裁賀東東總結他們的做法。

主動變革，不僅僅基于外部環境的變化，更要在企業內部“動刀”。

新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花認為，現在不是預測未來，而是未來正在發生，這要求管理團隊有強大的能力不斷創造未來，因而，整個隊伍的能力要求也將完全改變。為此，新希望六合也在進行著自我變革。

一是將整個組織變成更加平行、網絡、小型的結構。這樣做是因為，大型組織無法做到更好的應變能力。

二是和不同產業的人合作，從消費端到食品加工端，對產業鏈的上下游全面開放，這樣才能釋放創新能力。

三是與顧客的溝通更為重要。以前重點在于做好產品，現在則是與顧客并肩前行，這才是更驕傲的事情。

四是內部協作。如果內部不能協同合作，新事物就無法存活。只有互相尊重、欣賞、包容，創新能力才會迸發出來。

（本文內容來源于IBM發布的《重新詮釋邊界：來自全球最高管理層調研的洞察》報告以及“IBM2015年全球首席高管研究——前瞻未來·決勝下一波技術浪潮”論壇）

責任編輯：朱麗