激勵銷售員不能只靠錢

安吉斯·索特納斯

一個公司需要多少名銷售員？怎樣劃分銷售員的工作區域，從而平衡其工作量與市場潛力，最終實現利潤最大化？為揭開謎底，我創建并應用了多個復雜的數學模型。1983年，我任西北大學凱洛格商學院教授時，得知很多公司極其推崇這項研究觀點，我和同事浦拉哈·辛哈（Prabha Sinha）成立了ZS咨詢公司。如今，這家公司是全球最大的銷售咨詢公司之一，我也成為了管理和激勵銷售方面的權威人物。我的研究一直還在關心三個問題，即為何公司過于依賴薪酬制度、為何區域經理對成就高績效銷售隊伍至關重要，以及經過他多年觀察，銷售領域發生了哪些變化。

傳統薪酬制度弊端

公司制定銷售薪酬制度時，最常犯的錯誤是什么？企業往往過分或不充分刺激重點產品的銷售，導致銷售人員工作不到位，這是一大典型錯誤。或者它們付給優秀銷售員的薪酬太少，沒有善待“千里馬”。它們有時會因某個銷售員的工作區域業務多而多付他薪酬，也就是說，它們投資的是區域，而非人才。有的公司還會設定不切實際的目標或指標。如果目標太低，銷售員無須太用功就能很快完成指標，并贏得高薪。一旦這些銷售員習慣拿這種水平的工資，再降低標準就難了。另一方面，若指標太高，銷售員就會放棄努力，消極怠工，或者他們會將配額推遲到下個發薪期完成，因為那時目標會被調低。

過去30年里，公司設置指標的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多區域潛力的精準評估數據。此外，由于公司開始運用分析學，并擁有了較多專業知識，它們制定激勵方案的能力也得到提升。你可以借助分析學預測而非猜想，方案改變后會得到何種結果，比如整體收入狀況以及誰會因此得益或受損。你在實施方案前須了解，公司業績最佳者是否會因新方案而利益受損。

銷售領導者是否過于依靠薪酬制度來激勵員工？盡管多個因素都能激勵銷售員獲得成功，比如銷售隊伍重組、雇用優秀銷售代表、選擇不同銷售經理和提供更有效培訓，但多數因素要在很長時間后才能起作用。改進薪酬制度雖只是因素之一，但操作相對容易，而且見效快。此外，薪酬制度很難盡善盡美，所以總有改進空間。幾乎所有的方案都會有薪酬不合理分配的缺陷。無疑，酬勞過低的銷售員發現后就會奮起抗議。

針對不同銷售員要制定不同的薪酬方案嗎？有人認為，私人定制式薪酬方案有一天會大行其道，屆時銷售人員就可以選擇自己想要的內容和獎勵。我不太確定是否要贊同這個觀點。這種方式存在風險，比如銷售員做了錯誤的選擇，他們會后悔不已，公司也因此付出巨大代價。

多數公司薪酬的激勵力度是否合理？

自由銷售額指某區域銷售經去年努力在今年所簽的訂單，因為這些銷售額的存在，有些公司沒有真正了解到薪酬制度對員工的激勵力度。在很多產品品類中，如果你在前一年簽下訂單，極可能不費吹灰之力就能在本年度續簽訂單。銷售員因自由銷售額而獲得的傭金或獎金，我們稱之為“隱藏收入”。因為這部分激勵性薪資是自動生成的，所以很多公司不會將之記入薪酬方案或銷售目標內。公司也許認為，如果銷售員的收入60%來自工資，40%來自傭金，就能有效激發員工積極性。但如果銷售員簽下多個自由銷售額訂單，他們85%的收入實際上來自工資，15%來自傭金，這個比例的薪資結構對銷售員的激勵較弱。

你曾指出，許多銷售薪酬方案都過于復雜。為何公司傾向于制定復雜方案？

很多公司的薪酬方案都存在這一嚴重問題。我曾見過一些方案，其中規定了多種支付方式，設定銷售目標達28個之多。之所以出現這種狀況是因為多個市場營銷經理都想吸引銷售關注他們的品牌。但人不能一心多用，銷售最多完成4到5個目標，而且如果方案內容只影響15%的激勵性薪水或者更少的話，他們就覺得毫無意義，可能不予關注。有人認為，銷售程序復雜或產品種類繁多的公司需要復雜的薪酬方案，但我對此不以為然。IBM有一套復雜銷售程序，而且許多產品和服務也很復雜。可它的薪酬方案只有三個組成部分，而且你在一張名片上就能寫清楚。

公司是否可以根據工作量，比如打電話次數，而非訂單數量決定銷售薪酬呢？這也是不可行的，在多數行業內，銷售人員即使沒有激勵性薪水，薪酬都相對較高。只要他們保證一定工作量，比如打足夠多推銷電話，就能獲得薪酬。但如果銷售完成基本工作就拿到薪水，這就是管理者的失職，因為他們的工作就是確保下屬努力工作。公司不應按工作量付薪酬，原因有兩點：1）工作量很難評估。人們總是報喜不報憂，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量導致銷售員工作強度加大，工作質量下降。

去中介化，或者說銷售功能對公司營收有多大影響？首先是因果關系，即如果你不能影響結果，你就不應該因結果而獲得獎賞。你是在某汽車銷售員勸導下買了部車，還是他只是和你討價還價，又做了些文書工作而已，因為你可能早在進入展廳之前，就在網站上瀏覽一番，并決定好買什么車了？

另一概念是可評估性。你真的能準確評估出單個銷售員簽下的訂單數以及帶來的收入嗎？尤其是在B2B銷售中，大型銷售團隊為全國性客戶服務，你很難針對個人業績進行評估。我見過很多銷售員，他們都說不清楚自己的傭金是怎樣算出來的，因為作為團隊中一員，他們的個人所得是一個不知道哪里來的愚蠢運算法則算出來的。

如果你想讓激勵措施見效，那就考慮一下因果關系和可評估性，但在很多行業中，這兩個因素都逐漸被忽視，甚至有人提出，公司應降低激勵性薪資。到目前為止，大多數公司還沒有這樣做，因為激勵機制已融入文化中，而且公司擔心，一旦放棄這一機制，最優秀的銷售員會另謀高就。

全球化正在改變公司對銷售員的酬勞方式嗎？一些跨國公司想在全球范圍內使用同一種薪酬方案。我無法想象這怎么運作。你要用同一方案酬勞美國、泰國、墨西哥和丹麥的銷售人員嗎？各地稅收制度不同，比如在斯堪的納維亞半島，激勵性薪水的稅比工資稅高一大截，所以如果在當地人的薪酬中，激勵性薪水所占比例高的話，那他的收入反而減少。在中國、印度、拉丁美洲，銷售人員反而傾向于拿激勵性薪酬占比高的工資。話雖如此，全球統一的薪酬激勵指導方針和基本框架也有一定作用。本地團隊可以借鑒全球方案來權衡銷售員的酬勞方式。好決策既要反映本地市場的需要和文化，也須與公司業務以及薪酬戰略和理念保持一致。

關鍵是促成銷售交易

過去幾十年中，關于改變銷售方法的討論不絕于耳，例如，從“解決方案式銷售”過渡到“挑戰式銷售”。這很重要嗎？雖然用詞不同，但說的都是一回事。有些銷售方式太制式化，很多人非要歸納出放諸四海而皆準的方法。有的銷售領導者喜歡使用制式化的方案，這樣他們就能夠控制工作量。但銷售員不是機器人。我認為，客戶各不相同，因此銷售人員要理解并適應每個客戶的不同需求。企業應聚焦于那些真正可以促成銷售交易的做法，比如關注雇傭及管理層面，而不是強調要想完成交易，銷售員需要準確講出哪些推銷詞。

為何區域銷售經理如此重要？很多公司會提拔優秀銷售員到銷售管理崗位，但兩個崗位所需技能不盡相同。管理他人非常困難。如果我告訴你，你現在所做的采訪很糟糕，你真的想聽到這個評價嗎？有人積極回應批評，有人則消極抵觸。同樣，管理者沒法單槍匹馬就使買賣成交，所以教導員工，使之進步才能完成指標。這挑戰很大。在銷售員崗位，“我”和“我的工作”是重點。但在管理崗位，“你”和“我怎樣幫你成功”才是重中之重。優秀的管理者能夠提高員工的銷售能力。難上加難的事是：內部選拔出的銷售經理往往和下屬是朋友關系。但銷售經理一職至關重要。糟糕的銷售員會影響局部區域的業績，但糟糕的銷售主管影響的是整片地區的業務。

你在銷售領域這幾年，有沒有發現進入銷售領域的人的素質或態度有所改變？銷售人員的年齡跨度大，職業意向也不盡相同。千禧一代可能要求生活質量高一些，工作更有意義。嬰兒潮一代想要舒適的退休生活。夾在這兩代中間的人也許在為經濟有保障而奮斗。完善的薪酬方案應顧及到以上所有目標。

科技無法完全取代銷售員

我在很多咨詢工作中都用數學來優化銷售，也經常談到軟議題，特別是文化因素對銷售結果的影響。文化很重要。最出色的銷售管理者通過行為模式和故事分享來塑造文化。我曾請一個心臟除顫器公司的銷售副總裁來西北大學給我的學生演講。他出現的時候一臉倦容。原來他昨天為得知客戶的產品體驗，開著救護車在芝加哥城里轉了一夜。這說明他用心傾聽客戶的聲音。這樣的故事就會被傳頌。文化與選擇相關，它迫使你作出某種選擇。薪酬方案是文化的一部分，它告訴管理者，公司需要他們作出什么選擇。盡管如此，我認為銷售分析學也很重要。在大數據時代，其重要性越發凸顯。

你怎么看科技初創企業對銷售隊伍的管理？

它們中很多公司都需要幫助。許多公司雇用的領導者都是極其聰明的人，但他們缺乏銷售經驗，所做的一切事都只注重速度，而且一旦不成功，就將問題擱置，過段時間再解決。領導銷售隊伍須充分理解銷售系統，但在新行業和新公司中，銷售人員很少這么做。

有些創新專家指出，銷售人員可以為公司提供創意。企業真的會讓銷售人員在這方面發揮作用嗎？

如果公司沒有捕捉銷售人員創意的體制，他們就不會提供好點子，因為那根本不是他們的工作。但他們在與客戶溝通中確實會收集信息，而公司應有一套流程來捕獲這些信息。

如今，公司與現有及潛在客戶聯系的工具是社交媒體、電子郵件、視頻會議和在線研討會。未來將會有更多電話銷售和內部銷售，全國性客戶或重點客戶也會增多。在很多領域，面對面銷售都會減少。銷售員一職還會繼續存在，是時候建立新的驅動機制了！