關于人力資本效益管理的思考

吳清梅

摘要：HR要實現價值提升，成為名符其實的戰略伙伴和業務協作伙伴，面臨著諸多挑戰。文章將從分析人力資本的特殊性入手，將其作為公司經營發展的核心生產要素，以提高人力資本效益為目的，分享人力資本經營的一些理念與實踐。

關鍵詞：人力資本；效益管理

證券行業是典型的資本密集型產業，這里所指的資本不僅是金融資本，更包括人力資本。人力成本是證券公司成本支出的重要組成部分，其占營業收入的比重更是逐年攀升到40%以上。因此，人力資本的效益管理是證券公司經營的重頭戲，更是HR的價值體現。相對企業其他部門的職能而言，HR經營的是“Peopie Business”，HR可通過人力資本的有效經營直接為企業創造價值。那么，如何將人才與業務驅動因素相結合、如何優化組織和流程來提高效率、如何變革人力資本價值的創造方式、如何有效控制人工費用成本、怎樣衡量人力資本投資收益等也都是評估人力資源ROI的重要指標。

一、樹立人力資本效益管理的意識是提高人力資本價值的前提

人力資本理論最早是由諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨先生提出。該觀點有別于人力成本論，即是資本，對其的投入就可能為企業帶來經濟效益，而且可能是顯著的經濟效益。管理者只有了解了人才作為資本的屬性，才有可能在日常的經營管理實踐中有效管理人才、合理使用并盡可能發揮其作用，發揮資本的增值。

首先，人力資本作為特殊的資本，相比其他資本具有活性特征：并且有自我開發/提升功能和自我激勵的特性，也就是因為其活性資本的特征，隨著技術的進步，人才逐漸在企業生產經營活動中處于主導地位，并成為支配其他生產要素（獎金、設備等）的主導因素。

其次，人力資本具有自我增殖的屬性。相比勞動力，具有一定素質的技能人力資本能對生產結果起很大的推動作用，而這些推動還并不取決于人力資本的數量多少，更多的完全取決于高素質勞動者的主觀意愿和創造能力。當這些勞動者的主觀能動性和創造力得到足夠充分的發揮，就會給企業帶來持續不斷的經常效益和社會價值，并在同時實現人力資本的價值增值。

人力資本具有活性、增殖性，是企業生產必不可少的資本和源泉，但從根本上來說，人力資本又是并不屬于企業的生產資本。對于管理者而言，唯有清楚地認識這一點，才能就如何發揮好人力資本的效益找到正確的路徑和解決方案。也就是說，勞動者本人能就其對勞動產出的數量和質量也絕對的自主權，人力資本的增殖與否以及增殖多少幾乎完全由勞動者本人決定。

作為企業員工，每一個人都具有主觀能動性，如果企業有效的發揮綜合效能，員工創造價值和利潤的能量是其他任何資源所不能比擬的。怎樣激發勞動者的智慧和主觀能動性在企業進行價值創造？怎樣使組織和人的效率發揮到最佳？個人認為企業最佳的人力資源管理實踐是企業中所有管理者懂得怎樣用人、怎樣培養人，而HR必須做出的貢獻是宣導、培訓和輔導管理者怎樣更好地用人和培養人。只有所有管理者樹立了人力資本效益管理的理念，并不斷提高用人和培養人的能力，人力資本的效益才會提高，企業才會創造最佳效益。

二、合理配置人力資源是有效人力資本效益管理的基礎

近年來，人力資本的投入與維護成本呈不斷攀升趨勢，進行有效的成本管理并優化投入產析，對整體經營效果有著舉足輕重的作用。簡單地說，“減員增效”或q曾員增效”可以成為企業最為直接的提高企業效益的舉措。然而，人力資本被作為一種特殊的生產要素，不僅具有增值特性還是企業經營活動的主體，的確是推動物質性生產資本擴張的動因和源泉，而不斷匯聚、挽留符合企業發展生產經營所需要的勞動力已成為企業最基本也最重要的經營活動。特別是在金融行業，一些高端人才的加入對業務是有本質影響的。

人員配置也是衡量人力資本效益的指標之一，正因為如此，在人力資源配置時，首先要根據業務的特性和發展階段，評估在企業內部是建立矩陣型還是金字塔型的人才架構，再清晰定位各崗位的職責、建立勝任能力模型，并圍繞這些要素進行人力資源配置。舉例來說，在公司的項目人員安排時，是配置項目經理級別的員工去參與，還是配置更資深的高級項目經理，怎樣的人力成本配置才是最為合理最為有效的。如果不從組織層面、人員配置層面來思考這些問題，而僅僅是從績效評估、企業文化，甚至激勵制度等方面來做決策，都將不能很好地起到決定性作用。

其次，在人才招聘上，應根據崗位的需要，選聘最為合適而非最貴的人員：具體到HR來說，不僅需綜合評估候選人的性價比、跟蹤新聘人員的投入產出比，甚至還需根據項目/業務的進度把握的是新進人員數量/結構、資質高低及到崗速度間的平衡。

第三，梳理并不斷優化業務流程，持續提高人力資本的運營效率。

毋庸置疑的是，人力資本是依附于人體而存在/發揮作用/增值的，因此，除了選好適合的勞動者，還要將無形的人力資本與有形的物質資本有機地結合，內部的信息流程、決策流程、匯報關系等等都會在一定程度上影響人力資本的產出效益。

在符合防火墻等合規方面要求的前提下，在組織構架設計、業務流程管理方面，持續進行流程的重組和優化，可以起到節約資源、提高效率的作用。舉例來說，公司內部幾個部門都有配置產品設計、行業研究的崗位，通過業務整合、或者以跨部門項目組的方式來完成菜項任務可更為有效的資源整合。

三、加強對薪酬福利投入產出分析，持續提高人力資源的效用

通過前文分析不難發現，人力資本是企業經營活動中投入的各項要素資本中最為活躍又最難以把握、最不可或缺的關鍵要素，一流的人力資本投入才有可能成就一流的事業。從人力資本的特性來說，正是其活性特征為其在企業的高回報/持續自我增值提供了現實的可能：而人力資本的流動性，又使得企業負責人在使用這項特殊資本時要盡力考慮減少優質的人力資本的流動性，以便其能充分、持續地發揮其資本效能、實現利潤。所以，怎樣能夠吸引有能力有意愿還做成事的人才加盟并留在企業。為企業的發展持續做出貢獻，就成為擺在所有經營管理者面前的最重要的命題。

明星分析師、保薦代表人不斷走高的薪酬從一定程度上反應了證券行業內人才供應的狀況，因為在人力資本密集的金融行業，相對資金等其他資本而言，優秀的人才的稀缺性、供不應求更為明顯，金融行業在高速發展，與此相對應的是適用的人才的生產周期長，總量稀缺明顯：由于人力的資本屬性，逐利性導致其總是從利潤較低的組織向利潤高的組織流動。因此，從這個角度而言，有競爭力的現實的薪酬總額、薪酬結構和薪酬制度，會在一定程度上限制人力資本流動。

在面對人才外部競爭的同時，企業同時需應對內部經營的壓力，經歷2007年的大牛市，證券公司的業務和人員規模都得以不斷擴張，但在金融危機特別是從2011年的股債雙熊走過之后，不得不變得更為謹慎，為了實現公司的戰略目標，需要投入怎樣的人力成本？標桿是什么？衡量的標準如何？

從人力資本效益分析角度來說，需要關注的是一系列的人均產出指標，即企業在員工身上投入一塊錢，能產生出多少的收益？這些指標在計算時有各種口徑。在其他生產要素沒有變化，當且僅當員工效率提升/能力提升所帶來的產出大于企業在獲取員工能力時的投入，才是有正效益的人力資本產出，才能成為經營意義上的人力資源。

這要求企業不得不從一個更長期的角度來考慮問題，是否給員工漲薪，漲薪多少才是可以承受，投入之后到底會產生怎樣的效益？這需要企業非常關注人均產出的指標。由于人工成本是剮性的，正常情況下，人力成本只會不斷上升，一旦行業不景氣，企業經營狀況不佳，效益下滑，或者資本市場進入熊市，資本收入增長率全線下滑的時候，問題將更加凸顯。

鑒于以上的分析，在談到人力資本的投入產出分析時，企業必須拓展視野，這里就著重介紹一項特別員工福利：“員工幫助計劃”。所謂福利已不僅僅是過節慰問、年休假、健康日那么簡單，企業靠合理的薪水將人才招聘進來，但要長期留住所需人才，福利措施的作用不容忽視：若企業真正“以人為本”，注重個性化的員工后顧之憂解決方案，其積極作用和效用也是難以估算的。

從業界的實踐經驗來看，契合員工內在需求的“幫助計劃”會有事半功倍的“杠桿效應”。有的企業是在企業的HR部門設置專門崗位，負責解決核心人才的戶籍、住房、醫療、教育乃至任何的突發事件的處置，目的就是一個，急員工所急，憂員工所憂，以機構的力量和影響力幫助員工解決實際困難，讓員工能全身心地投入到工作中。

結合國內外的特別福利方案的實踐經驗，在資源有限的前提條件下，人性化的福利解決方案是投入產出比更高的人力資本投入，企業針對員工、員工的父母、子女的健康、教育等制訂有針對性的福利措施，會讓員工感知、然后感受，最后是感恩，如果這三方面的作用都很好地發揮出來了，將會大大提高員工的滿意度和歸屬感，并在留人過程中發揮了巨大的作用，這不僅能直接提高人力資本的效益，還將對企業品牌產生正面效果。

據資料介紹，20世紀末，美國負責員工福利的相關部門研究發現，在其他因素沒有變化或者變化不大的情況下，企業投入1美元的成本用在“員工幫助計劃”，能帶來的直接間接收益約為7美元，投入產出比高達7倍。著名的美國《財富》雜志，一年一度的最佳雇主評選，其中2/3的投票來自于參評企業的員工，從過往經驗來看，雇主品牌出色的企業的員工，他們不僅看重個人工資性收入的高低，往往會更為看重“員工幫助計劃”等特別待遇的廣度和深度。

四、激勵在有效發揮人力資本效能上具有不可替代性

通過前面分析，不僅意識到人力資本的重要性，也明白了其活性特征，“患多寡，更患不均”，在資源有限的前提條件下，如何最大限度地提升人力資本的效益是企業管理者所面臨的重要命題。

首先，企業管理者應建立盡量客觀、合理的績效評價體系，通過對業績貢獻作歸因分析，準確地衡量人力資本對當前及未來業績成功所產生的價值。

其次，把薪酬體系和績效考評結果鏈接得更為緊密。在設計績效評分的等級和擋次上，等級更為細化，考核等級由三檔增加到五檔或者更多檔，這樣一來，就意味著績效考核結果的差異化增大，從而使與其直接掛鉤的薪酬福利體系更加豐富，績效不同的薪酬差異化程度也增大，根據績效結果的薪酬給付將可更清晰地體現業績貢獻，從而集中優勢資源給最為優秀的核心人才，從而提高薪酬的效用。

更為重要的是建立“公平、公正”的績效文化，人力資本與其他的物質資本的顯著不同就在于它的活性，亦可稱為“人性”。尋求被尊重、追求歸屬感、富有榮譽感等都是人力資本精神方面屬性的具體表現。人力資本的自我增殖使其具有可激勵性，舉例而言，當一個企業的員工薪酬激勵水平越高，正常情況下，員工的工作主動性、投入度會越高，同事之間的業務協作意愿就會越強，對客戶的服務到位、業務的達成率高從而使企業的經營狀況越來越好，經濟效益越來越好。這種正向循環的關系被一些管理專家總結為：

（組織）績效=F（員工能力*員工激勵）

美國哈佛大學著名教授通過長時間的研究和海量的證實分析發現，在企業經營上，如果員工是按時計酬的話，一般情況下員工的能力只發揮20%-30%：而一旦企業重視人力資本，并對員工投入有競爭力的資源，讓員工感受到被充分激勵的話，其能力有可能發揮80%-90%。從這一簡單的數字可見，這中間的50%-60%便成為投入在員工身上的激勵的產出。

在企業管理者日常的經營和管理工作中，只要企業管理者充分認識到人力資本的特性，并遵循人力資本的特性和規律，參照管理學界的最佳實踐，不斷完善內部管理與激勵體系，就有可能充分激發員工的主動性和積極性。

五、推動組織效能分析，使HR成為企業價值貢獻者

綜上所述，人力資本是企業經營的核心資本，但其數量并不與效益的直接正相關，是其直接函數，企業效益的好壞關鍵是取決于企業的人力資本質量，以及人力資本的效率。

公司前些年開展過工作飽合度調查，投行團隊也曾經進行過業務人員的產出分析。人力資源部也從前年開始編制人力資源的白皮書，嘗試對人力資源進行盤點，并積累人力資本效益的數據。2011年下半年，企業管理者又通過同業交流及與外部咨詢公司合作等獲取同業的人力資源配置、人均產出等關于人力資本效益的相關數據，逐步建立并不斷完善指標體系，了解企業的整體績效和運營效率、人力資源投資的有效性、人才管理的效果和效率、人員配置的有效性等。

只有將人力資本效益跟企業業績作有機聯接，建立各項人力資本效益指標的歷史數據庫，同時透過與同業間的數據比對來尋找提升人力資本效益的突破點，并在此基礎上，針對如何持續提升企業人力資本的管理作持續思考和實踐優化，就有很大的可能提高人力資本的產出效益，從而推動企業經營業績的不斷增長。