現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設研究

畢司虹 汪海燕 胡光景

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，企業的發展越來越取決于關鍵人才中復合型人才的數量和質量。在基層供電企業中，班組長在班組扮演著關鍵性的角色，其能力的高低直接決定著班組建設、發展水平的高低。因此，應積極探索班組長建設的新模式，認真貫徹落實上級單位關于班組建設的戰略部署，通過建立班組職務梯次層級、多渠道培養班組長隊伍、構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制、規劃班組長職業生涯等多種途徑，創新班組長管理模式，可取得良好的實效。

關鍵詞：現代企業制度；復合型班組長；隊伍梯次建設

中圖分類號：F272.921 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）20-0015-03

一、背景

班組是企業的細胞，是企業從事安全生產、經營管理和優質服務活動最基層的組織單元。企業目標層層分解下達，最終依托基層班組來具體實施。班組長作為基層班組的“領頭雁”、一線工作的指揮官，對企業健康發展起到至關重要的作用。要實現“兩個轉變”、建設“一強三優”的現代公司，深入推進“三集五大”體系建設，需要打造一支復合型的班組長隊伍，創新班組管理模式，實施業務整合，提升班組長隊伍綜合素質，從而提高班組凝聚力、執行力和戰斗力。

1.“三集五大”體制變革需要培養復合型人才。“三集五大”體系建設按照“集約化、扁平化、專業化”的變革方向，實現縱向貫通、橫向協同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”業務模式，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，機構設置更加精簡高效。“復合型”的班組模式已漸漸取代“單一型”班組模式，在新的形勢下，班組所承擔的任務更重，履行的責任更大。因此，對班組長的素質、能力、業務水平有了更高的要求，加強“復合型”班組長隊伍的培養是大勢所趨、勢在必行。

2.“經驗管理”不能滿足精益化管理要求。實施復合型班組隊伍建設前，班組長平均年齡偏大，年齡老化，知識結構水平不均衡，不少班組長已經在班組長崗位上工作了很多年，都是憑借著多年工作經驗管理班組，管理中不能注入創新元素，管理觀念相對滯后。實現公司發展方式的轉變，必須按照“四化”管理要求，實施人、財、物集約化管理，班組的“經驗管理”已不能滿足精益化管理的要求。

3.“直接任命”影響班組員工工作積極性。實施復合型班組隊伍建設前，班組長一般都是由各單位直接任命，沒有通過競聘上崗，不符合國網公司和省公司崗位管理有關要求，班組中沒有形成競爭機制，班組成員主動學習專業知識、提升業務的意識不強，班組長的能力不能得到班組成員的認可，用人機制缺少公信度，影響員工的工作積極性。

4.“終身制”管理模式不利于人才培養。班組長是一線工作的組織者、指揮者，對班組長的業務技能和組織協調能力均有較高的要求。班組長崗位鍛煉是培養人才的重要途徑，班組長實行聘任制，實施競聘上崗，有利于人才的培養和鍛煉。“終身制”管理模式不能形成競爭機制，現有班組長不能退出班組長崗位，不能充分利用班組長崗位鍛煉人才，青年人才得不到培養和鍛煉，不利于人才隊伍建設，影響企業健康持續發展。

二、內涵與特征

1.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的內涵。按照“三集五大”體系變革，從“培養、使用、考核、職業生涯規劃”的閉環模式，構建“聘任、競聘、考核、退出”四級機制，建設一線班組職務梯次層級，創建“一崗多能、一專多能”的復合型班組長隊伍，對隊伍進行動態、循環管理，建立起競爭上崗的用人機制，推動企業隊伍科學健康發展。

（1）復合型班組。“三集五大”體制變革提出“大規劃、大建設、大運行、大檢修和大營銷”五大體系建設，按照集約化、扁平化、專業化的方向，優化業務流程，整合五大業務模式，實施調控一體化、檢修專業化和運維一體化以及“一型五化”的大營銷體系。公司根據“五大”體系模式，實施了班組業務整合，提出“復合型”大班組建設概念，班組安全生產和管理不再是“單一式”，班組長隊伍實現從“單一式”業務向“一崗多能、一專多能”復合型素質轉變。

（2）梯次建設。按照復合型班組模式，將班組的崗位職務層級按梯形建立，呈現縱向向上逐級提升、橫向可相互貫通的梯次模式。

2.現代企業制度下復合型班組長隊伍梯次建設的特征

（1）建立班組職務梯次層級。按照“三集五大”體系建設下的業務整合流程，全面梳理一線班組崗位職務層級，從崗位崗級、薪酬待遇等方面加大對生產一線崗位傾斜的渠道。生產一線班組崗位層級按生產崗位低、生產崗位中、生產崗位高、班組長的梯次層級，設定各層級職數。在績效獎金上，對已聘技師、高級技師的獎金系數予以傾斜，對已取得技師、工程師資格但因職數限制未聘任的生產一線職工提高本崗位績效獎金系數。

（2）多渠道培養班組長。按照企業改革發展需要，建立班組長培養機制，制定各種規章制度，加強后備班組長培養，為班組長隊伍提供人才儲備。緊密結合公司各項工作要求和班組業務發展需要，及時對現任班組長開展專項培訓，提升班組長的履職能力。

（3）構建班組長“聘任、競聘、考核、退出”四級機制。班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競聘上崗。班組長由所在單位實施年度考核，每年考核一次，著重考核專業能力和管理能力，考核結果與個人薪酬待遇、任期屆滿評定直接掛鉤。班組長隊伍中男同志年滿50周歲、女同志年滿45周歲實行退出機制，即退出班組長崗位，聘期中有退出班組長崗位的，如新提任班組長，需通過競聘上崗。

（4）規劃班組長職業生涯。充分利用班組長崗位的重要性，加強青年人才培養和鍛煉。結合班組長個人實際情況，從管理人員、專家人才等方面規劃班組長職業發展，在相關崗位競聘中充分考慮班組長崗位工作經歷。后備干部推薦比例向生產一線傾斜，專家人才推薦中考慮班組長工作經歷。

三、主要做法

復合型班組隊伍梯次建設以制度建設為保障，構建多層體系，從班組長隊伍的培養、用人、考核到職業生涯的規劃進行全過程、全方位的管控，為優秀員工提供自我發展的空間和平臺，為班組長搭建展示自我、實現自我的舞臺，為建設優秀人力資源基層管理隊伍，實現企業目標任務提供人力保障。

1.制定規章制度，保障班組長有效管理

出臺《班組長管理辦法》，明確班組長崗位職責及權限、任職條件，并對班組長任職、免職、考核、崗位待遇進行了明確規定，從制度上為班組長隊伍建設提供制度保障。

2.拓寬培養渠道，強化班組長復合能力培養

通過增設非常設“副班長”，加大青年人才、后備人才的培養等一系列途徑，為打造優秀的班組長隊伍，提供優質的后備班組長力量儲存人才資源。

（1）公司后備干部培養向基層一線傾斜。公司修訂后備干部推薦辦法，改變“公推公投”的推薦方式，而將推薦指標下達到基層單位，通過自下而上的方式推薦，極大地提高了基層一線班組后備干部的比例。在后備干部推薦比例上，公司要求基層單位推薦的全日制畢業生比例不得低于50%，以利于學歷高、工作年限低的優秀人才脫穎而出，創建員工快速健康成才的通道。公司連續幾年后備干部隊伍中現任班組長比例都超過了20%，還有不少后備干部都具有班組長崗位工作經歷。

（2）增設非常設“副班長”崗位，為后備人才提供崗位鍛煉機會。公司為在生產一線的后備干部中增設“副班長”崗位，由公司納入班組長隊伍實施統一管理。增設非常設的“副班長”履行班組長崗位職責和權限，協助班長開展班組管理，進行崗位鍛煉，同時在薪酬待遇上享受與副班長同樣的待遇，為班組長后備人才提供保障。

（3）加大對青年人才的培養力度，班組長隊伍結構向青年人才傾斜。公司擬定青年人才培養計劃，建立青年人才儲備庫。公司班組長隊伍建設中，對班組長人員配備，要求同等條件下優先配備一名35周歲以下、大專及以上學歷的班組長。

（4）建立班組長培訓常態機制。構建班組長隊伍系統、常態的培訓機制。公司每年開展班組長培訓需求調查，以“提升管理技能、提高管理水平、增強整體素質、開發內在潛能”為目標，定期組織開展班組長培訓班，同時還針對競聘上崗的新任班組長，開展崗位適應性培訓和任期培訓。常態的培訓機制已成為提升班組長專業與管理能力，提高領導力和執行力的有效途徑。

3.構建四級機制，優化班組長隊伍結構

（1）打破終身，實行班組長崗位聘任任期制。公司為打破班組長崗位“一任到底”的現象，建立了班組長崗位任期制，所有班組長全部實行聘任制，班組長任期到屆后全部進行重新競爭上崗。

（2）提升崗位價值，建立班組長崗位退出機制。為培養青年人才，選拔年富力強、高學歷層次人員到班組長崗位上鍛煉，為青年人才成長創造條件，公司建立班組長退出機制，規定在班組長任期中，男同志年滿50周歲，女同志年滿45周歲，退出班組長崗位。為繼續發揮退出班組長的管理作用，將退出班組長崗位的人員聘任到班組工作負責人以上的崗位。對公司已聘為高級技師的，享受與班長同樣的獎金系數，已聘技師的享受與副班長同樣的獎金系數，有效發揮傳幫帶作用，提升班組長的崗位價值，營造出崇尚基層骨干的良好氛圍。

（3）優勝劣汰，實行班組長崗位競聘機制。班組長聘期屆滿后，所有班組長實行重新競聘上崗，由公司統一部署、各單位具體實施競聘上崗工作。競聘分為公司級、基層級二級，基層負責在本單位內部開展班組長競聘工作，公司負責跨單位的班組長競聘工作。

（4）實行多維度任期考核制，提升班組長工作業績。對班組長實行任期考核，以崗位工作分析評價為基礎，建立考核指標體系庫，以任期內每個年度一考核的方式開展。班組長考核由所在單位組織，結合國網公司的績效考核理念，著重于關鍵指標和重點工作的考核。考核分為多個維度，分別為直接績效經理人的考核、自下而上的考核以及互評等方面。其中，管理能力考核側重于如何團結班組員工共同完成任務、調動本班組員工的積極性、合理調配人力、按時保質保量完成工作任務等方面；專業能力側重于對于本班組員工的技能輔導、帶頭示范、員工對班組長專業技能認可程度等方面。

四、實施效果

1.班組長隊伍結構進一步優化，人才隊伍水平穩步提升

該公司已完成兩屆班組長崗位競聘上崗工作，現班組長隊伍的年齡、學歷、技能等級、后備干部占比等指標得到了優化，人才當量密度穩步提升，平均年齡比原班組長平均年齡降低了3.52歲，35歲以下班組長比例增加36.28%。所有班組長均具有中專及以上文化程度，其中大學專科及以上文化程度增長10.3%。所有班組長均具有高級工或助理工程師以上資格，其中具有技師或工程師以上資格增長20%。

2.班組執行力有效提升，管理水平進一步增強

班組長實施聘任制后，實現了工作責任有效傳遞，增加了班組長的工作壓力，班組長的工作責任心、組織協同能力、班組管理能力、自身業務技能有效提升。班組長實施競聘上崗后，為優秀員工搭建了一個展示自我、實現自我的平臺，提高員工工作積極性，班組執行力有效提升。近幾年公司人員逐年呈負增長，但生產設備、工作任務卻明顯增加，管理的精細化要求也越來越高。班組長崗位動態管理機制的實施，使班組長的素質、能力、結構得到了有效的提升，班組管理水平和工作績效得到了有效提高，提升了班組執行力，激發團隊潛能，增強了團隊意識，加大了優秀職工扎根一線、安心一線的決心。

3.安全基礎不斷夯實，優質服務水平不斷提升

班組長隊伍注入新鮮血液，一大批年富力強、專業知識豐富、奉獻精神強的班組長走上了管理前臺，新的隊伍帶來新的管理理念和管理方法，安全生產管理水平得到顯著的提升，實現全市窗口單位政風行風評議第一名，多項班組管理成果、科技群眾管新成果、QC成果獲獎，企業各項工作煥發出新的生機和活力，提升了企業知名度和美譽度。