豬八戒網：文化創意的共享平臺

李紫宸

一筆高達26億元的互聯網融資案例將作為主角的一家線上服務交易網站推到了聚光燈之下。2015年6月，位于西部重慶的眾包服務交易平臺豬八戒網宣布獲得賽伯樂集團16億元人民幣和重慶北部新區管委會10億元人民幣的新一輪投資，這是中國服務交易平臺的最大一筆投資。

豬八戒網聯合創始人、副總裁劉川郁在接受采訪時表示： “在在線服務交易領域默默耕耘的豬八戒網，用了9年的時間完成了規模上的原始積累和商業模式上的初步完善。獲得此輪資本市場的巨大認可，這一切水到渠成。”

從2006年成立至今，豬八戒網用9年的時間發展成為目前中國市場規模最大的線上服務交易平臺。對于日新月異的互聯網經濟，9年已然是一個為期很久的時間歷程。談及豬八戒網的成長歷史，劉川郁強調說：“專一和堅持是豬八戒網走到今天的內在精神力量。事實上，做服務交易就像《西游記》中的‘取經一樣，是一個歷經磨難的過程，很難一蹴而就。”

為什么這么說？劉川郁解釋，豬八戒網從事的是文化創意領域的服務交易。這種類型的交易，特點是低頻次、單價高、非標準化、容易產生糾紛，此外還存在知識產權保護等一系列難題，要通過線上解決這一系列難題，市場沒有參照者。“豬八戒網很踏實，9年時間我們一直在致力于做好這么一件事情。事實上，中國服務交易網站曾經一度達到300余家，這其間，有的企業覺得做文化創意服務交易發展的速度太慢，很難賺快錢，因此不愿意堅守。300余家同業企業，在這幾年當中，有的被迫死掉，有的則主動選擇了離開。與此同時，整個社會的認可度也不高，把服務弄到網上去交易，此前一直不被看好。”

這不是一門好做的生意，然而，豬八戒網團隊認為，堅持的最大理由，在于這一平臺能夠為市場和社會解決“剛需”、創造價值，用劉川郁的話說：“豬八戒網連接了數以千萬計的服務商和數以百萬計的中小微企業。”

“去馬太效應”的創意共享

2014年8月，90后創業者舒宸創建的工作室“予味”，在豬八戒網上的月收入第一次突破33萬元大關，這距離他開設店鋪剛剛過去兩年。予味團隊現有包括客服在內共9人，主要業務包括給企業提供品牌文案、商業策劃、宣傳文案、店鋪文案等。

在大洋彼岸，美國一家醫藥公司需要設計一套VI（Visual Identity，視覺識別）系統，便在豬八戒網發布了任務，接下這筆訂單的人，是重慶一個小鎮的殘疾青年，而這個殘疾青年平時只是給身旁的人做做菜譜。

類似這樣的創客案例，在豬八戒網上不勝枚舉。依靠給買賣雙方提供這樣的一個交易的場所，豬八戒網得以不斷地擴張。目前，豬八戒網業務囊括創意設計，營銷推廣，技術開發等420多個類目，幾乎涵蓋了文化創意服務領域的方方面面。

有數據顯示，目前，中國擁有5000萬左右的中小微企業，然而，這些企業資金有限，并不是所有的企業都能花上數十萬元請來頂級設計團隊為他們做設計、提供所需要的一系列服務。與此同時，對于這些公司而言，也沒有豐富的服務方案可供選擇。對于服務商而言，也存在難言的痛點：創意服務者和機構，往往會因客單不夠而閑置資源和勞動力，與此同時，更不能忽視的是，民間尚存大批量富有創意和閑置時間的人員，因機會匱乏而不能實現價值的兌現。

豬八戒網的價值在于，能夠通過為社會上不計其數的創意人員和機構提供平臺，來服務于幾千萬的創業者和機構，這便是劉川郁口中的“連接的價值”。

聚集在豬八戒網的千萬創客是一個來源、身份十分豐富的群體：有本身在機構工作，利用8小時之外的時間兼職的設計師、程序員，有就讀設計、軟件開發、寫作、動漫視頻制作等文化創意服務相關專業的在校大學生，也有倚靠豬八戒網做全職的個人。

隨著平臺的發展以及服務商本身業務的增加，開始誕生了越來越多的團隊和工作室，甚至是公司。目前豬八戒網平臺的創客數量在1300萬左右，工作室的數量級在50萬的規模，公司的數量大概有三萬，這其中，能夠統計到的，有大約1500家工作室和公司是通過在豬八戒的成長，一步步從個人孵化而來。

在經濟領域，存在著一種現象叫做“馬太效應”（Matthew Effect）。所謂的“馬太效應”，是指強者愈強、弱者愈弱的兩極分化問題。以淘寶、天貓平臺為例，淘品牌的崛起，使得絕大多數的流量、訂單、收入都聚集于少數商家，對于小商家而言，在淘寶、天貓上賺錢已經變得困難。

和淘寶、天貓這樣的實物交易平臺相比，豬八戒網因為具備共享經濟的屬性，而成為一個典型的“反馬太”商業案例。

共享經濟的顯著特點是，通過資源的科學調配、和利用解決經濟問題，形成一種新的供給模式和交易關系。從就業模式看，共享經濟提供了新型就業方式，改變了企業的雇傭模式和勞動力的全職就業模式，給那些富有創造力的個人提供一種全新的謀生方式，人們可以自由選擇自己感興趣和擅長的任務、工作時間，也更加自由地賺取酬勞。

劉川郁認為，共享讓電子商務平臺進入了2 0時代，也就是說，從賣標準化的商品進入到“賣”非標準化的“人”的時代。從本質上看，豬八戒網和Uber、滴滴打車，都是“賣人”的平臺，豬八戒網尤其如此，“這是一個販賣人的智慧、創意、能力、時間的平臺，平臺價值兌現的基礎就是，所有的服務都必須個性化定制。”

正因如此，在豬八戒網開店做生意，賣家得一單一單地去接，再一單一單地去完成，這樣一來，每個賣家的服務能力其實是有限的。為了滿足買家的各種需求，豬八戒網必須找到海量的賣家，讓賣家根據買家需求的特殊性，根據賣家的產能、時間、空間、技能、規模、態度等屬性去做匹配。

目前，豬八戒網在計劃對平臺進行優化，如果賣家正在進行的交易數量超過其接單能力，系統將不再允許接單，直到其能夠良好消化手中的訂單，以此讓平臺的馬太效應比1.0更小。

向數據海洋“鉆井”

盈利模式不是一成不變的，對平臺企業而言更是如此。

豬八戒的盈利模式走過了三個階段：從2006到2012年，豬八戒網采用傭金制，傭金比例為20%，然而傭金制度暴露出明顯的問題是：買賣雙方容易繞過平臺進行私下交易，如此一來平臺不僅收不到傭金，連買賣雙方進行了什么交易活動都無從知道，與此同時，入口變窄，更是限制了平臺發展的規模。

團隊開始意識到，一種商業模式要能長久，必須做到雇主、服務商、平臺三方共贏。豬八戒網雖然已經在線上服務交易領域占據了領先位置，然而距離真正的大平臺依然有規模的差距， “要讓中國所有的創業者，一想到創業首先就想到豬八戒網，中小企業一想到自己的發展，也首先想到豬八戒網。”劉川郁說。

從2013年豬八戒網開始推行收費會員制，與此同時適當地降低了傭金比例。2015年，豬八戒網再一次調整策略，在賦予服務特權的收費會員制保留之外，傭金全部取消，主要收入來源變成了會員費，以及廣告和營銷費用。

傭金制度調整之外，大數據的挖掘和兌現，成為豬八戒網的第三個贏利點，而且開始成為越來越重要的一塊。

截至2014年8月，豬八戒網上聚集了將近1300萬家服務商，作為買家的中小企業在300萬家左右。“網站每時每刻的交易都會產生大量數據，這是一個服務交易領域的數據海洋，里面擁有可供開采的寶貴資源。”

從2014年開始，豬八戒網開始向這個海洋攫取資源，劉川郁稱之為“鉆井”，商標注冊的“豬標局”就是豬八戒網在數據海洋中鉆下的第一口井。“隨著交易量的增加，我們發現，一些創業者和公司在知識產權方面具有高度剛性的需求，商標首當其沖。以前解決這一需求是借助傳統的線下渠道，也就是商標局的代理機構。而在‘豬標局，不僅價格要低于線下，我們同時承諾注冊不成功全額退款。”

豬標局以平臺交易模式為企業提供商標注冊申請服務，與其他業務的眾包模式不同，豬標局采用的是自有團隊提供服務，其定價策略與傳統商標注冊服務機構的顯著不同也令其優勢明顯。劉川郁說，2015年，豬標局的商標注冊業務將超過兩個省的商標注冊量。

事實上，除了商標之外，豬八戒網還開始介入其他的版權服務領域，包括軟件著作權登記、法律服務、財稅服務等服務品類。至于這些新開發的數據海洋的“礦藏”在未來會以怎樣的方式運作，劉川郁表示，要根據情況而定，或許眾包，或許也有“自留地”。