優化內控模式，提高管理效率

蔡勇

摘 要：在平時工作中，總能聽到很多關于內部扯皮，互相推諉的事情。例如銷售量不好時，市場部總是習慣埋怨生產部不能及時交貨，產品不夠好，而生產部也總有理由，認為技術部總不能及時予以支持，很多技術問題拖延了生產的進度。業務部門埋怨職能部門總沒事找事，填一堆沒有意義的表格，職能部門也總埋怨業務部門，總不配合工作，讓企業的管理行為流于形式。行政人事部總是埋怨其他部門遵守規章。這種形象無疑嚴重影響了企業的整體運作效率，加重了企業的管理內耗，應加以重視并設法解決。

關鍵詞：優化；內控模式；提高；管理效率

1 存在的問題

1.1 企業文化的貫徹不到位

雖然，大部分企業都能結合自身的經營特點制定價值觀體系。但從實際來看，大多都還停留在“掛在墻上”階段，沒能真正落地，沒能據此真正形成有利于經營發展的企業文化，沒能真正地統領全體員工的思想，難以保證員工行為的協調一致。例如，很多企業都要求要顧客導向，要為顧客創造價值，但卻沒能在全體員工中形成共識。或者，銷售人員由于能直接面對客戶，比較能認同這一理念，但研發及生產人員、職能人員則感覺客戶比較遙遠，沒能真正建立客戶意識。客戶信息在營銷部就沉了下去，沒能拉動或引導其他部門的相互配合，降低了企業對市場、對客戶的反應能力。

1.2 付出與收益的平衡因素

局部利益的必然存在，因個體考慮付出與收益的平衡，不愿多承擔責任而扯皮、推諉，影響經營管理效率。由于專業分工不同，權責利不同，當企業考慮權責利的平衡時，每位員工、每個部門也必然考慮自己的付出與收益的平衡。所以一般情況下，難以保證各部門的員工都是從公司的整體利益去考慮問題，更多時候是業務部門為了隱瞞不足，維護本部門利益而轉移注意力，埋怨其他部門不給力，或者不同部門間的扯皮和推諉現象。互相埋怨、推諉責任必然影響企業的反應能力，降低經營的效率并造成管理內耗。

1.3 內部管控模式及制度設置的缺陷

目前大部分企業都是采用“金字塔”式自上而下的管控模式。不同的部門由不同的高層領導分管，接受該領導的工作安排。一般情況下，只需“盯住”安排的任務和分管領導就行了，至于其他部門的事可不甚關心。所以，在兄弟部門提出協助要求時，若沒有上級領導的指令，一般都能推就推，或者接受了但不上心，反正干好干壞與己無關。也許每個企業負責人都希望各個部門、全體員工能同心同德，團結一致，為企業的發展共同努力。但在這種管控和考核模式之下，可能可以做到和上司上下一心，但難以與兄弟部門同心同德。更沒有努力去思考如何把整體的項目經營好，都想著只要相關工作能順利通過了自己所負責的環節就萬事大吉了。

2 解決的方法

根據上述的分析結論，解決問題的方法應是首先考慮內控模式和相關制度的優化。豐田公司高效、低成本的運營模式一直是業內的典范。所以，我們可以考慮采用tps模式。但這種基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡及降低企業內耗的方式是建立在企業本身在產業供應鏈上有極大的影響能力及內部高科技的信息化技術基礎上的，對于我們集團的企業成員目前大多數都是中小企的來說并不現實，不具備這樣的條件。因此，筆者考慮將“客戶服務模式”內化成企業新的管控模式——把你的同事看成是你的客戶，將部門間的關系由平衡關系變為服務提供商與客戶的關系，根據內部的價值信息導向方向，下一個節點為上一個節點客戶的模式。通過企業的價值鏈條將各部門有效地聯合起來，將企業利益與各部門、員工的利益統一起來，確保勁往一處使。具體操作如下：

2.1 理清內部的服務與服務提供者的關系

部門越多，利益主體就越多，則需要協調的關系就越多，價值流轉的管理流程就越復雜，不利于應對現階段多變的市場環境。為更好地理清內部的服務與服務提供者的關系，可考慮將相關的部門合并，簡化內部管理機構，實行大部制，主要形成產品中心、營銷中心、職能中心、檢驗與監督中心等幾個部門。

營銷中心包含了傳統的銷售部與市場部，對外負責與客戶接洽，摸清客戶的需求，推廣公司的產品與服務并促成交易。研究客戶的需求變動方向，把握市場發展的趨勢。對內代表客戶，反映客戶的訴求并跟進產品與服務的研發與生產情況，承擔公司內部首要環節的客戶角色。對公司的外部形象及營業收入負責。

產品中心包含了傳統的研發部、生產部、采購部、生產材料倉庫等。內部以營銷中心為客戶，根據營銷中心提出的產品要求，充分利用公司擁有的生產資源，提高資源的利用率，盡最大努力滿足營銷中心（內部客戶）的需求。接受營銷部的考核（滿意度調查）。

職能中心主要包括傳統財務部、行政部、人力資源部等。對外負責處理好與政府部門、社會相關團體的關系。對內以營銷中心、產品中心為客戶，利用公司現有的資源或獲取外部資源為內部客戶提供人力、財力、工作環境、管理工具等服務。接受營銷中心及產品中心的考核（滿意度調查）。

檢驗與監督中心對于內部來說，屬于第三方機構，歸公司最高管理者直接管轄，主要負責原材料、產品制程、成品質量的檢驗與監督工作，負責對企業客戶的滿意度調查工作。

公司高層則主要負責整合信息及資源，制定企業的發展戰略，分配好公司的資源，監督運營體系的運行并進行必要的協調工作。

2.2 確定服務標準（考核指標），簽訂內部服務合同并實施

既然是要求客戶導向，則考核的指標應以滿足客戶的需求為標準，所以需首先在營銷中心處確定企業客戶的需求標準，再結合公司的經營發展要求轉化成內部客戶的服務指標。

2.2.1 確定市場目標

每年年底應由營銷中心提交市場分析報告，對市場現狀、趨勢、客戶的需求特征進行分析，擬定銷售目標及實施計劃。列出、分析客戶的需求指標并提出服務措施的建議。

2.2.2 確定服務指標

將市場及客戶的需求轉化為內部客戶指標。例如根據每月的銷售計劃指標轉化為產品的產量指標，根據客戶需求的變動指標轉化成研發新品的時間與成效指標等。由內部客戶中心對相應的內部服務提供中心提出要求，將指標落實到相關中心的任務單上。

2.2.3 確定資源分配

結合經營指標及資源，公司領導層對市場目標及各中心所承擔的指標進行分析，要達到這樣的經營目標應如何分配公司的資源，例如需要為營銷中心提供多少的營銷費用，需要為產品中心提供多少的研發費用、材料采購費用，需要為職能中心提供多少的辦公費用等。

2.2.4 內部談判、簽訂內部服務合同并實施

擬定了服務指標和資源分配情況后，作為內部服務的提供部門與內部客戶可就資源與服務指標進行商討（必要時向領導層尋求業務咨詢或其他資源的支持）。經雙方充分商討后訂立“內部服務合同”，并據此制定工作計劃，報公司領導審批后執行。檢驗與監督中心在執行過程中協助高層領導開展必要的監督工作，維護經營管理秩序。

2.3 績效考核與客戶反饋

績效考核的模式采用公司領導考核與客戶（含內外部客戶）滿意度調查相結合的方式進行，且公司領導主要負責量化的經營結果性指標的考核。其他方面，例如過程性的指標，則參考客戶滿意度調查的方式，改變傳統的績效管理模式，考核人由上級領導變為內部客戶，以年初簽訂的內部合同作為考核的基準。例如，對生產的產量，不在需要作為公司層面的考核，因為這一指標可以由營銷中心對產品中心進行考核。

2.4 執行保障

一項制度的執行需要相關資源的保障。要保證此種管理模式的順利運行至少做好以下幾點保障工作：

2.4.1 高層領導的支持與理解

公司的高層領導須全力支持此管控模式的改革。授予內部客戶考核的權利，在對數據充分分析的基礎上分配好經營資源。

2.4.2 建立一套與該模式相適應的薪酬管理體系

薪酬應重點與兩方面掛鉤，一方面與資源的利用效率掛鉤，另一方面與內外部顧客的滿意度相掛鉤。

2.4.3 利益相關方須充分溝通

在制定指標及資源分配時充分溝通，明確客戶需求，理清可能存在的障礙，在提供充分的理由前提下提出合理的資源支持要求。