淺談國際工程現(xiàn)場分包商管控措施

陳斌

摘 要：國際工程承包項目，金額高、時間長、風險多、合同履約難度大的特點，在項目現(xiàn)場履約中體現(xiàn)的淋漓盡致。能否提高現(xiàn)場分包商的管控能力，直接影響到項目盈利。本文以筆者經(jīng)歷的印度項目部對分包商的管控為例，提出管控分包商的具體措施，從而拋磚引玉。

關(guān)鍵詞：國際工程；管控措施；分包

鑒于國際工程項目所在國簽證限制、保護當?shù)貏诠ぞ蜆I(yè)、中國人口紅利逐漸消失等原因，國際工程承包項目已不能大面積從國內(nèi)帶人進行現(xiàn)場施工，只能從工程所在國進行雇用。故，如何提高對分包商的管控能力迫在眉睫，有必要進行關(guān)注、研究，共同做好管控工作。

1 選育優(yōu)質(zhì)分包商及優(yōu)秀員工

實踐證明，“得優(yōu)質(zhì)分包商者，得盈利”，盡量選擇“有業(yè)績、有資金、有裝備、有勞力”的當?shù)胤职蹋缒秤《?*600MW燃煤電站項目，經(jīng)評估，從非電力承建市場引進了新的有實力分包商，進行土石方、輸煤系統(tǒng)施工等工作，拓展培育了新的分包商，形成了“鯰魚效應”，并對后續(xù)的分包招標良好競爭氛圍創(chuàng)造條件；提前選育“懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營、通曉國際規(guī)則”員工，做好人力資源“本地化”，大力推行AB角，由中方員工擔任關(guān)鍵崗位A角，當?shù)貑T工擔任B角，合力進行全方位管理，確保了項目順利執(zhí)行。該項目先后榮獲印度CIDC“2015最佳建筑工程成就獎”、ICI“2015杰出混凝土結(jié)構(gòu)特別獎”、CPU“2015印度電力杰出工程獎”，2016年第8屆CIDC Vishwakarma “安全、健康、環(huán)境成就獎”，成為迄今為止印度境內(nèi)外資企業(yè)承建的所有項目中唯一獲此殊榮的項目，彰顯了中資企業(yè)風采。

2 入鄉(xiāng)隨俗，按章辦事

印度人“善變、狡辨”，當自身利益與自我承諾發(fā)生矛盾時，會堅決選擇前者，轉(zhuǎn)身變卦的事時有發(fā)生。為降低此類風險，項目現(xiàn)場通過印度律師事務所，編寫分包合同格式條款，將主合同責任條款平移至分包合同，并增加《分包合同安全條款》、《質(zhì)量管理程序》、《HR許可程序》等體系程序作為合同附件及增加了違約扣款條款，使管理有據(jù)可依；完善修訂《分包商資格預審管理程序》，嚴格審查分包商資質(zhì)，有效杜絕不合格分包商參與施工；利用《分包商最終結(jié)算管理程序》中的26個表來終結(jié)合同，使項目潛在風險降至最低。

3 斗智斗勇，減損降耗

印度分包商經(jīng)營管控意識極強，管理人員可以不懂技術(shù)、不管現(xiàn)場施工，但不能不知道BOQ，分包商習慣性地選擇高價格的BOQ條目來進行月度結(jié)算，有意識地犯糊涂，重復結(jié)算。結(jié)算時刻，雙方斗智斗勇。項目合同部需聯(lián)合各施工處作戰(zhàn)，嚴把結(jié)算關(guān)，利用《月度結(jié)算工程量統(tǒng)計表》及數(shù)據(jù)庫軟件進行工程量統(tǒng)計、比較、匯總、分析，及時發(fā)現(xiàn)分包商結(jié)算中的錯誤并加以扣減；利用印度雨季鋼材價格低時集中大批采購儲存（雨季與旱季價格相差約1萬盧比/噸）；引進臨工隊伍，由我方班組人員帶領(lǐng)施工（臨工價格250-350盧比/天，人工成本遠遠低于分包）；在分包合同中規(guī)定甲方提供材料的損耗量，超量者扣款；對包裝架的回收再利用，利用型鋼100噸左右；機械專人管理調(diào)配，根據(jù)機械每天的使用狀態(tài)而定出不同的價格來簽訂租賃協(xié)議等管理措施，從人、材、機上有效地節(jié)省費用。

4 應對索賠，均衡付款

在印度項目中，存在分包商資質(zhì)弱，抵御資金壓力與風險的能力低；合格的施工勞力缺少，沒有施工經(jīng)驗，現(xiàn)場管控能力低等問題。但部分分包商并不反思自我問題，抱有一錘子買賣的心態(tài)，只顧眼前利益，過分追求商業(yè)利潤，一切以商務為中心，根本不重視施工管理，動不動以罷工為要挾，意圖迫使總承包商讓步。

針對以上，項目部編制了主合同及分包合同索賠及反索賠點，進行了合同解析，辨識出履約風險，利用簡報、經(jīng)營會的時機進行宣貫，業(yè)余時間定期組織商務、經(jīng)營培訓，提升經(jīng)營意識及索賠技能。將針對分包商違約的索賠工作滲透到日常工作中，及時收集并整理索賠依據(jù)與支持性材料，做到每個索賠事件事前有警告、過程有通知、事后有確認，談判時拿得出證據(jù)，扣得下費用，降低分包成本。堅持商務無對錯，比耐心、比證據(jù)。如針對某4*300MW燃煤項目分包商西門子提出的分包價格上調(diào)91%的漲價索賠，通過收集、查閱資料，大幅削減分包商不合理要求，并達成29%的合理漲價賠付。

在付款方面，以收定支，嚴把付款紅線（特殊付款不超銀行保函額），控制付款平衡點。達到既不能讓分包商以資金不足為借口組織罷工，又不能付款過快，導致其掃尾工作不積極。月度付款中做到以分包商承諾先付勞工工資及提供納稅證明為付款條件。

5 敢于碰硬，善用法律

敢于用合同來管理分包商，對履約不力的分包商，使用違約扣款、兌現(xiàn)保函等大殺器，堅決讓其改正。對屢次違約不聽指示的分包商甚至逐出項目，起到“殺雞駭猴”效果，有效震懾了分包商。

用法律手段來保護自身利益，在某4*300MW燃煤項目執(zhí)行中，當?shù)貏诠の罄U納1億盧比的福利稅，項目部積極應對，采用訴訟手段在高等法院獲得暫不繳納的長期許可。針對某解約分包商企圖利用“被訴人員需配合調(diào)查甚至調(diào)查期間不得離開印度”的法律規(guī)定，惡意控訴，從而達到對其進行費用補償目的的行為。項目部采用反訴手段，并采取了“協(xié)調(diào)警察局出具有利報告；辦理預保釋；利用媒體進行澄清反駁；利用仲裁解決商務糾紛”等措施，利用法律手段維護公司及職工的合法權(quán)益。

6 執(zhí)行程序、績效考核

將公司管理程序貫徹執(zhí)行與績效考核掛鉤，以經(jīng)濟杠桿，獎優(yōu)罰劣；做好總部與項目層面上的合同四級解析，強化合同管理的培訓與考試工作，以考促學；增強合同責任意識、履約意識，將合同作為“圣經(jīng)”，以合同來進行項目日常工作的規(guī)劃；做好項目風險管控，做到事前預防，事中控制，盡量避免事后補救。

7 結(jié)語

總而言之，只有具體問題具體分析，因地制宜，因勢利導，靈活運用合同、法律、訴訟等硬措施，協(xié)商、合作、適當賠償?shù)溶浭侄危浻步Y(jié)合，兼顧公平，才能提升對分包商的管控能力，從而實現(xiàn)項目盈利目的。

參考文獻：

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