國企改革問題研究

陶繹然

摘 要：混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式對我國國企改革意義重大，這是國企改革進入新階段的重要舉措。文章首先說明當前國企進行混合所有制改革的意義，在此基礎上以中石化工程板塊的改革重組為例，指出了混合所有制經濟在改革中的存在的問題并且分析了產生這些問題的原因。最后提出解決這些問題的對策。

關鍵詞：國企改革；板塊重組；研究

混合所有制經濟指的是產權分屬于不同性質所有者的經濟形式。從微觀企業的角度來看，混合所有制經濟主要是指單一企業內部投資主體的多元化。2013年11月15日正式公布的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》將混合所有制經濟提高到“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展”這一中國基本經濟制度的重要實現形式的高度。隨著改革的深入，混合所有制在中國已經有了長足的發展。截至2012年年底，中央企業及其子企業引入非公資本形成混合所有制企業，已經占到總企業戶數的52%，而中國石油化工股份有限公司（以下簡稱中石化）便是其中之一。早在2012年12月21日，原來同屬于一個系統的物業三公一暖及工程板塊進行了拆分。所有隸屬于中石化各個油田的鉆井及其輔助生產單位統一合并成立了全新的石油工程公司，為接下來的改革做準備。2014年9月13日，*ST儀化發布公告稱，公司擬通過定向回購股份、資產出售、向中石化集團公司發行股份購買其持有的工程技術服務有限公司股權的一系列交易，實現中石化石油工程公司的借殼上市。該重組完成后，中石化石油工程有限公司將成為我國收入規模最大的上市油服公司。同年9月14日，中石化發布公告稱，其全資子公司中國石化銷售有限公司與25家境內外投資者簽署了《關于中國石化銷售有限公司之增資協議》，25家投資者將以現金共計1070.94億元的方式認購增資后銷售公司29.99%的股權。中石化銷售公司以增資擴股的方式實現了國有股權的轉讓，并由國有獨資企業轉型為國有控股的混合所有制企業。

筆者認為，在國有企業混合所有制改革缺乏同等大規模企業轉型成功案例的大背景下，中石化石油工程公司及銷售公司的改革是一次有意義的嘗試。系統梳理和解讀中石化改革過程中遇到的相關問題，有助于更為深入地理解國有企業混合所有制改革的指導思想及主要任務，同時也可以為其他國有企業的混合所有制改革提供有價值的參考。

1 中石化石油工程板塊重組案例分析

2012年9月20日，中國石油化工集團公司下發了《關于組建中石化石油工程勝利有限公司等8家單位的通知》，按照人隨資產走，資產隨業務走的原則，分別將勝利、中原等8家油田企業所屬石油工程業務成建制二級單位整合重組。而筆者所在的中原石油工程有限公司，是較早實施走出去戰略的隊伍之一，也是國內石油工程的一支勁旅，被集團公司樹為旗幟和標桿。2012年12月21日，中原石油工程公司成立以來，按照集團公司打造世界一流的部署，深入貫徹中石化石油工程公司工作要求，充分發揮專業化發展優勢，用改革創新激發活力，以管理提升創造效益，確保了公司持續發展。2013年、2014年連續兩年在集團公司年度績效考核中，被考評為A級企業。

自1975年東濮區塊發現以來，中原油田開始了它黃金的十幾年。但步入90年代隨著資源的逐漸枯竭，中原油田所在的河南省濮陽市圍繞石油的相關產業也逐漸萎縮，被列入全國第三批資源枯竭城市名單。

隨著東濮老區資源的匱乏，中原石油人成了國內最早一批走出去的石油英雄，中東、非洲、南美、東南亞，有石油的地方，就有中原石油人的身影。中原鉆井隊，是國內第一支闖進沙特阿拉伯市場的鉆井隊，中原石油工程公司也成長為沙特阿美公司的陸上鉆井第一大承包商。

中石化集團本身就是一家上下游一體化的綜合性油氣公司。石油在地層中被發現，從地下開采出來，加工成成品油，運輸到各個加油站，再到消費者汽車的油箱中，全部來自一個集團公司。而中石化下屬的每個油田也都是集勘探、開采、服務、裝備、運輸、管道、銷售于一體的綜合性公司。這種經營模式攤子大，關系復雜，人力、物力、財力都極大的浪費，確實詬病很多。原中石化總經理傅成玉在接管中石化后，延續了他之前在中海油的改革思路，即專業重組、拆分上市。這套基于國際石油公司發展經驗和國內市場變化形成的理念，對中石化原有的管理觀念、經營模式和企業文化帶來了極大的沖擊。

國內的石油巨頭長期實行的都是上下游一體化的經營模式，嚴重阻礙了技術的研發創新和市場的良性有效競爭。直到國內的鉆井隊逐漸開始走向世界，看見了國外各石油公司在技術、管理等方面的諸多優勢，才真正知道我們與世界一流石油企業的差距。在中國石油企業長期形成的市場體系中，雖然根據工程項目分有甲、乙兩方，但雙方實際同屬一個集團總公司，雙方的員工同為中石化或中石油的員工，雙方資產最終也全部體現在集團公司的財務報表中。這種體制，使得市場這個檢驗效率快慢、決策對錯的天然檢測機構失去的作用，也使企業高管不能準確得知市場的真實反應，無法對決策作出正確的判斷，更不能客觀公正地對員工和下級企業進行獎懲。這一系列的連鎖反應，導致企業喪失了競爭力和創新動力，不利于構建有序的競爭市場，也不利于產生上游板塊的獨立市場主體，也使得國內的石油企業缺乏國際競爭力。

反觀國際石油市場，由石油公司、油服公司、地面工程公司、運輸管道公司、裝備公司及各種細分的專業技術公司，共同構建了與國內架構截然不同的石油體系。這種體系中，上中下游的每一環節之間極少有股權關系，每家公司都是獨立的市場競爭主體。在這樣的市場背景中，很多小型專業公司可以憑借某一領域的出色專業技術，獲得存活和發展的機會。使整個石油行業的創新能力得到激發，新技術迅速普及，運行更新速度得到提高，從而推動了整個石油工業的持續進步。

美國作為現代石油工業的發源地，正是憑借著健全完善的市場，才能在全球的石油行業中始終處于領先地位。盡管中國石油企業無法像國際石油公司那樣做出專業化的分離切割，但中石化的重組改革，已經向這個方向跨了一大步。

2 中石化工程板塊改革遇到的問題

中石化的改革雖然開展得較早，但也是在原中石化總經理傅成玉在中海油已經改革成功的前提下進行的。中海油和中石化在各個方面都有著巨大的差異，按中海油的成功模式照搬到中石化上，勢必會產生問題。

油服公司與裝備公司拆分上市，但仍由中石化集團控股，看似獨立其實本質仍然屬于集團總公司，這與國外油企的專業分工結構，仍有很大差距。在當前體制下，當一家公司無法改變行業現狀時，這應該已是中石化作出的最佳選擇。

目前中石化改革重組后最大的問題，是整合后的風險。當前的整合，是把此前各個油田零散且各自為戰的油服公司集中到一起，然后選拔出一批管理層統一管理。因此整合的最大挑戰，就是這個被獨立出來的公司，失去長期依靠的油田母公司那株大樹，沒有了照應，能否在重組后就很快適應這種市場競爭？

重組后的公司，面向的是國際市場，與其競爭的是國際油企，如果沒有尖端技術、沒有成本優勢，怎么與國外油企競爭？研發上不去，管理模式不更新，只能走低成本的老路子，也就失去了國際競爭力。重組后的油服公司要想在國際市場中占據一席之地，技術研發能力和市場競爭力就亟須提升，但要真正實現這一目標，還有很長一段路要走。

第二個問題，來自于中石化內部對改革的反彈。今日的中石化，并不同于當年改革的中海油。原中石化董事長傅成玉在接手中海油時，中海油規模并不算大，整個集團架構成立時間比較短，內部業務板塊部分已經實現分立，專業分工比較明細；另一方面，與中石化龐大的中下游分支相比，中海油是一家業務相對專業化的上游公司。對于中石化上游油服公司的重組，與原有的企業文化必然有很多沖突，急需建立新的適應改革變化的新企業文化。在與原有的體制機制、利益群體的對抗中也會發生碰撞和摩擦。盤根糾錯的體系要想徹底改變革新，更加需要國家的支持，各相關部門及相關人員的付出。

3 針對中石化工程板塊改革提出的解決方案

一是制度標準化信息化工作。

各部門、各單位要高度重視制度建設，注重制度建設頂層設計，將企業目標、工作計劃分解落實為有機聯系的流程并實施系統管理。規范制度編制，強化制度審核發布程序，完善制度全生命周期管理。重點強調制度全生命周期管理，集團公司創立了很好的模式，重點關注業務流程再造，要學習中石化內部鎮海煉化在流程管理方面的成功經驗，鎮海煉化流程從900多項減少為200多項，每一項流程都明確了部門職責，減少了資料臺賬，希望各單位結合實際，探討油田的流程化管理。

二是改善經營管理建議工作。

緊緊圍繞“解決油田生產經營管理中的突出問題和薄弱環節”這一中心任務，充分調動一線員工參與改善經營管理建議工作的積極性，激發基層組織的凝聚力和創造力，助推各項經營管理工作的改進和完善，著力解決生產和經營管理的關鍵難題。要做好優秀建議項目和實施成果推廣應用工作，注重改善實效，確保平衡開展和常態化運行。改善經營管理建議不僅僅要提技術方面的建議項目，還要圍繞經營管理，多提改善經營管理、提升短板方面的建議項目，重點抓好異常企業的管理提升。同時，要對好的想法進行補充完善，形成好的建議。

三是比學趕幫超工作。

對標評價要在廣度和深度上下功夫，在廣度上，要適應油氣主業、石油工程、社會化服務體制機制的調整，進一步完善對標指標體系。在深度上，要在抓好油田內部各層面對標的基礎上，突出向國內一流企業對標，不僅要對標經濟技術指標，還要對標指標背后的管理理念、管理方法、管理體系。要提升比學趕幫超工作效果，完善“對標評價、經驗傳承、問題改進、專項幫扶、考核激勵”工作機制。要堅持月度通報，季度掛旗，年度獎勵，營造“比學趕幫超，奮發齊向上”的濃厚競賽氛圍，對異常企業要及時地跟蹤幫扶分析。提煉推廣先進管理經驗，豐富幫扶措施，切實改善消除工作中的問題和短板，提升比學趕幫超工作效果。比學趕幫超不是一項活動，而是一項長期的工作。

四是全員成本目標管理工作。

要進一步完善責任體系、指標體系、過程管控體系、激勵約束體系，建立制度化、標準化、規范化的管理模板，實現全員成本目標管理的文本化管理。重點加強成本管理過程管控，培養優秀成本管理項目，固化工作經驗，建立節約文化，提升成本管控能力。

五是全員績效考核工作。

全員績效考核是推動精細化管理最根本的動力。調整完善考核指標體系，要建立二級單位、三級單位、領導干部與員工的一體化考核體系。加強效益類指標考核力度，強化短板考核，增加全員勞動生產率和經濟可采儲量指標，完善考核分檔機制，細化其他部門考核指標。統籌協調“三支隊伍”的全員績效考核，積極探索創新差異性考核方法，員工績效考核要與生產經營、安全環保等核心指標結合，實現考核結果與崗位調整、薪酬晉檔、職務晉升、工資分配、技能培訓相掛鉤。突出業績回報，績效工資分配向一線艱苦關鍵崗位傾斜，向科技、管理和高技能人才傾斜，向國內外市場傾斜。

六是市場、招標等管理工作。

進一步完善市場、招標管理體系，抓好管理信息化平臺建設，實現操作過程公開透明、全程受控。嚴格市場準入管理，加大項目招標的覆蓋率。認真做好規范支持改制企業工作，實行施工隊伍的全過程動態管理，提高工程和服務質量，確保市場規范運行。加強對各級政府扶持企業發展優惠政策及產業政策的研究力度，重點關注國家和地方政府出臺的具有導向性的鼓勵扶持政策。繼續搞好管理創新，完善內控、審計、監察、稽核、法律“五位一體”管控工作。

參考文獻：

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