企業集團提升集團管控力的實現途徑探析

曹睿

摘 要：隨著企業多元化業務發展，企業集團逐步建立。但集團內部業務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。經營難度系數充分調節的業績考核，是經過實踐證明了的增強業績考核方法的重要適用性的方式，研究有效的業績考核模型，是提升集團管控有效性的重要手段，是企業集團構建分類管控模式、增強集團管控有效性的重要途徑。

關鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業績考核；經營難度系數

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委發布《關于國有企業功能界定與分類的指導意見》，明確要立足國有資本的戰略定位和發展目標，結合不同國有企業在經濟社會發展中的作用、現狀和需要，根據主營業務和核心業務范圍對國有企業進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發展、分類實施監管、分類定責考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應的企業集團內部的分類管控需求也日益增強。隨著企業多元化業務發展，企業集團逐步建立，但集團內部業務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。

本文就從分類定責考核的角度出發，論述企業集團內部如何構建起合理有效的業績考核體系，實現對各類子企業進行“既具有較強普遍適用性的要求體現各自經營特點、客觀有效評價各子企業”的業績考核，以此作為構建集團內部分類管控的重要實現途徑。

（一）企業綜合績效評價

企業綜合績效評價應當充分體現市場經濟原則和資本運營特征，以投入產出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結合、橫向對比與縱向對比互為補充的方法，綜合評價企業經營績效和努力程度，促進企業提高市場競爭能力。

開展企業綜合績效評價應當制定既符合行業實際又具有標桿引導性質的評價標準，并運用科學的評價計分方法計量企業經營績效水平，以充分體現行業之間的差異性，客觀反映企業所在行業的盈利水平和經營環境，準確評判企業的經營成果。

（二）經營難度系數

經營難度系數根據影響企業經營情況的重要因素加權計算，分類確定。經營難度系數早已運用于國資委的經營業績考核體系中。但是，國資委考核在體現激勵的同時更要體現權衡，在經營難度系數的運用上與企業集團對下屬子企業考核時的運用還要有一些區別，這成為集團管控的一個突出特點。

（一）目前部分企業集團業績考核現狀

目前部分企業集團業績考核一般會包括財務定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權，加總確定考核得分。

財務定量考核指標主要包括營業收入、利潤總額、凈資產收益率、資產負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。

管理定性考核指標主要包括基礎管理、安全生產、黨建與紀檢工作三大類指標。基礎管理又按照各職能部門相關內容進行劃分。

確定得分后，對應考核獎金。實行年薪制的企業考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業考核獎金按照一定標準測算。

（二）目前部分企業集團業績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協調，或是以財務定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業績考核的實質，定量與定性顧此失彼。企業集團對子企業的考核中，定量指標與定性指標的權重統一劃定，無法反映子企業經營的實際狀況，無法指導子企業提升的具體方向。

財務定量考核指標仍以營業收入掛帥，缺乏衡量企業盈利能力、研發能力、現金流控制能力以及企業發展對職工的惠及程度等相關指標，無法滿足資產企業可持續發展的要求。管理定量考核指標以及權重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標完成的不可預見性，導致部分企業集團定量考核指標完成情況不可控，進而導致考核結果波動較大；同時，引起子企業進行生產經營預算時極力壓低預報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產經營預算與實際產生偏差。業績考核獎勵對應的基礎獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業自身發展水平與集團內部統一協調的關系，從而在集團內部產生分歧。

（一）確定綜合業績考核體系的框架

綜合業績考核體系包含定量考核與定性考核，應明確企業管理為業績服務，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業績考核的核心部分，通過經營難度系數調節定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎得分要在原始比重的基礎上，與經營難度系數相結合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業設定不同的指標與權重

假定某集團將子企業分類為利潤型、規模型、功能型三類企業，則各類企業的指標以及權重都應有所不同。利潤型、規模型企業的定量指標原始比重應高于定性指標，功能性企業兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導子企業的發展方向與重點。

（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構建

1.從企業可持續發展角度以及企業發展惠及普通職工角度出發，設定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權重，依靠EVA管理體系實現價值的增長，并增加EVA驅動指標資本周轉率、資本成本率等（引用）；引入反映企業現金流控制能力類的指標，如應收賬款占主營業務收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現金為王”的理念，增強企業抗風險能力；以科技與研發投入指標引導企業加大科技研發投入，增強企業的可持續發展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業“將發展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設定，以比率代替具體數值，體現配比原則，不以預算約束企業發展。

2.從推動企業管理、定性不隨性的原則出發設計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎管理、安全生產、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關職能部門的考核意見為基礎，結合集團管控的重點需求，綜合研究確定內容及權重。同時，定性考核指標應該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業，引導其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預算扣分實現綜合業績考核結果的可控性。基于人性自身利益最大化的假設，當考核體系不完善時，各子企業有充分的動力壓低預算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導致業績考核結果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規定主要指標外，合理設定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發生。設定單項指標分數=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預算數30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預算數30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業預算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內。對于超過預算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導子企業逐步提升預算與實際的關聯性。

4.合理設計基薪計算模式，協調“多數公平”與“個別激勵”。基薪計算模式的設計需要考慮4個主要因素：集團內部的人均收入水平、基薪調節系數、子企業自身達到的人均收入水平、經營難度系數。前兩者體現系統內部的“多數公平”，后者體現“個別激勵”。基薪調節系數給予上級管理者在集團內部平衡差距的權利，經營難度系數則能充分反映不同企業的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結合及合理設定，能夠較好解決基薪計算模式設計問題。

5.靈活設計、運用經營難度系數，激活整個綜合業績考核體系。經營難度指標在整個綜合業績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權重保證其主導地位，它能夠調節基薪計算使其更好的反應企業要業績的本質。相交與國資委的經營難度指標設定，各企業集團可以根據自身的實際情況調整經營難度系數的構成要素、系數范圍等。例如，集團內部規模、經營情況差異較大，集團更突出業績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經營難度系數值的范圍，反之亦然；以做大規模為主要目標的集團增加營業收入類、規模類指標在經營難度系數構成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產收益率等盈利能力指標在經營難度系數構成中的比重，側重點不同構成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業績考核體系。第一步，假設根據集團管控要求及子企業基本情況，將子企業分為管理相對三類企業，確定綜合業績考核指標目標值。其中，以簽訂責任書的形式確定經營業績考核指標（定量考核指標），三類企業分別占比45%、50%、55%；以安全生產目標責任書、黨建紀檢目標責任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業分別占比55%、50%、45%。再根據各子企業的特性，確定不同指標及要求。

以第一類企業為例，假設其經營業績指標中具有基礎指標、分類指標共計17項，設{利潤總額；EVA；營業收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設各指標權重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預報進行扣分設為E，即可計算出各單項指標得分及經營業績基本得分。經營業績基本得分設為F，則 。

第二步，確定經營難度系數。經營難度系數是假定每個單位的經營難度都不同，影響經營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規模性指標、產值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設為Yi，并賦予一定的權重，權重設為Xi。按照每一項數據的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業涉及經營難度的重要指標數據按照n到m的區間進行冪指函數換算和排序，最后根據權重進行加權計算，各單位的綜合經營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪。基薪確定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調節系數，根據集團公司及企業生產經營情況、行業特點以及測評誤差等因素綜合確定。設基薪為Jq，集團內部人均工資為H，占比K%，各子企業人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調節系數為Lq。則。

第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設考核總得分為O，則。

我們對單項指標的完成率進行了限定，經營難度系數也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數關系。

7.對綜合業績評價結果進行分析。對綜合考核為A檔的企業，基本判定該企業業績優秀，在集團內部可作為先進標桿；考核為B檔的企業，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業，需要對當前的經營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業，要對現有的戰略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。

8.本企業實施綜合業績考核的經驗總結。綜合業績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業年度經營成果的重要舉措。考核的目的不是為了簡單的獎懲，而是為了找出發展中存在的問題，幫助子企業找準突破口，提升發展質量，增強發展能力。自2011年開展綜合業績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業隨之不斷完善自身經營及管理水平。一是隨著業績考核指標的全面化，經營業績考核指標從只注重收入，轉變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發投入，經濟增加值指標從無到有，子企業由“唯收入”轉向追求企業整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業基礎管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內容，比如風險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執行的狀態，逐漸有人、有部門、有制度、有執行，逐年改善。三是各子企業也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學習的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設計由雷同轉向個性化，不但目標責任書中分類指標的設定更切合各子企業的行業特點以及經營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導各單位的經營、管理活動。二是企業定性管理內容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業務聯系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業管理的主要方面，促進各子企業管理水平不斷提升。三是考核過程更加規范化。能夠做到在考核工作開始前印發考核文件，明確年度考核內容以及考核辦法的改進內容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結果確定后，又將根據考核綜評情況向子企業下發年度綜合考核結果通報文件，包含相關企業考核結果及各部門對相關內容的評價。

9.綜合業績考核體系的持續改進。綜合業績考核體系主旨是有效評價企業經營績效和努力程度，并促使企業實現持續改進，增強發展能力。隨著經濟形勢變化、市場條件變化以及企業自身經營情況的變化，綜合業績考核體系也需要調整，小到具體指標及其權重，大到基薪、難度系數計算方法，再到整個體系設定的改變，是一個持續的過程。下一步，如何適應經濟新常態、如何適應國有資產監管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態不斷完善、調整考核體系，以達到與時俱進。

隨著國有企業改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業集團中推行合理有效的綜合業績考核體系，從而實現分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續探索的過程。本文闡述了綜合業績考核體系構建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經營難度系數的有效運用出發，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業集團實現有效的分類管控提供一種借鑒思路。

Abstract：Along with the development of diversified business， enterprises to gradually build. But within the group in the business sector， subsidiary of diversity of characteristics of the group management and control more and more challenging， the group classification and management become a need to study the subject. Management difficulty coefficient is fully adjustable performance appraisal， is proved by practice to enhance the method of performance evaluation of the important applicability， study the effective performance appraisal model is an important means to enhance the effectiveness of group control， group construction of classification and management mode， enhanced the effectiveness of group control important way.

Key words：group management and control； classification management； comprehensive performance appraisal； management difficulty coefficient