虛擬研發組織對研究型大學虛擬團隊建設的借鑒意義

康蘭

摘要：本文基于商業上存在的虛擬研發組織的概念，分析了虛擬研發組織的特點，探討了其對于大學，尤其是研究型大學學術團隊虛擬化的借鑒意義，并提出了研究型大學虛擬團隊組建的幾種方式。

關鍵詞：虛擬組織；研究型大學；虛擬團隊

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）13-0017-03

“虛擬”的概念最初來自計算機的“虛擬存儲器”，后移植到管理模式上有了“虛擬組織”一詞。虛擬組織是企業為了獲得技術創新能力而籌措必要的技術創新資金、分攤成本、共同開發市場、降低創新的技術風險和市場風險以獲取相關的技術和設備支持時，突破個別企業自身的資源限制，結成聯盟而產生的。該概念滲透于研發機構就形成了一種新的創新組織：虛擬研發組織。有關虛擬研發組織的定義有兩種：一是單個研發組織無形化，即某機構通過網絡和通訊技術把自己分散在不同地點的技術資源聯結起來形成的研發組織，如虛擬實驗室；二是指多個獨立的企業圍繞特定的研究開發目標和內容，利用計算機網絡和通訊工具，即時地把所需的各種研究資源和必要的組織功能建立在信息網絡上，建立在一個新的“柔性研究所”中，使之成為一個較緊密的跨越時空的合作聯盟的聯盟組織。

隨著信息技術的發展，第二種定義所描述的虛擬研發組織正日益引起人們的廣泛關注，被稱為未來技術合作的新模式。與傳統的研發組織相比，虛擬研發組織超越了地理空間的限制，加強了企業內外部各種研發機構和資源的聯系，促進了人力資源、實驗加工設備、信息系統軟硬件、技術知識等資源的優勢互補和互利共享，在更大范圍里實現了資源的優化組合，更經濟地達到了企業的技術目標和市場目標。下面我們比較一下虛擬研發組織與傳統研究組織的區別。

一、虛擬研發組織與傳統研發機構的區別

1.組織結構柔性化。傳統研發機構的組織結構一般較為穩定，多為金字塔型，它的特點是：組織機構層次多，上級與下級之間的關系受到多層次、垂直型結構的制約，信息與決策的傳輸路線長，環節多，速度慢，對環境反應遲鈍。虛擬研發組織采用的是分權管理、扁平形的、組成機構層次少的網絡型結構，減少了中間層次，縮短了信息通路，加快了決策速度，有利于信息的橫向交流，使信息利用更及時、更充分。

2.研究人員虛擬化。傳統的研發組織機構中的研究人員均屬于一個組織，有共同的背景，一起學習，一起研究。而虛擬研發中心中的研究人員來自不同的研發機構，擁有不同的知識和文化背景，正可謂是“人才濟濟，匯聚一堂”。利用這種優勢可以滿足多學科技術集成的需要，實現學科的相互交叉、滲透和融合，技術上的綜合和集群。

3.研究開發活動并行化。傳統研發機構在進行研究開發時，采用的是順序工作方式，逐級進行。在虛擬研究中心里，各成員的研發活動充分利用計算機和通訊技術，并行作業，縮短了開發時間，從而能抓住瞬息即逝的市場機遇。

4.組織可以重組化。傳統研發機構的組成與解散的程序很繁瑣，有不少來自“人”方面的障礙。虛擬研發中心是動態聯盟，可以根據不同的需要組成不同的組織，并且任務完成后可以立即解散；有新的任務時，可以重新再組。顯示出動態規模的可調性和對外界反應的靈敏性。

以上可見虛擬研發組織具有許多傳統科研機構不具備的優點。但是由于組織本身的特性，虛擬研發組織也有自身的短處。如它是由兩個或兩個以上具有互補資源優勢的研發組織，為了完成共同的研發任務，通過各種協議、契約結成的利益風險共享、經營權和所有權分開的松散型聯合體。這樣就存在一個約束難的問題。另外，虛擬研發中心不是通過法律程序注冊的經濟實體，不具有法人資格，在研究開發過程中形成的知識產權歸屬問題比較復雜，極易產生糾紛，特別是成員越多時，這種現象越嚴重。

盡管如此，虛擬化研發組織的高效、靈活仍然對傳統僵化的組織形態提供了解決之道。其對于以市場為風向標的企業更是意義重大。虛擬研發組織的一系列優勢，對于傳統以學院、科系為學術組織結構的大學而言也有借鑒意義。

二、基本的大學學術組織結構

決定大學學術組織形態（院、系、所等）的基本組織結構有如下三類：

第一類：專業科層結構。這是按工作技能標準化的結構。對大學學術組織的基層人員既強調工作技能標準化（具有本學科認定的學術能力和學術標準），同時又能提供較高程度的工作自治權，這正是大學學術組織的工作特點和要求。

第二類：事業部結構。多表現為學院和系科的結構。在此種結構中，總部和下屬各單位都有真正的職權。下屬單位具有自治性，其負責人對本部門的各類具體事項負責。

第三類：矩陣結構。所謂矩陣結構，就是在原有的縱向系統基礎上，又建立一種橫向系統，兩者結合起來而形成的一種結構。它能加強部門與部門之間、組織與組織之間的協作，把垂直聯系和水平聯系較好地結合起來，既講分工又講協作。其特點是：以解決問題為目標，以任務、工作為中心，組織之間的信息交流以橫向為主，縱向為輔。這種結構在大學學術組織，尤是跨學科、跨單位的研究項目中十分常見。

以上三類基本可以概括目前高校的組織形態。這三類結構各有所長，能有效對高校的教學、科研進行管理。但是，其弊端也是明顯的，主要表現在管理層次過多，阻礙了信息的交流，壓抑了學術人員的創造性。哪怕是矩陣結構，也未能脫離分工與職能管理，只是在橫向交流、分權管理方面作了一些改良而已，均未涉及“整合”的思想。

三、研究型大學虛擬團隊的內涵和特征

上述大學的學術組織結構的弊端對于應對當今日新月異的世界顯得力不從心。虛擬團隊的概念應運而生。關于虛擬團隊目前學術界比較認同的涵義是：具有不同能力或資源的一群人，為了完成某個特定的任務或達到某個共同的目標，借助電子、網絡信息技術，跨越時間、空間和組織的界限，在一起協同工作的群體。

虛擬團隊有以下特征，和虛擬組織在某些方面有一致性：

1.具有共同目標，目標普遍接受。虛擬團隊的總目標來自共同承擔的任務，以及為達成目標而擁有的信心。在總任務確定的情況下，制定出更細的子目標，所需的人員、技能、財、物等資源。以研究型大學重點學科為例，其承擔的往往是代表學科發展前沿、對經濟社會發展有較大影響的重大科研項目，這類項目的特點是任務重、影響大、范圍廣，靠科研人員單打獨拼難以完成，需要擁有不同知識背景的人員協同攻關。

2.成員來源廣泛，知識能力較高。傳統的組織要求員工集中到同一個辦公地點完成職能工作，受地理位置和組織規則的限制，人力資源只能在組織邊界內流動，限制了組織創新能力的提高。虛擬團隊是沒有邊界的，其成員來源廣泛，可以跨越組織、部門甚至是國界，這些人由虛擬團隊的核心成員根據完成各級目標所需的資源，突破實體組織的邊界限制，放眼全球，廣攬人才，形成虛擬團隊內部互補性的知識和能力結構。

3.等級制度弱化，創新精神較強。心理學研究發現，在群體中實際的或者感受到的社會等級制度如果懸殊過大，將制約成員的工作積極性。虛擬團隊所特有的地理位置的散布和職能鴻溝有助于弱化成員的等級心理感受，以信息技術為溝通手段幫助虛擬團隊成員超越時空和職能邊界，著力于目標的解決，實現積極的正向溝通。在這樣一個平等的團隊氛圍中，等級效力被削減，取而代之的是專家型的權威，知識的力量成為一種主要的權力。

4.平臺水平較高，共享能力較強。虛擬團隊的一個突出特征就是在整合團隊的各種資源時可以同時在組織內部和跨越組織邊界范圍來進行，資源的選擇余地和優化程度遠遠高于實體性團隊。尤其是研究型大學的重點學科一般具有較好的科研資源，平臺優勢比較顯著，便于開展高水平科研工作。

從管理學方面看，研究型大學組建虛擬團隊有一定的必要性。首先，我國研究型大學一方面受國家人才政策的影響，編制有限；另一方面，由于歷史和教育方式的原因，高水平人才普遍短缺。組建虛擬團隊可以克服上述困難，跨越編制和人才數量的限制，在更大范圍內團結更多優秀科研人才，整合更豐富的資源，協同作戰，聯合攻關。其次，組建虛擬團隊有利于緩解重點學科“近親繁殖”的弊端。虛擬團隊的成員來源廣泛，具有互補性、多樣化的知識背景和不同文化思維方式，在相互磨合和碰撞中，更易于產生智慧的火花。最后，組建虛擬團隊，成員來自不同組織，擁有不同的文化背景有利于打破長期以來我國的知識分子的“小團隊”意識。一方面擴大了團隊成員的視野，了解了學科發展的動向和趨勢，另一方面，培養了團隊成員的開放意識，使對外交流成為團隊成員自覺、自愿的行為。

四、研究型大學虛擬團隊組建的幾種方式

1.以科研項目為中心組建虛擬團隊。以項目為中心組建虛擬團隊被稱為項目虛擬團隊。項目虛擬團隊是指組織通過計算機通信技術，把所需的各種研究資源和必要的組織功能聯合起來，共同開展某個項目或某項技術的研究與開發。虛擬的項目團隊還是需要項目的管理者，其存在的價值就是促進團隊項目目標的整合和團隊成員之間的協調與溝通。尤其對研究型大學重點學科為中心組成的團隊，成員自主性要求高，充分追求寬松的學術與研究環境。他們對傳統的“金字塔”式等級管理體制采取消極的態度，更信服知識和能力強的權威型管理者。為了最大程度的整合這樣的高素質群體，可以由各方推選代表成立民主管理小組，實行民主管理。但小組管理容易形成議而不決的局面，因此還要推選一名具有權威的專家擔任團隊管理者。

除此之外，項目虛擬團隊的組成除了小型的核心團隊，還有參與的兼職人員所形成的延伸團隊以及按照需要選擇的人力資源組成的外部合作團隊。要想使以項目為中心的虛擬團隊發揮最大績效，必須嚴格按照科研項目的實際需求遴選團隊成員，根據項目進度適時調整團隊成員隊伍。同時為保證成員的相對穩定性，促進科研順利開展，除了要求成員具有比較強的責任心和理解能力，必須清楚團隊的總體目標和個人應承擔的任務。

2.以創新人才培養為目的組建虛擬團隊。學生，尤其是研究生，及其所從事的跨學科研究課題應該是虛擬導師團隊組建的出發點和立足點。在虛擬團隊導師的遴選上，可以仿照項目虛擬團隊的模式，先將學生的研究課題進行分解，根據課題研究的進展綜合確定學生培養所需的物力和智力資源，據此確定虛擬導師團隊的人員和資源結構。

目前我國研究生的培養模式主要實行的是導師負責制，研究生在入學時已基本確立了指導老師，并主要是根據指導老師的要求開展學習和研究，稱為學生課題研究的主導師。主導師可以根據學生課題的研究情況，給學生提供建議和推薦，由學生向所在學院提出申請，并由學院會同有關專家集中討論，上報研究生院（處、部），由他們負責審查聯合導師的資格并擇優發放聘書。所確定的聯合導師可能來源于其他的學科或院校，相互之間主要是借助于網絡、電話、傳真或視訊來溝通，共同指導學生。當然學生也可以流動到聯合導師處開展與論文相關的科學研究工作。

3.以科研成果推廣為目標組建虛擬團隊。為促進科技成果轉化為商品并取得規模效益的速度，可以組建由政府、高校、企業等組成的成果推廣虛擬團隊。在我國，政府仍然是大學的所有者和最大的投資來源渠道，作為成果創造的主體，高校首先要向上級申請足夠的推廣資金，并負責監管資金的使用流向；其次要根據科技成果的性質和特點選擇合適的合作企業，并與之簽訂合作協議；還要配合科技成果的推廣對營銷人員進行技術培訓，提高他們的科技素質。同時，高校還要負責為成果的應用提供產前、產中和產后指導。簡言之，高校既要對上級科研管理部門負責，又要對企業行為進行監督，還要對成果的使用跟蹤指導。可謂“身兼數職”。如果能結合企業的力量，形成虛擬團隊，就能夠更大發揮企業在成果推廣中的優勢。

企業是成果推廣的具體實施者，其最大的優勢是充分了解市場需求，對市場變化具有敏銳的判斷能力，能夠針對性地對成果進行適當的加工、包裝和宣傳，增強其實用性、針對性和吸引力。企業在成果推廣虛擬團隊中處于下游實施者的位置，主要是借助本身已有的、完善的營銷網絡，組織經驗豐富的營銷人員根據要求開展成果推廣工作。當然，企業必須嚴格遵守與高校簽訂的合約的規定，自覺接受政府相關部門和高校的指導監督，主動約束自身行為，在獲得一定經濟利益的同時考慮承擔更多的社會責任。

注：

①龔志周，王重鳴.虛擬團隊理論研究及其發展趨勢[J].心理科學，2004，（2）.

②嚴勝益，胡正華等.虛擬項目團隊：多文化管理研究[J].管理探索，2005，（6）.

參考文獻：

[1]洪進，湯書昆，劉仲林.虛擬R&D組織的基本模式研究[J].科研管理，2004，（1）.

[2]鄧克英，李忠云.論研究型大學重點學科虛擬團隊建設[J].湖北社會科學，2008，（3）.

[3]肖成池，歐庭高.虛擬化——科研組織的發展趨勢[J].科技情報開發與經濟.2004，14（3）.

[4]丁堃，王英俊.虛擬研發中心的組成形式及合作模式[J].軟科學，2003，13（2）.

[5]史建軍.略論虛擬研發組織[J].國外建材科技，2005，26（6）.

[6]方世建，郭志軍.虛擬研發組織：高新技術R&D的新模式[J].中國科技產業，2000，4（130）.

[7]陳何芳.創新大學學術組織結構，提高大學學術生產力[J].高等工程教育研究，2005，（6）.

[8]朱桂龍，彭有福，楊飛虹.虛擬科研組織的管理模式研究[J].科學學與科學技術管理，2002，（6）.

[9]肖久靈.虛擬組織中人員角色轉變研究[J].特區經濟，2006，（2）.