中國海洋石油一體化戰略必要性研究

么甜甜　左瑛　林晨　趙航

摘要：文章通過波特“五力模型”及成本收益分析法得出企業一體化戰略是企業提高核心競爭力的必然手段，提出了一體化和規模經濟的理論基礎，并按照企業綜合分析法對中國海洋石油總公司內外部環境因素進行了分析，指出一體化是中國海洋石油企業發展的必然選擇，并對后期一體化戰略的實施、戰略控制與發展提出了展望與建議。

關鍵詞：海洋石油；企業管理；一體化戰略；波特“五力模型”；成本收益分析法 文獻標識碼：A

中圖分類號：F416 文章編號：1009-2374（2016）12-0001-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.12.001

1 概述

1.1 現狀

隨著市場經濟、網絡經濟的發展，原有的價值鏈體系早已不適應現代社會經濟的發展，從早期的棉紡織企業倒閉，到現在商場、郵政行業的競爭力喪失，都指出國內許多企業面臨著升級轉型的必然趨勢。面臨企業內外部環境的不斷變化，石油企業也要探索出一條適合自己發展的總體戰略，令資產盤活，進入多領域發展，逐步形成自己的品牌優勢，并根據內外部環境的變化及時采用穩定或緊縮戰略進行調整。

隨著國際油價的下跌，石油企業的綜合競爭力越發凸顯出其重要性，縱觀世界，英國石油公司、道達爾、殼牌等大型國際石油公司均在上中下游領域相應拓展業務范圍，而我國中石油、中石化企業均采取了上中下游一體化戰略。我國石油產業抵抗國際油價波動的能力低下源于一體化構建的局限性，因此要提高我國石油企業的國際競爭力和石油產業的競爭力，一體化成為必然的發展趨勢，同時也要克服規模不經濟的相應影響。

1.2 一體化理論基礎

一體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略。即企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。

根據波特“五力模型”圖，企業在市場競爭中，被五種基本力量控制，如圖1所示：

一體化戰略則將以上五種力量有選擇有重點地相互結合，使之“為我所用，揚長避短”。一體化戰略分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略?？v向一體化戰略實質就是擴大單一業務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品；橫向一體化是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略，主要包括吸收合并、新設合并和收購三種方式。

1.3 一體化戰略成本收益分析

1.3.1 橫向一體化。通過以上定義我們不難發現，橫向一體化旨在獲得競爭公司所有權并對其控制，即獲得“五力模型”中“新進入者”“現有企業”和“替代品”的所有權，以增強企業的綜合實力。橫向一體化會帶來規模經濟和規模不經濟。適度的經濟帶來規模經濟，其產生方式及原理如圖2所示：

規模的過度擴張會帶來不利影響，形成規模不經濟，其原理如圖3所示：

1.3.2 縱向一體化。縱向一體化分為前向一體化和后向一體化，前向一體化是指控制或加強分銷商或零售商的所有權，即獲得或控制“五力模型”中的“購買者”的所有權；后向一體化是指控制或獲得供貨公司的所有權，即“五力模型”中“供應者”的所有權。

縱向一體化的優缺點如表1所示：

2 中國海洋石油一體化戰略必要性分析

1982年2月15日，中國海洋石油總公司（CNOOC）正式成立，成立之初，依據《中華人民共和國對外和合作開采海洋石油資源條例》，主要負責在中國海域自營和對外合作開采海洋石油、天然氣資源，總部設立在北京。經過幾十年的發展，中國海油的業務領域從單純的上游油氣開采，逐步發展成為主業突出，產業鏈完整的大型綜合能源集團，形成了上游（主要包括油氣勘探、開發、生產及銷售）、中下游（主要包括天然氣及發電、化工、煉化、化肥）、專業技術服務（主要包括油田服務、海油工程、綜合服務）、金融服務等產業板塊。近年來，通過成功實施改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等重大舉措，實現了有中國特色的石油企業一體化跨越式發展，綜合競爭實力不斷增強。中國海油主要業務如圖4所示：

2.1 中國海油SWOT矩陣分析

2.1.1 SWOT矩陣理論基礎。SWOT分析法是綜合分析企業內外部環境的分析方法，其中S代表優勢（Strength）、W代表劣勢（Weakness），上述兩者均代表企業內部環境；而O代表機會（Oppourtunity）、T代表威脅（Threat），上述兩者則代表企業的外部環境。

2.1.2 中國海油的內部優勢（S）。

第一，企業資金實力雄厚。注冊資本達949億元人民幣，在收購尼克森公司后，資產規模突破萬億元。2014年，在中國海域連續五年達到5000萬噸油當量；連續四年超過1000億元利潤總額；連續三年超過5000億元營業收入，在《財富》雜志“世界500強”排名中比2013年上升14位，排名第79位。2014年年末達到11215億元資產總額。

第二，企業規模大。中國海油擁有26家二級子公司。每家二級公司各擁有各級子公司，據2012年一次統計結果，中國海油擁有下屬各級子公司650多家。業務遍及天津、上海、廣東、山西、福建等多省市，并在海外40多個國家地區有相應業務。

2014年，在《石油情報周刊》評選出的“世界最大50家石油公司”中排名第31位，公司用工規模達到11.5萬人。

第三，海上油氣領域專業水平高。中國海油通過幾十年的發展，逐步建立了全產業鏈結構的海上油氣勘探、開發、煉化、銷售方式，積累了相關領域經驗，海上油氣領域專業水平相比國內其他石油企業高。

第四，品牌優勢，知名度高。中國海油經營時間長，屬于國有大型企業，有自己的企業文化，承擔著一定的社會責任，知名度較高。

2.1.3 中國海油的內部劣勢（W）。

第一，受油價波動影響較大。中國海油的主要業務領域在上游油氣開發領域，大量資金投入也在上游領域。國際油價波動起伏，油價下降對海油整體經營狀況有著至關重要的影響。

第二，海洋石油特點。相比陸上石油開采，海上石油作業條件比陸上石油作業條件要差，成本和技術要求也要高很多。在海上作業必須具備與陸地不同的平臺、鉆井、油氣輸送等特殊技術，如移動式海洋鉆井設備（主要分為座底式平臺、自升式平臺、半潛式平臺和鉆井船）生產上則采用浮式系統即FPSO，技術難度較大。

第三，費用較高。專業領域技術水平較高、標準高，為了保證產品質量和企業品牌信譽，作為乙方單位，費用較高。其下屬海洋工程股份有限公司如承接海上平臺建造施工、安裝任務，所需費用肯定比其他民營企業或高校設計團隊高昂很多。

2.1.4 中國海油的外部機會（O）。

第一，全球經濟一體化影響。隨著全球經濟一體化的到來，各國已不在各自固有領土上單一開采，國內外的政治經濟形勢成為我們進行國際石油合作的有力保證，要加大“走出去”力度，以全球為市場開發油氣資源已成為當今石油開采及并購的有力前提。

第二，國家政策支持。中國海油是國有特大型國有企業，由國有資產監督管理委員會直屬。根據我國礦權制度規定，礦權交易不能在公司直接進行，這就限制了油氣公司在對方市場領域開采。中國海油依據《中華人民共和國對外和合作開采海洋石油資源條例》，主要負責在中國海域自營和對外合作開采海洋石油、天然氣資源，這就在海上石油勘探開發領域為中國海油提供了絕對的政策支持。

第三，市場潛力大。中國海油經營時間長、市場基礎好，雖然同行在海上石油領域發展很快，但近期無論是技術上，還是企業品牌上都無法趕超。隨著產業鏈領域的不斷完善，更加保持業務持續增長，市場占有率不斷提升。

2.1.5 中國海油的外部威脅（T）。

第一，同行間海上石油領域競爭。近幾年，中石油中石化也相繼在海上石油進行戰略規劃：2004年11月，中國石油集團海洋工程有限公司（簡稱中國石油海洋公司）組建；2009年2月3日，中石化集團BMPC375自升式鉆井平臺（海洋鉆井平臺）開工建造。

第二，現有其他石油企業的競爭。陜西延長等石油企業也在進行一體化戰略發展，其綜合實力不斷增強，對中國海油形成了一定的競爭壓力。

第三，民營企業和高校的威脅。民營企業和高校將會以“低門檻、低成本”進入相關科研領域，對中國海油的研究機構會產生一定的競爭力。

2.1.6 SWOT分析矩陣。

2.1.7 總結。綜上所述，通過SWOT分析，中國海油實施一體化戰略成為抵抗“低油價”，盤活企業資產，提高企業綜合競爭力的必然趨勢。目前中國海油基本實現了全產業鏈上中下游縱向一體化，并不斷通過并購及對外合作實現橫向一體化。

2.2 中國海油一體化戰略實施情況

在產業組織理論中，同類企業橫向一體化，上中下游的縱向一體化與跨行業的混合多元化戰略是企業擴張的基礎，而這三種戰略為逐步遞進模式：橫向一體化→縱向一體化→混合一體化。

2.2.1 橫向一體化。價值創造是商業模式最核心的邏輯。通過并購其他企業，中國海油在技術、資產上能夠獲得更大的價值創造，如南海深水水域的專業技

術等。

1994年，中國海油以1600萬美元現金對美國阿科公司在印度尼西亞馬六甲區塊32.58%的權益進行了收購，該收購使中國海油擁有了第一個海外油田。

之后每幾年中國海油就會有成功并購的案例，其中不止上游領域，也包括中下游領域。

2001年6月7日，中國海油收購了中山嘉明電廠52.7%的控股經營權（不屬于有限公司業務）。

2010年5月5日，中國海油以31億美元與Bridas Energy Holdings將Bridas Corporation改組為一家各占50%的合資公司，這也是中國海油第一次進軍拉美上游石油領域。

2011年11月28日，中國海油以21億美元的價格完成收購加拿大OPTI公司的交易。

2012年2月21日，中國海油以14.67億美元完成收購英國圖洛石油公司在烏干達1、2和3A勘探區各三分之一的權益。

2013年2月26日，中國海油以151億美元完成收購加拿大尼克森公司的交易（該公司主要專注于油砂、頁巖氣及位于北海、西非海上及墨西哥灣深水海域的常規油氣勘探與開發），這也是中國企業最大的一筆海外并購。

2.2.2 縱向一體化。經過幾十年的發展，中國海油已由一家純上游領域公司發展成為集上、中、下游一體的主業突出、產業鏈完整的國際能源公司。業務涉及勘探開發、工程技術與服務、煉化與銷售、天然氣發電、金融服務等板塊。

第一，上游勘探開發領域。中國海油是中國三大石油企業之一，上游作業主要由渤海石油管理局在渤海作業區進行、南海西部石油管理局在南海西部作業區進行、南海東部石油管理局在南海東部作業區進行、東海石油管理局在東海作業區進行。

2014年，中國海油在近海、深水和海外勘探方面都取得了新的突破，全年獲得新發現20個，成功評價了含油氣構造18個，達到了112%的儲量替代率。與此同時，在海外勘探領域取得5個新發現。

南海東部氣田面對成本壓力挑戰，積極推進勘探開發一體化，推動油氣田建設，實現了提前1～2個月投產多個開發項目。

在非常規天然氣開發領域，緊跟全球新趨勢，堅持“勘探開發一體化、生產銷售一體化、自營與對外合作一體化及致密氣煤層氣一體化”的工作思路，積極進行非常規天然氣的勘探開發一體化。

第二，工程技術與服務。中國海油下屬中海油田服務股份有限公司在石油天然氣勘探開發生產三個階段對國內上游公司進行物探勘查、鉆完井、油田技術和船舶等領域的服務；在境外實現了由單一鉆井業務到公司所有業務服務的突破性進展，同時服務海域也從淺水到深水，范圍遍及亞太、美洲、歐洲及中東。

中國海油下屬海洋石油工程股份有限公司逐步成為亞太地區領先的海洋石油工程EPCI總承包商，不僅在深水和水下業務實現突破，逐漸創出模塊化建造業務品牌，其LNG核心能力建設也已初見成效。

中國海油下屬的海油發展公司則為上中下游公司進行多方位多元化的綜合型服務，包括信息技術、人力資源及物流服務等。

第三，煉化與銷售。隨著油價的下跌，下游的盈利能力更顯重要。

2006年4月25日，中?；瘜W在海南東方市注冊成立，擁有三套大型尿素生產裝置。年尿素產能達到184萬噸，銷售覆蓋全國20個省份。

2008年4月，中海油銷售責任公司正式成立。2009年，中海油煉化與銷售事業部在北京成立，集中管理成品油銷售和原油進出口業務。

2009年4月，惠州煉油項目正式投產，一期總投資216億元，該項目是國際上第一個集中加工海洋高含酸重質原油的煉油廠，年原油加工規模達1200萬噸，主要產品為汽油、煤油、柴油、苯、液化氣、丙烯、乙烯裂解料、硫磺、石油焦等15大類。

2014年，全年加工2845萬噸原油，生產676萬噸成品油，672萬噸燃料油，103萬噸乙烯，902萬噸瀝青，化肥380萬噸，197萬噸尿素，87萬噸磷肥，95萬噸復合肥，全年銷售904萬噸成品油，410萬噸化工品。實際控制加油站570座，油庫44座。11個省級銷售分公司建立。

第四，天然氣發電。隨著國家“減煤增氣”的號召，中國海油已將天然氣及發電發展成為公司的支柱產業之一。

中海石油氣電集團以液化天然氣為核心業務，以現有管網和接收站為基礎，積極建設我國沿海城市天然氣網絡市場。

中國海油LNG（液化天然氣）業務在2014年取得了更加可喜的成績：全年進口1411萬噸LNG，累計進口7091萬噸LNG；全年288億千瓦時發電量；投產7座LNG接收站，接受能力達2780萬噸/年；達到4163公里天然氣長輸管線（陸上）。

2.2.3 跨行業混合一體化。為了給上中下游業務做相應金融支持，中國海油陸續成立了中海油財務有限責任公司、中海石油保險有限公司、中海石油投資控股公司和中海油國際融資租賃公司。

3 中國海洋石油一體化實施建議

3.1 堅持一體化實施戰略

根據上述成功經驗，中國海洋石油堅持一體化實施戰略是抵抗“低油價”“保增長”的重要措施，要堅持一體化戰略的實施。

3.2 一體化可能會遇到的問題及解決措施

3.2.1 加強全面預算管理，避免規模不經濟。任何領域盲目擴張必然會帶來不可控制的后果，適度發展企業的各項業務需要一個衡量標準。在水平一體化過程中，企業需要進行全面預算決算管理，從財務和審計角度來規避規模不經濟的風險，可以避免石油企業的盲目擴張帶來的弊端，如原材料成本上升、人工成本上

漲等。

3.2.2 提高標準化水平，提升企業品牌。企業在縱向一體化過程中，在向下游擴張的過程中，有可能會兼并吸收一些民營企業和私有企業，如下游允許民營加油站加入、兼并發電廠等。這些企業如果沒有一定的標準化操作規程和人文企業理念，很可能會造成企業形象受損，所以對這些企業管理層和員工進行一定的企業文化宣貫和業務知識培訓，特別是產品質量的標準化把控是很有必要的。

3.2.3 以質量管理理念為基礎，進行橫向一體化并購。質量管理理念在企業管理中應貫穿始終，在進行海外并購項目前，需要按照Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Adjust（修正、校準）的流程對所合作的國外企業進行資質評估，確定其經營狀況和盈利水平前景；在項目執行過程中也可以按照PDCA循環找到提高生產率的方法，并在后期進行檢查改進。

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[10] 百度百科：中海石油化學股份有限公司.

[11] 百度百科：中海石油煉化有限責任公司惠州煉油分

公司.

[12] 中海油氣電集團有限責任公司簡介.

作者簡介：么甜甜（1984-），女，中海油研究總院部門項目主管，中級經濟師，研究方向：經濟與管理類；左瑛（1981-），女，中海油研究總院部門綜合管理室主任，中級經濟師，經濟學碩士，研究方向：經濟與管理類；林晨（1987-），女，中海油研究總院部門綜合管理，項目管理理學碩士，研究方向：經濟與管理類；趙航（1989-），女，中海油研究總院部門秘書，研究方向：經濟與管理類。

（責任編輯：黃銀芳）