劉春雄

工業化大生產時代，價值鏈的主體是供應鏈，它很好地解決了成本問題。在今天的互聯網時代，什么才能解決“更好地符合消費者需求”的問題呢？一個“用戶導向”的互聯網思維方法論產生了。

1985年，美國著名戰略專家邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出需求鏈時，他只是想為供應鏈增加那么一點需求的因素。好比供應鏈是主菜，需求是佐料。在工業文明時代，價值鏈的主體是供應鏈，核心是成本。

然而，互聯網、用戶思維已經徹底改變了波特的需求鏈概念，成為用戶導向的互聯網思維方法論。這個方法論模型，被網絡營銷專家肖震表述為如下邏輯（見圖表）。

“代議制”消費者導向VS“參與制”用戶思維

用戶思維的提出，讓很多營銷人摸不著北了，難道用戶思維比消費者導向“高級”？“用戶”與“消費者”有什么本質不同？

其中的差別，可以用一個詞概括：參與。關鍵是消費者是否參與。

沒有互聯網的時代，消費者也是被重視的，消費者導向已經提過很多年了，美國著名營銷大師科特勒說過：市場營銷觀點就是消費者導向，一切圍繞消費者轉。

但是，過去的消費者導向是“代議制”的，這才是問題的根本。什么是代議制？西方民主就是代議制，并不是人們直接當家作主，而是選出一部分“議員”作為代理人，這就是代議制民主。

過去產品研發也搞調研，也研究消費者，也聽取消費者意見，說不研究消費者是假的。那么，誰代表消費者呢？沒人代表消費者，但有代表他們的觀點，或者說“代言人”。

一類“代言人”是業務系統的人員，每次開銷售會都會反饋消費者提出的問題，這難道不是間接傾聽消費者的反饋嗎？另一類是反饋消費者信息的系統，就是渠道商，如代理商、零售店，他們也會提出一堆問題。廠家為什么聽他們的？因為我們理所當然地將其視為消費者的代言人。比如沃爾瑪向寶潔提供的信息，消費者的信息在沃爾瑪這里。在當時，這就可以算大數據了。

但是，即使跨國公司嚴格按照“科學”程序的研發，比如麥肯錫的市場調研，仍然只是在技術性上“科學”，很難實質反應消費者的真實需求。

調研的另一個困難在于，即使消費者參與，他們也只能在原有概念體系下提出“不足”。“更快的馬車”就是調研中知名的笑話，在沒有發明汽車之前，消費者只能告訴你“要更好更快的馬車”。

“代議制”的消費者導向，就如同代議制民主一樣，是隔靴搔癢。即使“代言人”是消費者選出來的，也不一定就代表真實需求，更何況其中會加進自己的主觀判斷。

過去，為了化解這個問題，我們用了一個詞叫“消費者洞察”。其實“洞察”更不靠譜，因為它無法程式化，只有少數人能做到。

說白了，“代議制”的消費者導向，就是消費者只能“間接”參與、低強度參與。

極客，用戶嵌入式參與

過去之所以搞“代議制”，是因為消費者參與難度大。而互聯網的出現，使消費者導向在方法上有了出路。因為互聯網改變了信息傳播模式，消費者可以隨時隨地在線參與。

需求鏈的邏輯，就是拋棄了代議制的消費者導向，落實了真正的消費者導向，用戶與研發人員反復交互，嵌入式參與。

現在，極客成為研發階段消費者的代表。

我理解的極客，第一，他有參與感，愿意深度參與，不為利益，只用興趣；第二，極客必須是很挑剔的消費者。讓挑剔的人得到了滿足，普通消費者自然不在話下；第三，極客要有某一方面的專業知識或專業意識，因為其本身就是研發的深度參與者，能夠在某個方面提出創建，而不僅僅是提出意見；第四，極客不是一個人，而是一群人。

“極客”這個詞提得很好，它是需求鏈的核心。

極客的重要性，還源于一個說法，現在消費者知識范圍內能夠想象的需求都已經實現了，剩下的應該是消費者想象不到的需求。喬布斯為什么不聽消費者意見？他就是要做出讓消費者震撼的產品。現在來看，震撼有兩個來源：一是科技的進步，普通消費者已經難以想象。沒有智能手機之前，誰能想象出它是什么樣子？二是對消費者心靈深處欲望的洞察，這一點，普通消費者也難以表達。

這么說，極客是很難找的了？這是當然！

極客通常是兩極化的人，優點一大堆，缺點可能比優點還多。所以，不要指望極客提供完美的方法，不要指望極客會折衷，不要指望極客會客氣，不要指望極客會表揚你，極客只會折磨你。

極客可以在企業內部，也可以在企業外部。在蘋果公司內部，喬布斯本人就是一個極客，極客的人緣或許不好，比如喬布斯第一次從蘋果被趕走的時候，也是大快人心的事，很多人早就受夠他了；但是，內部沒有極客，僅僅有外部極客是很難的事。

與外部極客溝通，就要改變研發人員的結構，多數企業的研發部門中純技術型人才比較多，與極客溝通有難度，所以要改變結構，這是第一個改變；第二個改變，就是改變程序化的研發結構，每個人只關注一段小程序，不關注整體，有極客也沒有用。所以，要用小組制的研發方式。

過去我們向外國學習程式化的研發，現在要再學習小組制的研發。小組制里的每個人都要關注整體，不斷迭代。

篩選極客，需要社群

極客是很稀缺的，不是在大街上隨便抓幾個人填寫問卷那么簡單，所以通過大浪淘沙式的篩選，就要建立社群，這個社群與普通社群有很大的不同，是儲存與篩選極客的社群。因為臨時去找極客也不現實，所以平時就要注意儲備極客的種子。

微信紅火以后，社群很多，但多數是兩類：一是工作群；二是興趣群。但很少有功能群。

社群成為基本的交流工具后，很多時候成為開展工作的抓手。所謂的功能群，就是為特定的工作服務的，比如從事研發工作，當然可能有研發人員之間的相互交流，同時也需要與消費者之間的交流，互聯網為研發人員與消費者之間無縫隙交流提供了便利。

要篩選極客，就要建立與消費者交流的功能群。極客在消費者當中占極小的比例，甚至可以說“可遇不可求”，但只要有足夠的消費者數量，總是能從中篩選出來的。

一旦將極客篩選出來，就要將其從普通消費者群里移出來，放在極客之間交流，讓高手產生碰撞。

KOL和粉絲，積累傳播勢能

因為極客的參與，研發出來的產品更適合消費者。但這還不是需求鏈，只是互聯網時代的新品研發程序。

在需求鏈里，粉絲和KOL（關鍵意見領袖）是干什么的呢？

粉絲有兩個作用：一個是產品定型后的首批用戶，相當于產品測試用戶，有人稱之為“天使用戶”。粉絲可以是產品投放之前的防火墻。如果產品不行，還可以回爐再造；另一個是積累傳播能量，這也是互聯網時代的傳播特點。

互聯網時代，廣告失去了能量，所以有去中心化現象。首先是信息去中心化，但之后怎么傳播呢？自媒體的傳播就很重要。

粉絲不是一般的消費者，而是有傳播能量的消費者，是相當狂熱的消費者。狂熱不是悶頭消費，而是要影響別人，至少也是敢于曬的消費者。所以，只要積累足夠的粉絲，就會形成傳播能量。還有一些雖然不是粉絲，也不狂熱，但是能量很大的評論者，如公知，總會抓住熱點傳播。在互聯網傳播中，粉絲是傳播鏈的源頭。

與粉絲平行，我覺得還應該加一項因素，即KOL。第一輪傳播，一般是沒有粉絲的，粉絲不是從天上掉下來的，而是在第一輪之后積累的。既然沒有粉絲，第一輪傳播的能量是怎么來的呢？應該是KOL。KOL是可以有意識地去尋找的。

對于廠家來說，粉絲是找上門來的，而KOL是要去尋找的。KOL的傳播能量更大，在專業人士看來，至少要符合四個條件之二：愛嘗鮮、愛分享、有影響力、專業。

需求鏈與供應鏈為何沒有替代關系？

需求鏈是解決更好的符合消費者需求的問題，屬于互聯網時代消費者導向的方法論。

而供應鏈是解決成本問題的，是工業化大生產的產物。比如：沃爾瑪用平價產生大單，憑大單倒逼供應鏈，供應鏈又能夠提供成本更低的解決方案。沃爾瑪一直高居世界500強之首，憑的就是供應鏈這一招。

蘋果是需求鏈與供應鏈都解決得好的企業，喬布斯主抓需求鏈，庫克主抓供應鏈，富士康一定得用最佳供應鏈滿足蘋果的要求。所以，這兩點并不矛盾。

最后總結一下：先通過社群篩選極客，后通過極客打磨產品，再通過粉絲測試產品并積累傳播能量，最后在傳播勢能之下投放用戶。這就是完整的需求鏈。

（本文作者系鄭州大學管理工程學院副教授）

責任編輯：朱麗