“共享管理”：管理新范式、新行動

隨著共享經濟的風起云涌，“共享管理”這一管理新范式也涌現出來。管理正迎來一個史無前例的變革時代，超越于那些大多源于石油、化工和鐵路這類大型企業實踐的管理理論。作為管理新范式的“共享管理”，將推動管理世界對人的尊重、對人潛力的激發和釋放，以及對社會福利的改進。

管理正迎來一個史無前例的變革時代。從Zipcar、Uber、Airbnb、再到國內的滴滴打車、雷神等等，這些具有共享經濟特征的企業正在加速涌現和成長，今年的政府工作報告中也提到了共享經濟。在共享經濟風起云涌的時候，共享管理這一管理新范式也涌現出來。

既然說到“范式”，就會想到科學哲學家庫恩的定義。對于管理而言，就是一系列大家認同的管理的新概念正在加速形成，其中“共享”成為最具共性的要素。那么，到底新范式是什么？我們重點從價值觀、管理要素和組織三個層面用企業的新行動進行回答。

價值觀：自他循環

商業的起點是什么？按照傳統的商業邏輯，我們通常將利己作為出發點，在實現利己的過程實現利他。但在現實中，利己并不一定能夠利他，一旦利己和利他不能夠實現循環，這樣商業就會面臨不可持續的問題。我們身邊的氣候變暖、空氣污染、水資源缺乏等等，這些問題的大量出現，事實上，都在傳遞一個聲音——我們必須重新思考我們的商業邏輯，否則就將失去商業存在的價值。

從利他出發。我們通常說，“已所不欲勿施于人”，更進一步是要做到“己所欲之勿施于人”，而最重要的應當從利他的角度出發來作為商業邏輯的新起點，從價值共創的角度來思考問題，尋找商業或者企業本身存在的價值，實現人所欲和己所欲的統一。對于這個問題，我們大家所熟知的《第三次工業革命》作者里夫金在其《同理心》一書中有詳細的論述，簡單講，就是從利他從發，實現價值的共同創造和分享。而非僅僅是從利己的角度出發，從資源封閉的角度出發，單方創造價值，再傳遞價值，然后獲得價值。因為這樣做的全社會總成本很高，用他的語言講，就會產生“熵增”，造成極大的浪費，并沒有帶來社會福利的改變，失去了企業或者商業存在的價值基礎。

“自他循環”：釋放共享的力量。從利他的角度出發，尋找“自他循環”，為企業尋找存在的價值打開了新通路。按照“自他循環”的價值觀選擇，價值創造的方式、資源邊界、價值分配都在發生著變化。原來強調單方的價值傳遞正在轉變為企業、用戶等利益相關方的共創；資源的邊界已經打破，不求所有但求所用已經成為新的資源觀；價值分配已經超越了原有意義上此消彼長的零和博弈轉變為正和博弈下的共贏格局，經濟價值之外的精神價值也成為價值分配的對象。

這些變化不僅發生在上面所提及的互聯網企業，在傳統制造業行業也大量涌現著此類行動。比如，我持續跟蹤的游戲本土第一品牌——雷神，這是一家由三位85后創業兩年多的公司，但卻快速居于行業引領地位。利他是他們做這件事情的出發點，超越原來僅僅從自身出發，超越“我有什么產品就賣什么產品”的行業做法。從打游戲者的利益出發，尋找他們的基本訴求——“不卡”。記得在2014年初，這一“不卡”的筆記本剛一出來的時候，傻、大、黑的樣子，讓很多人都不看好，因為筆記本的發展趨勢是“輕、薄”。與趨勢相悖，它能行嗎？但它卻受到了用戶的熱捧，20多分鐘就賣掉了3000本，這對一個剛剛誕生的品牌而言，何其難！

這是一件我們難以想象和值得思考的事情。在雷神兩周年慶的時候，雷神“跑車群”的群友和粉絲們，就自發將跑車開到了現場，最拉風的保時捷918來了，韓寒的跑車也到了現場，粗算一下現場這些跑車的價值就超過了1.5億元，無疑這些靚麗的跑車為雷神的慶典增色不少。但更值得我們思考的是，雖然這些資源并非雷神所擁有，雷神也沒有花一分錢，但確確實實為雷神所用了。事實上，傳統意義上企業資源的邊界已經突破，資源的價值不在于所有，而在于所用。

這時，你也許還會問這些粉絲為什么要這樣做？目的何在？他們能夠得到什么？如果簡單從經濟價值衡量，可能是得不到答案，但是從精神價值上，這是一種對這個群體價值觀的認同——利他，用心做事。

雷神這種共享的價值理念已經滲透在了企業的價值創造、資源邊界和價值分配的過程中，并在真正意義上觸及到管理的本質。多少年來，德魯克所描述的管理本質——管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這幾乎成為一種大家共同追求的理想狀態。但今天我們所看到的共享管理新范式，不僅從價值創造和利他方面觸及了德魯克所描述的管理本質，而且從管理要素上看已經超越了德魯克所關注的對象。

管理要素：企業、員工和用戶的再定義

超越管理者和被管理者的管理框架。長期以來，管理學研究基本限定在管理者、被管理者和管理手段的既定框架之內。這個框架的前提假設就是所有的管理行為都是在一個封閉的企業中展開。但是，今天我們所看見的企業形態，變得越來越開放，封閉型的企業存在方式也越來越滯后于共享經濟的發展。如果你站在石油、化工這些企業的角度，是無論如何也無法想象到Airbnb、Uber、滴滴等公司在短期內所達到的市場價值。似乎我們必須要換一幅新眼鏡來看我們今天所處的世界。因為，我們今天書本上管理理論大多來源于石油、化工、鐵路這類大型企業的管理實踐。

面對這些共享型企業，我們可以清晰的看到，原來所謂的企業邊界在不斷地打開，管理的研究對象已經超越了管理者和被管理者本身，用戶以及其他利益相關方已經從原來的企業外部，逐步成為價值創造活動的直接參與者。在這樣的背景下，我們不得不重新審視我們的框架、研究對象，以及研究對象本身的定義，對企業、員工和用戶進行再定義。

企業從封閉個體走向開放的生態圈。今天的雷神已經超越了簡單游戲本硬件廠商的定義，而是加速走向開放的游戲生態圈。雷神建設游戲生態圈的最基本邏輯，就是將用戶置于生態圈的核心位置。通過手中掌握的高“純度”的用戶資源，吸引一流資源進入生態圈，并通過資源之間的融合，共同打造提升用戶體驗的生態圈能力。整個生態圈的架構，不但是以用戶資源驅動的，最終也要服務于用戶資源的提升。

目前，雷神已經擁有了大約20萬的購買用戶，另外還有500多萬的游戲粉絲。這是一項高“純度”的用戶資源，100%由游戲玩家組成，困擾很多游戲公司的轉化率過低的問題，在雷神這里是不存在的。以雷神目前的能力，是無法完全釋放用戶資源的潛在價值的。構建生態圈，吸引游戲、電競等方面的“軟”資源進入，將能夠更好地利用這些用戶資源。對用戶需求良好的感知和理解能力，保證了雷神在選擇資源進行合作時，能夠精準地實現資源與用戶需求的對接。通過構建生態圈，雷神將能夠更全面、也更精準地釋放用戶資源的價值。

一流資源共創，實現快速融合。雷神希望提供給用戶的，不只是基于硬件設備的使用體驗，還包括基于軟件的游戲體驗，以及游戲相關的內容服務。只依靠雷神自身的力量當然無法實現全面的覆蓋，因此需要引入具備互補能力和資源的合作者。

雷神CEO路凱林表示，只有具備所處領域一流水準的資源方，才能進入雷神生態圈（見圖1）。一方面，資源方的水平關系到相關的游戲體驗的水平，一流的資源是提供一流游戲體驗的保證；另一方面，只有對自身業務足夠精通，才有可能在進入生態圈之后實現快速的學習和融合，才能夠與生態圈中的其他資源方共同成長。

員工從被雇傭者走向合伙人和價值共享者。如果僅僅站在雇傭者和被雇傭者的關系，那么企業內部更多的是一種相互博弈的關系。企業內部的這種相互博弈，往往會轉移為用戶創造價值這一重心，形成管理注意力的漂移。而如果轉換這一關系讓員工成為企業的合伙人和共享者，那么管理注意力的焦點將集中在用戶價值創造上。因為，這時員工和組織的利益能夠實現一致。

在上面談到的三位85后創建雷神的過程中，他們是以創始合伙人的身份開展工作，這極大地調動了工作積極性。記得其中一位創始人，在創建雷神之前，工作沒有精神和覺得無聊，因為家庭條件也不錯，工作就更沒有什么動力了。但是，在創建雷神之后，人完全發生了改變，加班到深夜，自己墊錢為用戶更換主板。正是因為這成為他自己的事業，原先同上級的博弈，已經轉化到如何創造用戶最佳體驗上來。

用戶從產品的被動接受者走向價值共創者。在雷神的產品迭代過程中，用戶就扮演著價值共創者的角色。在用戶深度參與下，新一代能夠定義游戲本行業的產品問世。事實上，這時的用戶已經不是簡單一個產品或者價值的接受者，而是一個價值的共同創造者。當產品開放公測時，一個游戲愛好者稱為“大神”級的人物，就自編程序進行測試，他同時將CPU、顯卡拉到峰值，看機器能否超頻，是否穩定，并放言如果做不到就不要叫“游戲本”，還是叫“筆記本”。這時的“大神”級用戶，事實上已經成為雷神的高級測試工程師，盡管雷神沒有給他發工資。同時這樣的參與也讓負責產品開發的工程師為之一振，迎接挑戰，有問題就馬上改，最終利益相關方共同鑄造雷神911這款游戲本，真正對游戲本做出了定義。目前，雷神已經擁有相關80多個社群，500多萬的粉絲。實際上，這些粉絲已經成為雷神的價值共創者。

組織：平臺和小微

在共享型企業中，資源的組織方式在發生著變化。尤其是大型企業正在加速解構，轉化為平臺和小微的關系。上面提到的雷神，實際上是在海爾平臺上，孵化出來的小微。“小微”是快速配置資源的主體。“小微”和平臺之間是“市場結算”關系，平臺報酬源自“小微”，平臺的作用是為“小微”提供資源的支撐。簡單講，平臺和小微之間是“服務”與“被服務”的關系，是由用戶直接驅動的資源配置機制，而非“正三角層級組織結構”中“層級”所強調的上下級關系，以及自上而下的資源配置機制

“小微”可以開放尋找外部資源。“小微”是快速配置資源的主體，如果現有平臺滿足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海爾之外的資源。“天樽空調小微主”雷永鋒談到，“原來是請求上級配置資源，現在是資源平臺主動過來，看能否滿足用戶需求，如果不能滿足，他們就沒有‘單，也就沒有‘酬了”。當然，這是一個雙向的關系，如果平臺的競爭力強，同樣也可以提供社會化的服務。例如，海爾的日日順物流平臺，就同阿里巴巴達成戰略合作，為其提供社會化服務。

共享管理：一種真正尊重人的管理

歸根結底，“共享管理”之所以能夠存在，或者說它存在的價值就在于對人的尊重，對人潛力的激發和釋放，對社會福利的改進。

在價值觀層面，這種尊重體現為超越利己，從利他角度出發，形成利他和利己統一的“自他循環”。在管理要素層面，它已經超越了管理者和被管理者的框架，讓我們回歸常識，跳出從控制出發的思想束縛，將管理聚焦到員工和用戶身上，并對企業、員工和用戶進行重新定義。從生態圈的角度去理解企業，從合伙人和價值共享者的角度去認識員工，從價值共創者的角度去看待用戶。在組織層面上，平臺和小微的網絡組織形式正在成為企業新選擇（見表1）。

我們相信，“共享管理”這一管理新范式將會演繹出更多、更豐富多彩的管理實踐，讓我們拭目以待“不可能成為可能”的驚喜吧！

王欽：中國社會科學院工業經濟研究所研究員，暢銷書《海爾新模式》作者