公益組織糾偏的力量來自治理結構

撰文_徐會壇

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公益組織糾偏的力量來自治理結構

撰文_徐會壇

梁曉燕自然之友創始人之一、理事

如果一個公益組織只有日常工作團隊，沒有一個超越日常工作、視野更加寬闊、看問題更加長遠和對這個機構的目標更加期待的理事會，它非常容易做著做著就沒有目標了，或者隨著每一任負責人的偏好不斷變換，嚴重偏離組織設立時的使命

《中國慈善家》：2004年，自然之友啟動了組織轉型計劃，由原本以創始人為主的領袖型組織轉型為理事會治理下的總干事負責制。當時，主要出于什么樣的考慮決定啟動轉型？

梁曉燕：梁從誡先生從1993年自然之友創立伊始，一直以會長身份全職工作，既代表組織活躍在社會舞臺上，也直接管理日常事務。到了2004年的時候，他已經72歲高齡，有些力不從心了。其他理事就憂慮，自然之友的進取心會不會因此而逐漸喪失，所以，就提出必須要轉型，從創始人的庇護下走出，把工作模式從由會長直接主管日常事務轉變到理事會治理下的總干事負責制。理事會就在這個背景之下開始推動轉型和總干事招聘。

《中國慈善家》：但是，這次轉型并不順利，甚至帶來了危機，有很多人當時擔心自然之友這個老牌的民間環保組織會不會就此垮掉。

梁曉燕：2004年到2008年之間，確實經歷了一些波折。現在回過頭來看，我也承認，我們當時低估了轉型的難度，也低估了梁先生的接受程度以及后來帶來的震蕩，以至于沒有在細節上花更多時間。

當時，自然之友要走理事會與日常工作團隊分離的路，其實是我們其他幾位理事推動的，梁先生對這個決議并不認同。他雖然沒有明確反對，但是后來理事會成立工作小組公開招聘總干事的時候，他沒有參與。結果是，公開招聘的總干事上任后，梁先生還是沒有離開工作團隊，并且在工作思路上和總干事產生了沖突。這個環境下，總干事很難開展工作，最終任期沒滿就辭職離開了。

創始人本身慢慢會對創立的組織產生非常強烈的擁有感，但是公益組織本質上不屬于創始人，它做公共事務，吸納了眾多的公共資源。創始人對組織投入的心力最多、努力最多，他的擁有感在早期對組織發展是有積極意義的，但是一直不放手的話，就可能慢慢地變成局限，限制了組織的進取和突破。我把這個叫做“創始人魔咒”。創始人完全退出了，一個組織還能生機勃勃，那就謝天謝地了。

《中國慈善家》：在這樣的情況之下，自然之友是怎樣度過隨后的震蕩期的？

梁曉燕：在組織困頓發展的過程中，我們慢慢體會到一個好的治理結構對一個組織長遠發展的重要性。第一，在推動組織突破的時候，理事會是起作用的；第二，在震蕩時期，發揮實質作用的理事會能夠保持組織的平穩。

第一任總干事辭職以后有一個很長的過渡期，這期間都沒有總干事，而是由兩位代理總干事先把工作做下去。然后，理事會的工作是再尋找合適的總干事。另一方面，2007年，經過既定程序，自然之友改選了理事會，討論確定了理事會工作規則，并決定進行第一次戰略規劃。

治理結構轉型期間歷經陣痛，但是我們看到自然之友完成了一系列重要的變化。在這個過程中，自然之友的治理結構是不斷優化的，理事會從最初幾十人減少至17人，再縮小為9人，理事程度大大提高，透明度和問責方面也有了很大提升。如果說轉型期的陣痛難以避免，這些變化就是對于一個愿意為轉型付出代價的老牌NGO的真正回歸。如果只想棲身在舒適的空間里，會被時代拋下。

《中國慈善家》：現在回過頭來看，你認為怎樣的理事會是有益于推動組織發展的？

梁曉燕：如果一個公益組織只有日常工作團隊，沒有一個超越日常工作、視野更加寬闊、看問題更加長遠和對這個機構的目標更加期待的理事會，它非常容易做著做著就沒有目標了，或者隨著每一任負責人的偏好不斷變換，嚴重偏離組織設立時的使命。現在自然之友的治理結構越來越完善，理事會也真正在發揮作用。過去二十多年來，自然之友起起伏伏，走得很艱難，可如今又在經歷一個上升期，這都是因為它始終有力量把走偏了的路扭回來。這個力量來自于治理結構，來自于理事會里的相互協調和相互制約。

我們對治理結構的認知也是逐步深化的。開始的時候，我們相對來說覺得理事會更多是起一個凝聚人心和資源的作用，可能更希望它擴大，于是把一些我們認為有社會資源或社會聲望的人引入進來。結果是，弄成了一個特別大的理事會，好像是41個人。但是，我們后來發現，一個巨大的理事會完全沒法工作。

《中國慈善家》：關于理事會如何發揮作用，你有什么經驗或思考可以分享？

梁曉燕：理事會的職責要清楚，別越位。就是說，理事會抓的是大方向，要站得虛一點、高一點。它的工作是去決議，在決議的基礎上，總干事和日常工作團隊必須服從，同時，理事會要對總干事和日常工作團隊充分賦權。

在自然之友，我們形成了一套理事會工作規則，包括如果你連續三次沒有參加理事會會議和活動，哪怕你都有理由，也建議你退出，因為在當選理事的時候你承諾過要抽出時間來投入理事會的工作；還包括議事規則，例如動議怎么提，討論怎么進行，表決怎么進行，什么樣的問題需要交由理事會解決等，都有明確的規定。

有一點值得提出來，就是我們不輕易動用表決方式。通常來說，到理事會來的事情不會那么緊急，不會說這個事情今天不解決，明天就怎么樣了。如果意見分歧比較大，我們通常會先放一放，讓各位理事都能夠先去充分地了解情況，或者再做一些私下的溝通、交流和說服，最后再在理事會上進行討論，到了最后意見還是不一致的時候，才表決。這樣能夠讓理事都感到是被尊重的，而且也可以幫助理事會更通暢、更穩固地建立共識。

《中國慈善家》：理事個人與總干事個人、與日常工作團隊在工作思路上發生沖突曾經是自然之友轉型過程中的一大教訓。如今，自然之友就避免類似情況再次發生是否形成了一些共識？

梁曉燕：我們幾個參與比較多的理事慢慢形成了一種自我要求，就是說，總干事或工作團隊做了什么事情不妥時，不要直接去和工作團隊說，也不要直接介入到具體事情的處理中去，而是私下去提醒總干事，讓他去注意和處理；如果發現總干事沒有處理好，或感覺有一些重要的偏差需要扭轉，就拿到理事會上提出來，最后由理事會決議。也就是說，當我們以個人的身份出現時，完全是幫忙的角色，我們的意見僅供總干事和工作團隊參考，最終怎么做由他們決定；質詢、批評、要求改變等是理事會的角色，所有人必須執行理事會的決議。我覺得，對規則的這種尊重很重要。制度建設起來了，還要去尊重和按規則走。這個少數人的自我要求，就是說厘清理事個人和理事會的角色和作用，現在已經變成了自然之友的共識。