從國美電器到國美在線看家族企業轉型之困

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從國美電器到國美在線看家族企業轉型之困

［甘德安專欄］

國美鼓勵員工開微店，就是黃陳之爭后的一個進步，是對中國家族企業傳統的家長制管理和科層制的顛覆。最大的顛覆就是顛覆了家族企業的封建家長制思維與職業經理人的家丁思維

黃光裕，一個熟悉卻又久違的名字，十多年前的中國首富；國美電器更是家喻戶曉的家電品牌，曾被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”。2008年，黃光裕因行賄身陷囹圄，之后他與國美職業經理人陳曉的黃陳之爭，成為中國家族企業治理結構的難得案例，引起商界、學界與媒體的普遍關注與討論。

我們再次把國美電器與黃光裕作為家族企業轉型的案例拎出來，不是翻歷史舊賬，而是反思、探究中國家族企業野蠻成長過程中的轉型：不僅是治理結構的轉型，不僅是“互聯網+”的轉型，更是家族企業中人的現代化的轉型，特別是改革開放以來野蠻生長的家族企業創業者向現代企業家的轉型。

國美之爭實際上是中國家族企業治理結構轉型之爭

2009-2010年的國美之爭表面上看是利益之爭，實質是傳統家族企業治理模式與現代企業治理模式之爭。中國家族企業創業之初，沒有創業者的激情、智慧與對市場機會的敏銳把握，不可能成就一個商業帝國。但是，企業發展了，所有權與管理權必然分離，股權也會逐步分散，這是世界各國家族企業發展的共同規律。

如何處理好創辦人與職業經理人的關系，如何在股權分散的過程中保證家族對企業的合理控制？或許，這在西方發達國家的現代企業中不成問題，因為他們有100多年的企業現代化的歷史，形成了“社會有效保護股東權利、股東有效控制公司董事會、公司董事會有效選聘職業經理人、職業經理人有效領導企業組織的發展”這樣一個完整的公司治理鏈條。但對于只有不到40年歷史的中國家族企業來說，確實是一個重大的挑戰。

我們都知道有“錢學森之問”，其實陳曉也曾反復追問一個問題：既然黃光裕先生始終把他對企業的絕對控制放在首位，那么國美為什么還要上市呢？我們可以把這個問題稱為“陳曉之問”。“陳曉之問”不僅僅是對黃光裕之問，實際上是對中國家族企業之問，對政府監管之問，對中國經濟格局之問，更是對中國傳統君臣文化與極權思維之問。

目前，在中國A股市場，已有幾百家家族企業，但這些家族企業在治理模式上依然保持著家族式思維，且不同程度地存在一些問題。一是企業內家族長期一股獨大，決策必須由家族說了算，兩權不得分離。二是不能把家族與企業分開，習慣于把企業的事看成家族的事，不能按規定承擔公開披露信息的義務，個別管理者甚至故意利用內幕信息獲取股票市場利益。三是家族牢牢掌握著公司的控制權，在利潤分配方案上，忽視中小股東利益。

按現代公司治理結構“兩權分離、三層治理”委托代理制度的設計，黃光裕入獄，不應該有高層震蕩、黃陳之爭。在一個有成熟治理結構的企業中，職業經理人完全可以站在公司的立場，以公司的利益來評判每一交易事項的得失取舍。但在中國不行，因為中國家族企業的歷史太短，兩權沒有實質分離，股權依然過度集中，管理團隊不過是大股東的擺設與跟班，如果有所作為，就是僭越。

雖然國美早已成為香港上市公司，但其治理結構仍以黃光裕家族管理為主，未能建成真正意義上的現代公司治理結構，管理層大多時候不過是黃氏家族的代執行者。管理層缺乏獨立性，這是中國經濟初級階段特征使然，也是幾千年儒家文化君臣思維使然，更是中國人幾千年奴性沉淀的人性使然。

國美之爭最后還是要回到轉型之變

國美從國美電器到國美在線，體現了面對時代的大潮、面對市場的壓力、面對同業的競爭，企業沒有不能改變的，除非等死這一規律。2012年，在電商的強烈沖擊下，國美陷入了嚴重虧損的困局。轉型后的國美在線與傳統的國美電器大不一樣。2015年福布斯全球億萬富豪榜上的大陸富豪人數達到213人，黃光裕家族以凈資產14.5億美元排名全球第1312位。

在國美控股集團2016年戰略大會上，國美控股集團決策委員會主席杜鵑解讀了公司2016年的發展規劃。實際上，2015年初，國美就采用了“蜂巢式變革”的模式，支持小團隊孵化項目。國美電器致力于構建“線下實體店+線上電商+移動終端”的組合運營模式，被稱為O2M模式。此外，國美鼓勵每一個員工都開設微店。通過微店連接線上線下，讓線上線下互引流量，以層層關聯的個人對個人的信息傳播為體系，使門店銷售人員成為引爆這個商業模式的種子力量，形成覆蓋線上線下的銷售體系。

國美鼓勵員工開微店，是黃陳之爭后的一個進步，是對中國家族企業傳統的家長制管理和科層制的顛覆。最大的顛覆就是顛覆了家族企業的封建家長制思維與職業經理人的家丁思維。

黃陳之爭時，業界曾爭論過，陳曉是敗于江湖規則還是敗于傳統的“君臣”理念？媒體也用君臣或者主人與保姆的關系來評價。有人作過比喻，黃光裕到底是專權的曹丞相，還是三顧茅廬的劉皇叔？陳曉是聰明勤懇的諸葛亮，還是“功高代主”的司馬昭？

君相之爭這個比喻與互聯網思維及硅谷知識雇傭資本理念大為相悖。因為，互聯網的核心是“共生”與“眾享”，利益分享機制發生了根本性的變化。阿里為什么要在美國上市？就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本參與企業的經營決策。

互聯網時代的財富來源于創造性的思維與創新性的組合，這種創造性的思維就是互聯網思維，就是強調創新、尊重知識、注重人與網絡的價值。如果說，農耕文明最重要的資產是土地跟農民，工業時代最重要的資產是資本、機器及流水線上被異化為螺絲釘的工人；那么，到了移動互聯時代，最核心的資源是數據、知識與創新背后的知識工作者。

中國家族企業轉型的前提是人的現代化的轉型

中國家族企業的創業者們不同程度地都狂妄與自大，這是一種疾病，但也沒有必要過分在意。首先，這種疾病是農耕文明與計劃經濟留下的胎記。中國還是一個前現代化國家，現代化的理念與人格尚未在更多人身上形成。其次，中國的家族企業與歐美企業管理的差距大約在100年左右。這種巨大的差距主要還是人的差距，是中外企業家、職業經理人與員工在價值觀念、文化底蘊、精神境界、專業技能及綜合素質上的差距。再次，時代在進步，家族企業主、職業經理人與企業員工都會面臨選擇：要么轉型、要么死亡。

企業的本質就是人＋物。物已經現代化了，現在需要的是人的現代化。沒有人的現代化，就沒有企業的現代化。家族企業轉型之困不僅是治理結構之困，不僅是創業者與職業經理人博弈之困，也不僅是傳統電商向互聯網+的電子商務的轉型之困，更是創業者、職業經理人、企業員工向現代化的人的轉型之困。

這種人的現代化，包括人的價值觀念、精神態度、思想意識、思維方式等方面的現代化。新加坡資政李光耀曾說過：“不論采取什么制度，起決定作用的是實行這個制度的人的素質。”

國美變了，黃光裕也在變。近期，媒體刊出了一份黃光裕口述—“我的道歉和感謝”。在信中，黃光裕感謝國家、員工、消費者、股東、供應商、銀行和媒體，在其犯罪入獄后，對國美發展提供的支持。黃稱，他將以實際行動爭取早日返回社會，更好地承擔企業家的社會責任，為國家和社會做貢獻。他說，“我相信，我將有新的開始。”

這就是野蠻成長的創業者的轉型，這就是新的開始。

甘德安，經濟學家，著有《中國家族企業研究》《復雜性家族企業演化理論》等著作