文創園3.0時代

楊卓琦++于曉偉++李振

從坐地收租的1.0時代，到為入園企業提供各種增值服務的2.0時代，如今越來越多的園區運營者開始與高端客戶建立戰略合作伙伴關系，對優質中小企業進行孵化，園區運營步入3.0時代

“近一個世紀以來的傳說、故事、記憶，還有所有的垃圾，都堆積在這里，使它成為一條最臟的河。可還是有許多人在這里，他們靠這條河流生活，許多人在這里度過他們的一生……”

這是電影《蘇州河》的開場白。

當故事主角換成藝術家和設計師，他們在蘇州河兩岸的舊倉庫開啟了上海甚至中國的文化創意產業園之路。

1998 年，登琨艷簽下10年租約，將南蘇州路1305號舊社會上海灘大佬杜月笙的一間破米倉，改建為自己的大樣環境設計工作室。

1999 年，劉繼東租下光復路181號“四行倉庫”，注冊“上海深度室內設計有限公司”。

放眼中國，創意產業集聚區源于20世紀90年代的畫家村。1994年，一批畫家來到北京宋莊，在這里租住村舍生活、創作。

如從宋莊算起，中國的文化創意產業園已有20多年的歷史。而文創園區在經營模式上早已從坐地收租的1.0時代，過渡到了提供各類公共服務2.0時代。如今，越來越多的園區運營者開始著手與區內高端客戶建立戰略合作伙伴關系，對優質中小企業進行孵化。這些微妙的變化，似乎正釋放出一個信號：園區運營正在步入3.0時代。

“無中生有”，遍地開花

中國的文化創意產業園，最初都是以自發集聚而成的“藝術區”為主要形式。比如，北京的宋莊、“798”，上海的“M50”。這類藝術園區誕生之初一直默默無聞，轉變始于2004年：北京、上海等大城市把“創意產業”寫入“十一五”發展規劃。

2005 年初成立上海市創意產業中心，掛牌認定第一批創意產業園區，此后兩年時間內分四批掛牌共75個創意產業園區。

各地文化創意產業園遍地開花，背后實質是各地存量傳統工業面臨升級轉型的需求。一批批廢棄的老廠房被改造成文化創意產業園。

20世紀80年代末、90年代初，一些位于上海市中心的老工業企業逐漸被搬遷或關停。一批藝術家自發地集聚到這些老廠房。與此同時，在老廠房“拆與不拆”的問題上，政府經歷了一段時間的探索。

上海紅坊文化創意園區是在上鋼十廠的舊址上改造而成的。上海紅坊文化發展有限公司總裁助理馬菁告訴《瞭望東方周刊》，1995年上鋼十廠停產并開始搬遷，但在工廠關停、搬遷后的多年間，一方面上海并沒有對其提出明確發展思路，另一方面，工廠也沒有得到有效管理和維護。

從1995年到2005年的十年時間，上鋼十廠半廢棄的廠房被零星地改為倉庫、建材市場、花卉市場、垃圾分裝廠等。因其獨特的地段優勢，幾乎上海所有的房地產開發商都來看過。

2005年，上海市政府通過方案比對，決定在這里建設“上海城市雕塑藝術中心”，并逐步發展成為紅坊創意產業園區。

文化創意園區從以藝術家為主體的自發集聚，走向了由政府推動文創產業的新一輪探索。

“2007年到2010年，是各地文化創意產業園的高速成長期。政府對文化產業很重視，把它當成新的機會、新的產業。”北京大學文化產業研究院副院長、文化部國家文化產業創新與發展研究基地副主任陳少峰告訴《瞭望東方周刊》。

據陳少峰介紹，到2011年前后，全國的文化創意產業園區有五六千家。現在，這一數字可能已經達到一萬家。如今，環渤海、長三角、珠三角、西部、中部，中國版圖范圍內幾乎已遍布“創意產業園區”。

2004～2015年間，文化部開展了6批國家文化產業示范基地命名和5批國家級文化產業（試驗）園區命名。截至目前，全國共有文化部命名的10家示范園區、12家試驗園區和339家示范基地。

扛不住房租壓力就只能走人

瑞點書店是一家出售藝術、設計類書籍的書店，客戶主要是建筑師、設計師。在入駐“紅坊”前的六七年時間，創始人張尊祥一直處于四處推銷的狀態。

“像是一個戰斗在設計公司之間的游擊隊員。”他告訴《瞭望東方周刊》。

2007年6月，瑞點書店正式入駐“紅坊”。當時，“紅坊”提供了不少優惠條件，比如房租——50平方米的店面每月只需3000多元。園區同類型的人群聚集，為他帶來了不少新的客源，比如周圍的建筑設計公司許多都成了他的客戶。

與張尊祥類似的還有沈禾。他是上海水石建筑規劃設計有限公司的設計總監。作為建筑師，他把公司安在創意園區，是因為老廠房的空間獨特、具有靈活性，還可以第一手接觸到各種展覽、活動，更適合從事創意思維的人群。

文化創意產業尤其需要人文交流、跨界合作。“大家發現，相同類型的人集聚在一起，可能會產生更多的創意，園區還會有一些知識溢出。”東華大學時尚創意產業發展研究中心主任潘瑾告訴《瞭望東方周刊》。

“對一個文化創意園區來說，業態的組合是第一位的。這是讓一個文化創意園區能夠生存的先決條件。”沈禾對《瞭望東方周刊》說。

一個可持續發展的文化創意園區應該是以園區為媒介，從核心出發打造自己的競爭力，為企業搭建起公共平臺，形成產業集聚效應，實現資源共享，推動產業的持續發展。

不過，一些文化創意產業園卻在悄悄發生著某種改變。

在上海的“田子坊”，商店、餐廳、咖啡店已占到了業態的半數以上，在成為旅游地標的同時，離創意產業聚集區越走越遠。這種現象并不獨見于“田子坊”。北京的“798”、宋莊，上海的“同樂坊”、“1933”，文化創意辦公只占到10%～20%。

陳少峰說，文創園區的一大問題是運營者將其作為一個房地產項目，“重招商，輕服務”，園區缺乏產業集聚，沒有形成上下游企業間的生態型產業鏈。為了盡快收回成本，一些產業園變成“餐飲街”“紅酒街”，還有些變成仿古一條街，以賣假古董維持運行。

另一個讓藝術家敏感的問題是租金的上漲。10年前，一線城市文化創意園區的租金相對于甲級寫字樓來說很有優勢。2005年上海市商務樓宇的平均租金為6.72元/平方米/天；創意產業園區的平均租金則是2.5元/平方米/天。

現在，文化創意園區租金低的優勢幾乎不復存在，有的園區租金與甲級寫字樓相差無幾。

“做原創的小企業很難生存。”張尊祥告訴本刊記者，一家企業剛在成長，就面臨東家漲房租，兩年可能漲20%～30%，扛不住房租壓力就只能走人。

“一個業態合理的文化創意園區，應該留一定的空間給小型原創工作室。” 沈禾認為，他們的任務是在這里完成自我生長和文化上的探索，“而他們往往決定一個園區的活力。”

核心不是商業，而是文化

園區業態單一、同質化明顯，似乎成了文化創意園區的通病。潘瑾告訴本刊記者，他們數年前在做上海“十二五規劃”預研究時，就提出要控制文化創意園區的數量，提高質量。

2013年，國家沒有將鼓勵國家級文化產業園和文化示范基地建設作為重點投入領域。陳少峰認為，這說明國家已經把文化產業園區的發展要求從數量提升到了質量，“提高園區的盈利能力才是‘王道”。

2014年底，國家文化產業創新實驗區在北京啟動建設。這是全國首個也是目前唯一的國家級文化產業創新實驗區，被業內視為以文化產業改革探索、文化經濟政策先行和產業融合發展示范的試驗田。

中國的文化創意產業園已經過了純粹的物理空間提供、坐地收租的1.0時代。園區運營方開始注重提供各種增值服務，對入園企業進行資源整合、完善服務平臺、促進產業鏈形成。

“園區管理者要承擔一定的責任，為企業創新發展提供更多機會，為企業建立更多溝通的橋梁。”潘瑾說。

馬菁特別向本刊記者強調，好的文創園區核心內容不是商業而是文化，對文化內容要進行整合。

出于對社區氛圍整體把控的考慮，“紅坊”曾請出去幾位客戶，其中一家是CICI CLUB。這是一家電子音樂俱樂部，晚上熱鬧喧囂，白天關門歇業，“這與‘紅坊的整體氣質不相符。”馬菁介紹說，目前，“紅坊”入駐機構65%是文化創意工作室與辦公，30%是文化藝術展覽與展示，文化休閑商業占5%。

潘瑾也承認，房子能不能租出去，關乎園區生存。這也是讓園區變味的一個現實原因。只有當一個園區形成規模之后，資源可以共享，管理模式可以復制，運營成本才會相對較低。“園區的未來肯定要向規模化、品牌化方向發展。”潘瑾說。

比如，尚8文化集團從1997年開始進入文創產業，經過十幾年的發展，在北京已有14個園區，在天津有1個園區，在深圳、昆明、長沙、大連也有相關的品牌輸出或合作園區。

3.0時代到來了嗎

一個值得注意的變化是，文化創意產業園開始由最初的地域集聚型向具有輻射帶動作用的功能區轉化，一部分園區的品牌化、規模化開始顯現。

尚8文化集團的發展軌跡，折射了中國的文化創意產業園從最初1.0階段過渡到2.0階段，再到3.0階段的轉變。

“從1997年到2005年，是我們從0到1的過程。那個階段，對于創意園區究竟該怎樣發展，大家都在摸索。”尚8文化集團總經理史勁松告訴《瞭望東方周刊》。2005年到2010年，尚8開啟了品牌化之路，園區拓展到接近十個，“整個公司以北京朝陽區的傳媒走廊為核心區域，進行整合經營規劃。”

現在，尚8文化進入到第三個發展階段：不僅對園區入駐業主提供諸如人才培訓、投融資服務、知識產權保護等專業的產業服務，同時對于有成長性的、有發展潛力的企業進行相關的投資和孵化。

尚8的運營模式，簡單來說，就是選擇一些老舊廠房或者爛尾樓等開發成本較低的地點進行規劃開發，根據尚8的設計和管理標準來運營，形成尚8的品牌；為入駐企業提供服務平臺，進行資源共享和提供其他一些增值服務；孵化中小企業，同時也會對園區內走向成熟的企業進行基金投資。

有人將“尚8模式”稱作“連鎖”，史勁松對此并不那么認同，“我們的每個園區都有自己的特色，在改造和設計上都需要新的創意。包括園區管理、提供的服務，也會根據園區企業類型、規模大小而有所不同。”

尚8曾對自己園區內的客戶進行過相關分析，從注冊資本上分出三類：

一類是比較穩定的大型企業，注冊資金超過五千萬元，這部分在整個園區占到百分之十幾，但員工基數較大，每家幾百甚至上千人；

一類是中型企業，員工在300人以內，注冊資金幾百萬元到兩千萬元之間，這類企業雖已有明確的發展路徑，但仍需要更多方面資源的整合、配置；

還有一類是占園區大多數的小微企業，注冊資本可能只有幾十萬元，員工在幾個人到二十多人之間，是最不穩定但是又最具活力的。史勁松告訴本刊記者，針對小微企業可能沒有專門的財務人員的情況，園區會提供相關的財務服務支持。

僅靠租金生存的模式，越來越走向盡頭，在日益激烈的高水平公共服務、項目孵化與創新等精細化服務能力比拼中，文創產業園區的涅槃，能夠實現嗎？