實體企業的“危”與“機”

周再宇

在蘄州的印刷行業會議上，王海波感覺到一絲“山雨欲來”的興奮。

“我發現行業正面臨著巨大問題。”他說話很溫和，但觀點直接犀利，“電商已經對零售業態進行了革命，但是它對實體企業的革命，基本上還沒有啟動。同時，零售業先期啟動電商造成的結果就是壟斷了流量，造成實體企業很難自主去利用互聯網的價值，只能借助其他平臺。所以，實體企業不僅錯失了銷售的機會，關鍵是失去了流量入口。”

在C端流量被零售電商“壟斷劫持”之后，實體企業傳統的營銷鏈條被硬生生地打斷。“實體企業無法直接獲得流量，這就面臨著很大的問題。”王海波自1999年創辦網庫集團開始，就為企業提供網絡數據營銷等服務，他非常清楚流量對于企業電子商務的意義，“你沒有流量的時候，是很可怕的。”

王海波認為，實體企業在互聯網應用上存在著兩個維度：營銷維度和產業資源整合維度。“在營銷維度上，實體企業已經失去獲得流量的機會；在產業整合、資源整合的維度上，如果再不發力，也將失去機會。”

對于實體企業來說，這是一個生死存亡的關鍵時刻。

危中有機：實體企業的挑戰

2015年春節，王海波是和家人在美國度過的。

但是大年三十的晚上，他卻把家人撂在一邊，和一位做印刷機的朋友聊得熱火朝天。“我們整個晚上都在聊‘印刷機怎么做大這個問題。他特別有激情，他就感覺自己應該成為這個行業的救世主，這讓我特別有感觸，其實實體企業主對于產業都很有情懷，很想做點事情，每個人都認為可以做到很大。”

與此類似的故事太多。

山口金屬的負責人曾經在他面前，對著投影儀不間斷地講了三個小時，“他講緊固件的發展規劃，講如何利用互聯網、如何服務整個產業等等，非常有激情。”王海波說。

于是，在認識到行業問題的同時，王海波還觀察到了這樣有趣的現象，那就是：實體企業雖然已失去一定的機會，但是也開始在互聯網應用上“蠢蠢欲動”，他們期待這樣的時機，只是還不知道如何把握。

“他們已經認識到這一趨勢。比如印刷行業對于電子商務的應用，現在依然停留在銷售印刷設備和招攬印刷業務的基礎階段。但我們可以進一步推進融資租賃、在線定制等服務，這是整個行業的一個巨大機會。”

王海波所指的“巨大機會”，是指利用互聯網整合整個產業資源的機會，他稱之為“產業互聯網”。

“舉個簡單的例子：假設你是個做鈕扣的企業，只能通過淘寶、天貓賣鈕扣，你根本就不知道下游哪些服裝企業采購了鈕扣，上游你也不清楚具體情況，所以你無法整合資源，不知道怎樣去指導采購數量或者購買鈕扣設備。因為你沒有利用互聯網整合資源。”

產業資源在互聯網上的應用，與零售業態在互聯網上的應用截然不同。“不像零售業態玩的就是流量、轉化以及在線服務流程，產業互聯網走的是不一樣的道路。現在已經不是提電子商務的時候，而是更多要提產業互聯網的時候了。”

2015年的達沃斯論壇上，國家總理李克強曾經提到大連機床企業的例子：一家傳統機床企業發現生意不好做，于是把中國60多萬的機床相關買家和賣家的數據拿到手，專門做機床在線咨詢、認證、培訓和零配件銷售，結果成功轉型為最好的機床營銷平臺。這正是王海波和網庫所要極力推動的產業互聯網服務鏈。

產業互聯網落地的關鍵就在于實體企業。王海波每周都會親自拜訪兩三家實體企業，“我不需要懂緊固件、也不需要懂玻璃，每個領域都有專家，我只需要把大數據開放給他們，幫他的平臺來整合數據資源，這就夠了。這是產業互聯網的價值，網庫的最大價值就在于推動一大批實體企業進入產業互聯網時代。”

借助互聯網整合產業資源

王海波畢業于中國人民大學MBA，企業財務管理專業。

特有的專業嗅覺讓他對于行業風向特別敏感。還在上學時，他就創辦了中國網庫（現已更名為網庫集團），當時主要經營業務是網絡黃頁。1999年正是中國網絡廣告的起步階段，當時，網絡廣告僅占廣告總額的0.1%。但是王海波認準了網絡營銷的趨勢，1999年到2004年，正值中國互聯網行業的第一次浪潮。門戶網站在這一時期獨領風騷，網庫也借此完成了第一桶金的積累。

作家斯蒂芬·茨威格在他的傳世名著《人類群星閃耀時》里寫道：“戲劇性地凝聚起來而且關乎命運的時刻，往往發生在某一天、某一個小時甚至某一分鐘。雖然在個人的一生中和歷史的進程里都難得一見，但它們的決定性卻超越時間之上。”

正是在香港的一次聚會中，王海波產生了扭轉企業舵盤的念頭。

“那次我和一群搞法律的人聊天，一位專門做風險投資的香港大律師說：只要是為中小企業服務的公司，就是幫助別人賺錢的公司，是永遠會有價值的公司。”

2005年，全民博客成為第一大網絡現象，淘寶與eBay正式開戰，網庫則受制于百度等搜索引擎的崛起，黃頁業務出現萎縮。香港的那一次交談給王海波留下了深刻印象，網庫開始瞄準中小企業，以廣大的中小型企業為主要服務對象，提供建站推廣、網絡營銷等服務。

2006年，王海波正式發起成立了中國行業網聯盟，成為國內最主要的行業電子商務聯合體，促進中國傳統產業與行業電子商務的結合。2010年，他提出“聚合單品，報價為王”的創新電子商務思想。

2011年，網庫正式進入產業互聯網領域，盡管還沒有具體提出這個概念，但是單品平臺在實際上已經突破傳統電商的買與賣，利用互聯網整合產業資源，以求獲得更大的外延價值。

“互聯網的規律是一定有外延的。互聯網應用通常有兩個邏輯：一個是在無限大里面做一個小事情。比如關注很大的行業，我只服務于一個子領域；一個是在子領域里可以無限外延，比如網庫的單品通，為某個單品提供所有的產業應用服務。”

王海波舉了中國棉紗交易網的例子，“這樣一個單品網，為整個棉紗行業的上游采購、下游供應、中間生產性服務業交易提供服務。每一個單品網都是利用大數據的案例。棉紗網之所以能夠很快就搜到、被看到，是因為我把大量棉紗行業數據、上下游相關行業數據都導入到棉紗交易網上，才會有真正的產業價值。”

這很像稻盛和夫的阿米巴思想。“阿米巴經營”是京瓷集團必不可少的經營手法。基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”。以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，全員參與經營，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

對于網庫這個大平臺來說，每個單品網都是一個“阿米巴”，“我的子公司是可以獨立經營的，每個單品網平臺又是獨立運營的，高度扁平化地按小團隊運作，然后進行大圈管理，分為18大圈。”

單品網的最終目的是借助數據打通整個行業供應鏈。“要做產業互聯網，一定要打造單品交易平臺，否則是很難的。這是我們現有的交易邏輯，如果沒有單品平臺，就沒有落腳點，只有單品是有供應鏈的。”王海波說。

網庫在單品平臺上已經深挖了近五年的時間，而如何打通數據、整合資源并落地服務，正是網庫集團在下一階段要發力的重點。“從經營原則上、從平臺發展邏輯上，你必須要讓所有平臺聯動，就是我面臨最大的問題。”王海波介紹說，網庫的下一步戰略將分為三個方面：“首先，重新定位實體企業的大數據應用，并進行開放；其次，組建落地團隊進行精細化服務；最后，依靠實體企業來實現行業深耕。”

三大戰略正在同時跟進，在采訪之前，王海波剛剛在樓下為員工做完培訓。“全國各地每星期都會選派40名優秀的商務精英回網庫總部培訓，今年有20～25期，我們稱其為‘千人計劃，打造一千名優秀的商務精英，我希望他們成為中國產業互聯網上第一批最優秀的商務人才，他們要推動產業互聯網的發展。”