基于跨地區重組的武鋼集團管理控制體系研究

程　明　熊志勇

(武漢科技大學 管理學院，湖北 武漢 430081)

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基于跨地區重組的武鋼集團管理控制體系研究

程明熊志勇

(武漢科技大學 管理學院，湖北 武漢 430081)

摘要：武鋼集團實施跨地區聯合重組后，集團管理控制體系的構建成為重中之重。本文通過借鑒國內外企業管理控制理論成果和實踐經驗，針對武鋼集團管理控制的現狀與問題，分析了武鋼集團管理控制體系構建的必要性、可行性和實用性；提出了包括設計思路與原則、模式選擇、路徑設計以及實施在內的武鋼集團管理控制體系設想，目的是不僅能夠淘汰落后產能、推動產業結構調整、優化產業布局、提高產業集中度，而且能夠提高職工的收入水平和生活質量。

關鍵詞：武鋼集團；跨地區；企業重組；管理控制；資源整合；財務戰略管理

“十二五”以來，面對鋼鐵企業產能嚴重過剩、市場競爭更為激烈的局面，大型鋼鐵企業加快國際化經營步伐的同時，跨地區聯合重組也成為一條走出困境的路徑，重組后的集團公司面臨諸多管理控制問題。國外對于企業管理控制的研究起步較早，主要是從交易成本管理控制、母子公司戰略管理、企業合資管理等角度進行探討，形成了比較完整的理論與方法體系。我國學者對企業集團管理控制的研究主要分為兩個方面：一方面是關于企業集團某一職能控制手段的研究，如財務控制、戰略控制、人事控制、資本控制、成本控制等，另一方面是關于企業集團母子公司管理控制機制的研究[1-4]。從整體上來說，目前尚未建立一種全面、系統和深入的企業集團管理控制體系，僅是從單一的實用型集團管理控制角度進行探討。

一、跨地區重組后的武鋼集團實施管理控制存在的問題

跨地區重組后的武漢鋼鐵(集團)公司(下文簡稱“武鋼集團”)，因為缺乏合理有效的管理控制體系，導致集團總部與子公司在經營管理中均存在不少問題。第一，資源分布不均，集團總部淪為財務中心。集團資源整合部署不充分，資源的一級、二級布局不完善，導致資源分布不均，產品資源市場過于分散，礦石原料囤積過于集中。在落實跨地區的“中西南戰略”中，在第一階段的資金投入重組完成后，集團總部將依次落實第二、三階段的資金投入，子公司卻借此來擴大生產規模、升級產品結構，向集團總部要求更多的資金投入，使得集團總部成了一棵“搖錢樹”。第二，信息傳遞渠道不暢，導致總部對子公司的決策滯后。由于信息傳遞渠道變得復雜，致使母子公司信息不對稱。集團總部不能將信息有效、真實地傳遞給子公司，而子公司在信息反饋過程中出現失誤，或者集團總部無法及時收取信息，甚至各子公司在向集團總部反饋信息時很可能從主觀上濾去對自己不利的真實信息，以至于總部不能深入了解子公司的發展意圖，造成集團總部對子公司的決策滯后。第三，集團發展戰略沒有形成共識。跨地區重組后，因為信息傳遞反饋和溝通的梗阻、企業戰略與文化理念的不同、重組初期各種管理控制摩擦等諸多因素的綜合影響，武鋼集團總部不能準確把握子公司發展的核心意圖，使得集團總部與子公司在發展戰略的溝通上沒有形成共識，導致集團的戰略難以實現。如果集團總部與子公司長期不能統一戰略規劃，那么子公司這種偏離集團戰略的發展狀況將會越來越嚴重。

因此，構建合理有效的集團管理控制體系勢在必行，這既是武鋼集團加快企業改革、實現企業做大做強的現實需要，又是發揮武鋼集團內部協同效應、促進內部資源整合、突出和強化企業核心競爭力的長遠發展需要，同時也是滿足企業發展、提高整體管理水平的客觀需要。

二、武鋼集團管理控制體系設計

(一)武鋼集團管理控制體系設計思路與原則

結合企業管理控制的相關理論及武鋼集團在管理控制上存在的現實問題，武鋼集團管理控制體系的設計思路確定為三大模塊。第一，治理模塊，主要解決子公司的索取權、控制權問題。母公司需要利用在子公司的股東、董事、派出的管理人員對子公司的重大決策及事項進行干預，即主抓核心決策事項。第二，控制模塊，主要解決相關性控制問題。母公司通過政策控制(制度設計、模式復制)、資源控制、人員控制以及過程控制等手段使子公司達到一種受控狀態。第三，管理模塊，主要解決母公司自身管理問題。母公司通過與子公司充分溝通達成共識，就超出控制邊界、核心能力及關鍵節點等重大問題進行有效管理。正常的生產經營則由子公司自主管理。

武鋼集團的“中西南戰略”，主要針對跨地區重組的鄂城鋼鐵有限責任公司(簡稱“鄂鋼”)、昆明鋼鐵控股有限公司(簡稱“昆鋼”)、廣西柳州鋼鐵(集團)公司(簡稱“柳鋼”)而言，武鋼集團管理控制體系的構建也主要涉及到以上三個子公司。管理控制體系的構建既要選擇合理的集團管理控制模式，也要考慮管理控制體系的可實施性，構建武鋼集團管理控制體系遵照以下幾個原則：①結合集團總部控制力度和績效管理水平，管理控制模式的選擇必須考慮集團總部對各個子公司的控制力度，并能進行有效的績效管理；②從母子公司權限出發，采用多種管理控制手段并行使用，并且要考慮可行性與針對性，不是在原有的管理控制基礎上大修大改，而是針對管理控制的失誤進行針對性的調整。

(二)武鋼集團管理控制模式選擇

企業集團在某一階段選擇什么類型的管理控制模式，主要取決于企業集團對所處內部與外部環境的正確認知以及對企業資源、企業戰略的正確評估，對于這些影響管理控制模式選擇的因素，學術界有較為深入的研究。

綜合多種觀點，同時也結合武鋼集團具體情況，我們將決定管理控制模式選擇的影響因素劃分為4個模塊：外部環境、母公司層面、子公司層面以及母子公司關系，其中每一個模塊又細分不同的因素，同時采用對照比較法對武鋼集團管理控制模式進行了選擇(見表1)。

根據表1，從外部環境來看，武鋼集團外部環境屬于“復雜+穩定”類型，企業必須有所分權，授權給掌握更多外部控制環境信息的較低層次的部門；從母公司層面來看，針對當前采用主導型多元化戰略來看，宜選擇相對分權的管理控制模式；從子公司層面來看，各企業均處于成熟階段，各自擁有相對規范化經營管理控制模式，宜選擇分權的管理控制模式；從母子公司關系來看，宜選擇分權的管理控制模式。總的來說，武鋼集團傾向于選擇財務戰略型的管理控制模式，既能夠以財務為核心實現管理控制，又能夠以統一戰略優勢互補形成競爭力。

表1　管理控制模式的選擇

(三)武鋼集團管理控制體系路徑設計

武鋼集團管理控制體系的路徑設計是以結合管理控制模式為主、細化企業集團管理控制的流程，以保證母子公司能夠有效運作，涉及從不同的子公司運營單元信息傳遞到集團總部、再通過集團總部的各方面決策回饋到子公司等方面的循環回路。結合管理控制模式與武鋼集團具體情況，可以從數據共享、財務管理、戰略規劃等方面為核心，繪制出管理控制體系的路徑流程，以保障管理控制體系有效實施(見圖1)。

根據圖1，武鋼集團管理控制體系采取以財務戰略型管理控制模式為導向的管理控制路徑，主要表現在以下幾個方面：(1)構建數據共享庫，武鋼集團以鋼鐵為主導的產業不變，需要建立數據庫中心以分享當前市場信息等資源，以便能夠整合資源快速響應；(2)采取業務單元監控循環制，業務單元的項目需要逐級上報監控，最后由集團總部作出決策，或者由集團總部直接決策后下發到業務單元；(3)采用內部審核制，集團總部進行從上到下的內部審核；(4)建立獨立結算與調度系統，對資金進行集中管理；(5)實行計劃與業績管理循環制，針對各項計劃、戰略、預算等均是采用由下到上或者由上到下的循環制度；(6)對數據庫中心進行動態調整，不能采用盲目的信息、報告輸入，而是要進行合并整理，以便能夠有效執行方案。

圖1　財務戰略型的管理控制路徑設計

三、武鋼集團管理控制體系的實施

在確定武鋼集團管理控制體系的模式與路徑之后，需要進一步落實管理控制措施，使管理控制體系有效運轉，實現“1+1>2”的協同效應，從而提升武鋼集團可持續發展的核心競爭力，為武鋼集團長期、穩定、持續的發展奠定基礎。

(一)確立母子公司發展規劃，明晰集團發展戰略

集團戰略是企業實施集團管理控制的依據，為實現武鋼集團資金、技術、人才等資源的優化配置，提高管理控制能力，做強做優鋼鐵主業，武鋼集團定位為以冷軋硅鋼片、汽車板、高性能工程結構用鋼、精品長材四大戰略產品為主的具有全球競爭能力的國際一流精品鋼材生產基地。三大子公司根據自身特點和優勢分別定位：鄂鋼通過繼續調整和優化品種結構，完善工藝裝備，淘汰落后產能，形成優特鋼棒、線材和建筑板材三大系列產品，達到國內一流水平；昆鋼通過高水平產能替代途徑，建設高端長材、精品板材生產基地，達到國內一流水平；柳鋼通過調整品種結構，形成普通鋼材與優質鋼材互補的綜合優勢，成為適應區域內經濟發展要求的國內一流鋼鐵企業。

(二)實施一體化式資源整合

在跨地區重組戰略指引下，武鋼集團將以“五個統一”為抓手，制定一體化資源整合策略：一是統一實施發展規劃，對保留的生產線進行合理分工，對產品進行結構調整，對產能進行合理匹配，以有助于形成科學合理的產業布局；二是統一實施采購策略，避免資源分散，增進優勢互補；三是統一實施市場開發，建立營銷協同機制，努力做到市場統一，定期召開營銷協同領導小組會議，根據集團內部各公司品牌優勢，在統一技術標準、統一質量的情況下，適時調整逐步實現品牌融合，以達到品牌正面效應的疊加；四是統一實施產品研發，為提升武鋼集團技術研發的整體能力，實現技術創新資源共享，發揮武鋼集團研究院的技術優勢，建立子公司研究分院以加強各子公司的科研力量，同時在各下屬企業形成以工程技術人員和崗位操作人員為主體的持續改進體系，建立以技術改造、基本建設和設備系統工程技術人員為主體的技術創新固化與提升體系；五是統一實施財務管理，根據財務戰略型管理控制模式，強化資金管理權限的合理分配，以保證資金流在幫助重組企業進行技術改造和內部企業重組中實現“生財有道，聚財有度，用財有禁，理財有方，調控有力”的運行機制，執行全面預算制度，使“對標挖潛”在重組企業中形成互動，建設合并報表體系及信息網絡，使集團的物流、資金流、信息流實現集成管理。

(三)打造文化型管理控制軟實力

針對同行業企業的跨地區重組，加強企業文化的建設與融合，打造有效管理控制的軟實力，提高武鋼集團的凝聚力：一是構建武鋼集團特色企業文化體系，建立科技、品牌、質量、執行等子文化管理與推進體系，形成職責明確、系統聯動、齊抓共管的組織管理控制模式，增進職工對企業理念的認知及認同；二是提煉重組企業先進文化，尋求傳統成本管理方式的蝶變，實現先進文化的資源共享；三是加強文化整合，運用典型剖析、小中見大、理性分析的方法,引導接受先進理念；四是推進重組企業文化融合，將文化融合納入重組企業發展戰略同步規劃、同步實施。

(四)強化風險識別防范能力

一是統一委派管理，控制公司治理結構風險，武鋼集團在重組企業及子公司實施委派管理主要集中在三個方面，即出資人代表的集中管理、財務委派管理、全資子公司派駐內部監事會等；二是發揮內部審計在監督體系中的協同作用，實現增值效應；三是持續實施風險評估，構建內部控制規范體系。為了降低“企業越大，順暢性越差”的風險，引導重組企業將競爭力管理的基礎放在企業成本發生的源流上，以企業的命脈之流——物流、資金流、信息流的順暢性作為企業優勢的基石保持競爭力。

(五)構建管理控制體系保障運行機制

為了能夠保證武鋼集團管理控制體系的有效實行，一是武鋼集團成立重組企業經營咨詢指導組，專司對重組企業日常經營管理、重大經營決策實施及重大風險防范方面進行咨詢和指導，以實現規范治理和有效管理控制；二是建立實現“多贏”的體系性管理控制機制,武鋼集團各管理部門突破傳統的單體公司管理視角，滿足重組企業在資源集聚、產銷研價值鏈創造、績效考核、關聯交易等方面要求，以達到“多贏”的管理控制路徑；三是培育學習力，共享管理效能,通過對企業學習力的深度開發，實現管理效能共享。

綜上所述，武鋼集團管理控制系統實施以來，對于鋼鐵企業淘汰落后產能、調整產業結構、優化產業布局、提高產業集中度起到了積極的推動作用；同時，在提高職工收入水平和生活質量、解決職工住房、醫療等問題方面都有顯著的助推作用。

參考文獻

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[4]張華良.企業集團管理控制體系的整合觀[J].生產力研究,2012(7):219-221．

[責任編輯彭國慶]

中圖分類號：F270.7；F273

文獻標志碼：A

文章編號：1009-3699(2016)01-0085-04

作者簡介：程明，武漢科技大學管理學院教授，主要從事人力資源管理、現代生產經營管理和項目管理研究.

基金項目：武漢鋼鐵(集團)公司項目(編號：WG/01T1/QR070303(2011)41).

收稿日期：2015-03-11