阿里巴巴合伙人制度對國企治理結構創新的啟示

鄒俊　徐傳諶

〔摘要〕 阿里巴巴合伙人制度的實踐反映了現代公司治理的核心是控制權，而控制權的爭奪在現代企業中具有普遍性，這一制度創新也是符合產業組織發展的內在邏輯。因此，阿里巴巴合伙人制度啟示創新國有企業治理結構應該突破國有企業所有制的藩籬；把控制權當作國有企業治理結構創新的“內核”；國有企業改革要以成為現代公眾型公司為目標；發揮企業家精神，完善相關法律制度，優化國有企業治理結構創新的制度環境。

〔關鍵詞〕 阿里巴巴，合伙人制度，國有企業，治理結構

〔中圖分類號〕F425 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1004-4175（2016）03-0081-06

2014年9月19日阿里巴巴集團（以下簡稱“阿里”）以每股92.7美元的開盤價正式在紐約證券交易所上市，從而為阿里的復雜而艱辛的上市之路劃上了句號。然而，阿里上市之路一波三折的原因就在于阿里的合伙人制度的公司治理架構引起社會各方面的爭議，既有人奉之為“偉大的制度創新”，也有批評者認為其是馬云對“權力”熱衷的表現。阿里合伙人制度在香港證券交易所未獲認可，轉而投向美國紐交所，在開盤當天截至收盤，阿里股價報收93.89美元，漲幅達38.07%，阿里市值達2314.39億美元，超越Facebook，成為僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司?！? 〕從市場的表現來看，雖然紐交所對阿里的股權架構和治理結構做出了提示，但是市場對阿里以合伙人制度為核心的公司治理創新還是給予了承認。從現代企業發展來看，企業發展到一定規模，所有權和控制權分離是一個普遍現象，與所有制是無關的。2015年8月中共中央、國務院印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）是新時期指導和推進國企改革的綱領性文件?！吨笇б庖姟分忻鞔_提出深化國有企業改革要完善現代企業制度，健全公司法人治理結構。當前如何通過完善國有企業治理結構，提高經營效率，也是推進混合所有制改革的核心議題之一。因此，阿里合伙人制度對于創新國有企業治理結構有著豐富的啟示和借鑒意義。

一、“兩權”分離下創新國企治理結構要突破所有制藩籬

從企業理論角度來看，所有權與控制權是現代企業發展面臨的兩大核心議題，圍繞協調和規制這兩個權利關系也形成了許多理論體系，而現實經濟活動中企業圍繞這兩大權利往往也是展開或明或暗的爭奪，形成一個個殊途同歸的“企業發展劇”。

阿里巴巴集團的合伙人制度也是不斷發展演變的，其大致可以分為三個階段：（1）1999年至2004年阿里創業初期，馬云及其創始人團隊擁有阿里的多數股權和投票權，也牢牢掌握著阿里的控制權。直到2004年軟銀增資之前，馬云及其創始團隊占股47%，軟銀占股約20%，富達占股約18%，其他股東占股約15%?！? 〕可見在這一階段，控制權與所有權高度一致。（2）2005年至2010年阿里快速擴張期，阿里業務不斷擴張，與此同時阿里對資本的需求也與日俱增，隨著外部資本的不斷進入，阿里控制權之爭也逐步發生了。2005年阿里與eBay激戰正酣時，阿里以收購雅虎中國全部資產換取雅虎10億美元的投資，結果雅虎獲得了40%（后稀釋為39%）的股權和35%的投票權，而馬云及其創始團隊投票權為35.7%，仍然為實際“控制者”。然而，同年阿里與雅虎簽訂了一份協議為日后控制權帶來了隱患，協議規定：從2010年10月起，雅虎投票權增加到39%，軟銀保持29.3%不變，而馬云及其團隊投票權將降為31.7%。由此開始馬云及其團隊必須“絕地反擊”，否則2010年10月阿里實際“控制人”將變為雅虎，事實上馬云及其團隊也確實展開了一系列行動來爭奪阿里控制權。這一階段，充分體現了阿里的快速擴張帶來所有權逐漸分散，而控制權不穩定凸顯的現象。（3）2011年至2014年阿里穩定發展期，阿里一方面業務不斷發展，市場份額不斷提高，穩坐國內電商第一位置；另一方面馬云及其團隊圍繞控制權展開了一系列“組合拳”。其中最為重要的幾項舉措是：2011年9月阿里啟動員工持股計劃，以及為回購雅虎股權而展開的“長征計劃”；2012年與雅虎簽署協議，先以76億美元回購雅虎持有的約20%的阿里股份，待首次公開募股（IPO）后，阿里再以IPO價格回購雅虎持有的約10%的阿里股份，其余10%的雅虎持有股份，雅虎有權待上市禁售期結束選擇出售。至此，軟銀和雅虎合計投票權降至50%以下，馬云及其團隊對阿里的控制權問題基本得以保全。即使如此，馬云及其團隊依然啟動“雙保險”——合伙人制度，阿里在其公開招股書中公布了合伙人名單，從招股書中顯示阿里合伙人有權提名董事會席位的多數，軟銀的提名董事會成員要經過合伙人同意，而雅虎的董事會成員在阿里上市后將退出，最為關鍵的是，如果合伙人提名的董事會成員被否，而新提名人仍將由阿里合伙人提名，直至通過。實際上，阿里創造了一個新的公司治理制度，即合伙人決定董事會，董事會決定公司的治理機制。至此，隨著阿里在紐交所成功上市，馬云及其團隊成功實現了在股權不占優的情況下對阿里的有效控制。

阿里的控制權之爭一波三折，其實對于現代企業來說，控制權的爭奪并不鮮見，不僅在電商等科技企業如此，即使在傳統產業很多企業圍繞控制權的爭奪也是上演一幕幕現實版的“商業宮斗劇”，比如2011年影響甚廣的國美電器控制權之爭，以及從2012年至今仍懸而未決的雷士照明控制權爭奪等。這些公司的控制權問題也都與阿里一樣有著相似的演化路徑，在企業發展過程中資本的介入可以迅速促進企業超常規發展，但是往往也埋下控制權爭奪的禍根，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。阿里合伙人制度是阿里在發展中為應對企業生存、市場競爭、保持控制權而進行的公司治理結構的制度創新。通過這一制度創新，馬云及其合伙人成功實現了在股權不占優的情況下牢牢掌握著控制權。阿里合伙人制度這一典型的企業內部治理創新對我國國有企業公司治理結構的完善與創新具有借鑒意義。

當前國有企業改革發展中遇到的一個根本性問題就是所有制問題，它也是制約國企產權改革的難題。黨的十八屆三中全會提出國有企業大力發展混合所有制，然而在現實中“混”改舉步維艱，說到底仍未逃脫所有制的藩籬。阿里合伙人制度給我們的一個啟示就是，所有權對于現代企業來說只是企業剩余索取權的終極保障，而對于追求成長發展的企業來說所有權的地位不斷下降，而企業治理的規則制度卻顯得越來越重要。按照科斯定理，產權制度安排是優化資源配置的基礎，也是降低交易費用的保障。當前針對國有企業產權改革很多學者提出“絕對控制論”“退出論”等觀點，其核心理念仍然把所有制作為討論基點，而產權制度創新卻顯得滯后，常常形成國有與私有之間非此即彼的爭論，在實際改革過程中也矛盾重重。因此，我們必須重新審視國有企業改革中的所有制問題，筆者認為國企產權改革可以借鑒阿里合伙人制度，先從規范企業內部治理制度開始，不同性質和經營狀況的國有企業大膽創新適合企業自身的治理結構和治理制度，而產權改革在企業內部制度框架下進行，就會既有序又易控制，從而有利于解除所有制的藩籬，真正從國有企業成長和發展角度推進產權改革。

筆者認為當前打破所有制藩籬推進國有企業治理結構創新，可以從以下三點著手：

第一，推進國有企業混合所有制改革?！吨笇б庖姟分忻鞔_指出國有企業要發展混合所有制，而對于創新公司治理結構來說，最重要的是積極引入非公有資本參與國有企業改革，在混合所有制改革中賦予非公有資本同股同權，并吸引其參與國有企業的治理，從而在混合所有制改革中堅持控制權優先原則，根據不同國有企業的股權結構，在實踐中創新公司治理結構，節約交易成本，提高國有企業治理效率。

第二，加快國有企業兼并重組，創新公司治理結構。在經濟新常態下，國有企業經營業績下滑，許多國有企業經營業務交叉、資產使用效率低，部分國有企業產能過?，F象較為突出，“僵尸企業”處置任務緊迫，而這些都需要通過加快國有企業兼并重組來應對。正如阿里合伙人發展歷程一樣，阿里集團也是在業務擴張、不斷兼并重組中帶來了控制權問題，因此，同樣我們可以預判到國有企業在兼并重組中也會面臨公司治理的“兩權”分離問題，因而國有企業應突破所有制藩籬，在兼并重組中創新公司治理結構，實現重組各方“共贏”。例如：中國建材集團在兼并重組中積極發揮民營資本的作用，創新公司治理“央企市營”模式，創新公司治理結構，完善董事會制度，調動了重組各方的積極性和主動性。

第三，建立健全國有資產交易平臺。當前無論是國有企業混合所有制改革，還是國企公司治理結構改革，都會遇到一個障礙就是國有資產的處置問題。從根本上講國有資產的處置涉及的是所有權問題，可見國有企業改革中的所有制問題依然是焦點。這就導致了在混合所有制改革中我們強調國有股絕對或相對控股，非公有資本不愿也不敢進入；而在國企治理結構改革中害怕“內部人”控制現象出現，背負國有資產流失責任，董事會制度推進緩慢。因此，我們現在亟需建立健全國有資產交易平臺，當國有企業在發展中涉及國有資產處置時，由經理層提交董事會決議，董事會審議后提交監管部門核準，最后將國有資產按市場規則在交易平臺上交易，通過這一制度設計不僅有利于國有企業混合所有制改革，處置“僵尸企業”，也有利于國有企業突破所有制束縛，完善董事會制度，促進國企治理結構創新的多樣化和個性化。

二、控制權是國企治理結構創新的核心

從阿里巴巴集團的成長經歷來看，企業若要快速發展所有權就會不斷分散，控制權問題將不斷凸顯，從而導致“魚和熊掌不可兼得”的兩難選擇。在市場和資本的驅動下，現代企業的發展越發表現出所有權的地位不斷下降，而控制權的重要性越來越突出，這主要由以下幾方面緣由導致：（1）所有權高度依賴控制權。企業通常有獨資、合伙制和股份公司三種形式。不論哪種形式其實質都是所有權的分散程度不同，而不論企業所有權結構如何，其更為關鍵的是控制權問題。現實經濟活動中，委托代理問題是公司治理的基本問題，代理人與委托人的偏好和目標并非天然一致，因而“利潤最大化”悖論產生。所有權的體現（包括收益、指令等）往往依靠控制權，沒有控制權所有權毫無意義，所有權賦予的剩余索取權往往還可能是負資產。（2）控制權是企業發展的決定力量?？扑梗?937）以交易成本為衡量工具界定市場與企業的邊界，而實際上交易成本又受制于控制權以及控制管理者和雇員的能力。盡管企業需要逐漸成長來減少與其他企業交易的成本，但是企業越大，監控管理者和雇員以保證有效運作和盈利的成本也就越高，難度也越大。〔3 〕20因此，企業控制權是否穩定和有力影響交易成本的大小，進而決定著企業規模發展的大小快慢。（3）法治社會所有權不是取得控制權的唯一基礎。在家庭手工業和工場手工業時代，市場的交易行為單一、數量有限而且狀態不穩定，加上社會民主和法治落后，因而這時的企業（或者工場）的控制權往往必須依賴所有權。在兩次工業革命之后尤其在20世紀中期之后，隨著國際經濟一體化的加快，產業組織和企業生產組織模式發生了顛覆性的變化，企業內部和外部交易往往以各種形式的契約關系為紐帶，同時社會經濟的發展也促進制度不斷完善，法治社會成為公眾追求的目標。在這種情況下，企業所有權的地位和作用不斷下降，也并非是控制權取得的唯一基礎，法治和契約成為權利激勵約束的可靠保障。

一直以來，國有企業治理結構改革基本是按照西方經典公司治理理論推進的，治理框架主要包括股東會、董事會、監事會以及經理層等，然而在現有的治理框架下難以真正解決國有企業的委托代理問題，近年來諸如中石油、華潤集團等國有企業貪腐案件就是很好的例證。當前，從監管部門國資委到國有企業自身以及許多學者都把完善國有企業治理結構的重點放在股權多元化、董事會制度推廣以及國企整體上市上，而實際從阿里合伙人制度誕生過程來看，如果企業股東對內部治理結構沒有共識，企業內部治理制度不健全，反而會給企業治理帶來重重困難。因此，筆者認為創新國有企業治理結構應該把改革的“內核”放在控制權的規范和保障上，對于國有企業來說，控制權的分配和監督機制應該是治理結構完善的重點。阿里合伙人制度框架下的公司治理充分表明了控制權并不一定依賴于股權占優，治理制度創新對于現代企業可能更為重要。因此，我們要轉變當前國企改革在所有制上“雞生蛋，蛋生雞”式的爭論，把重點放在圍繞控制權進行國有企業治理結構和治理制度創新上。

圍繞控制權，國有企業治理結構創新應著重從以下幾方面展開：

第一，堅持依法治企，依企業章程治企，建立和完善國有企業法人治理結構。黨的十八屆四中全會提出要全面依法治國，而依法治企是依法治國的重要表現，對于國有企業來說，政府干預企業日常經營活動一直難以根除，往往導致政企不分，政府對國有企業治理結構設計、職位設定以及高管選聘等都非依據市場需求而定，而是遵循政府的意圖。因此，隨著混合所有制改革推進以及國有企業股權多元化，國有企業所有權也會逐漸分散，在此情況下對國有企業的有效控制就顯得格外重要，在依法治國的背景下，要堅持依法治企就必須首先建立和完善公司章程，把公司章程作為公司治理的最高“憲法”，就像馬云及其團隊就是依靠公司章程賦予的權利實現了在不控股條件下對阿里的有效控制。當然，不同國有企業的章程由于主客觀條件往往會有很大差異，這就要求國有企業公司章程必須要通過監管部門核準，真正實現“一企一策”，從而有利于建立和完善國有企業法人治理結構。

第二，推進國有企業股權多元化，完善董事會制度。要創新國有企業治理結構，必須依靠股權多元化，在當前國有企業中國有股“一股獨大”依然是普遍現象，所有權高度集中條件下控制權問題也就意義不大，但是國有企業效率低下問題也就“如影隨形”。因此，推進股權多元化是國有企業創新治理結構的產權基礎，當前許多國有企業股權多元化實質是國有企業之間互相持股，而股權多元化更需要民營資本和社會資本的進入，也就導致股東大會的作用難以顯現。董事會是由股東大會選舉產生的，對股東大會負責，是股東大會閉幕期間常設的權力機構，董事會需要定期向股東大會匯報公司經營情況以及重大事項等。由此可見，股東大會與董事會也是一種委托代理關系，董事會行使的是公司代理人職責，對公司日常經營事務進行管理?！? 〕191沒有股權多元化，股東大會就難以選出結構合理、利益博弈的董事會，董事會在企業運營中的“核心”作用也就難以發揮。因此，下一步國有企業應大力推進股權多元化，積極吸引民營資本和社會資本參股國有企業，完善董事會制度，賦予董事會在國有企業決策和經營中的核心地位。

第三，創新國有資產監管體制機制。傳統的國有資產監管體制機制都是在公有制產權制度背景下逐漸演化發展的并沿襲至今，但是國有企業的所有者虛置以及與政府之間的委托代理關系，導致政府監管部門常常是管人、管事、管資產的“婆婆”式管理，政企不分現象難以根除，國有企業法人治理結構的作用發揮受到阻礙。然而，《指導意見》指明了未來國有企業的改革方向，最為重要的一方面是推進混合所有制改革，放松所有權管制，既鼓勵非公有資本參與國有企業改革，也允許國有資本入股非國有企業，這些都會倒逼傳統的國有資產監管體制機制改革，推進國有資產監管由“管資產”向“管資本”轉移。因此，我們必須加快構建以圍繞控制權為核心的新型國有資產監管體制機制，這就需要著力做好兩方面探索和創新：一方面，要重新定位各級國資委職能。各級國資委應逐步過渡到以“管資本”為主，主要負責國有資本的投資運營，不干預投資企業的微觀經營活動，促進國有資本合理流動，提高國有資本配置效率，從而確保國有資本的保值增值，并且每年或定期向人代會做工作匯報，切實履行代理人職責；另一方面，發揮國有企業法人治理結構的內部監督職責。在公司治理結構中外部董事或獨立董事應當發揮內部監督的作用，而實際上我國國有企業外部董事聘任大多并非市場化選聘，往往是董事長或總經理聘任，缺乏“獨立性”，導致在公司治理中難以發揮監督作用。因此，今后國有企業應該創新外部董事或獨立董事選聘機制，按市場化選聘外部董事，賦予外部董事監督企業經營決策的權力，外部董事的考核由股東大會及監管部門共同執行，并與其薪酬掛鉤，避免出現當前許多外部董事或獨立董事只拿薪酬不管事的現象，杜絕外部董事成為董事會的“橡皮圖章”，并建立外部董事追責機制。

三、國企治理結構創新要以現代公眾型公司為目標

隨著全球經濟一體化和網絡化的發展趨勢，社會分工和產業組織形態也在不斷演變。在產業分工不斷精細化和全球化的時代，現代企業與古典企業的性質也發生了很大的變化，阿里作為網絡經濟時代下新興科技企業的代表，其發展成長及合伙人制度印證了產業組織演變趨勢，是符合內在邏輯的，主要體現在以下幾方面：（1）現代企業強調組織的合作性。隨著社會分工的不斷深化，現代企業無論在生產還是在市場交易中，合作是必不可少的，并且地位越來越重要。同時，產業組織的演化發展也要求企業內部和企業之間必須加強合作，有效的合作不僅可以節約生產成本和交易成本，而且可以為企業在市場競爭中帶來持續的競爭優勢。阿里合伙人制度從企業治理角度強調的正是合伙人與董事會以及合伙人之間的合作，從而在所有權、控制權之間開創了合作性的權利配置方式，尋找到了一條適合阿里自身發展的治理結構。（2）現代企業治理呈現人格化的發展趨勢。在新古典世界里企業的管理只是組織生產資料、下達指令、監督執行以及獎懲等生產函數式機械化的活動，人作為生產要素來說只是勞動的載體，企業毫無人格化特征。然而，隨著產業組織的發展，現代企業在管理活動中人格化趨勢越來越明顯，例如：企業文化的塑造、企業社會責任的履行、企業家的個性特征、企業內部信任關系的強化等等。另外，現代企業中人力資本的人格化也是企業人格化特征的突出體現。企業人力資本是企業發展中團隊生產和知識傳遞的載體，而人力資本并非如新古典中“機器人”般追求簡單，他們具有多樣化和個性化的效用追求。在許多情況下，人們不僅有財富最大化行為，還有利他主義以及自我實施的行為，這些不同動機極大地改變了人們實際選擇的結果?！? 〕27阿里合伙人制度正是適應了這種人格化的發展趨勢，兼顧了員工、管理層、股東和合伙人等各方利益和價值訴求，對阿里來說，這種人格化特征正是體現在馬云的“客戶第一、員工第二、股東第三”這一理念中。

國有企業從性質上說是全民所有，本質上要求其必須接受公眾監督，而國有企業委托人虛置一致困擾著企業的經營和管理，也是被詬病為效率低下的根源之一。但是，從目前國企整體狀況來看，不僅公眾難以監督，就連監管部門往往都難以掌握企業真實經營情況，“內部人控制”現象突出。為了解決這一頑疾，決策層和企業自身都強調完善治理結構，但是阿里合伙人制度啟示我們，企業的治理根本要靠共同的治理理念、完善的治理制度以及高效的合作關系，而這些要求國有企業創新治理機制，積極向現代公眾型公司轉型。

筆者認為國有企業向公眾型公司轉型應從兩方面著手：

第一，積極穩妥推進員工持股。國有企業往往規模較大，管理層級較多，企業組織加強內部合作是國有企業節約交易成本，提高效率的重要途徑。國有企業員工本身也是企業的內部公眾，不僅是企業發展的人力資本，也是企業治理的重要部分。當前，國有企業員工存在難以參與企業經營決策，收入分配不公平，平均主義現象依然存在，嚴重束縛了國有企業員工的創造性和積極性，導致國有企業員工尤其是技術人才流失嚴重，經理層激勵不足，企業家精神難以發揮，國有企業內部交易成本高，合作性不夠，也難以適應人格化產業組織發展特點?！吨笇б庖姟分兄赋鲆剿骰旌纤兄破髽I員工持股，因此，筆者認為我們應積極穩妥地推進員工持股。首先要允許技術、管理等人才資本按照要素貢獻給予一定股份；其次，應當逐步推進員工持股，規范員工持股的股權流轉、買賣和退出機制，發揮員工作為內部公眾不可替代的作用，促進員工利益與國有企業利益一致，發揮員工內部監督和參與經營決策權力，形成“內部人監督”，從而有利于創新和規范國有企業治理結構，遏制“內部人控制”現象。

第二，發揮市場和政府“兩只手”作用，促進國有企業向公眾型公司轉型。首先，對于有條件公開上市的尤其是競爭性領域的國有企業應該放松管制，鼓勵整體上市公開發行股票，發揮市場“無形之手”作用，真正成為公眾公司，從而促使企業公開經營信息，提高經營效率，接受股東、監管部門以及社會公眾的監督。其次，對于條件不成熟以及一些不易公開上市的國有企業要以公眾型公司為目標，建立和完善政府和公眾監督機制，發揮政府“有形之手”作用。對于這類國有企業要逐步建立定期經營報告制度，其經營信息除非涉密也應在一定范圍向社會公眾公開。另外，這類企業每年度的經營狀況還應向各級人大及其常委會進行匯報，接受人大代表的監督，企業負責人提名要經過人民代表大會通過。通過這些政府和公眾監督機制的完善，可以有效彌補國有企業委托人虛置帶來的一系列問題，從而實現這類國有企業向現代公眾型公司轉變。

四、國企治理結構創新要發揮企業家精神、完善相關法律制度

通過阿里上市歷程及其合伙人制度的創新，我們發現相關法律制度重要性凸顯。阿里巴巴集團是在開曼群島注冊的私人公司，因此阿里在未上市之前可以通過公司股東自治方式分配權力和設計治理結構，因此合伙人制度的實施在法律上并無障礙。然而，當阿里最開始準備在香港上市時卻遇到法律制度的阻礙，香港公司法和證券規則并不承認雙重股權架構以及合伙人制度，最終阿里選擇了允許合伙人制度的美國上市。從法律制度對阿里上市歷程的影響啟示我們，企業上市成為公眾公司，無論是國有企業還是民營企業都必須依賴于一定的制度環境。因此，筆者認為可以從以下兩方面著手：

第一，發揮企業家精神，大膽創新實踐。奈特（Knight，1921）指出在不確定性下，“實施某種具體的經濟活動成了生活的次要部分，首要的問題或功能是決定干什么以及如何干”。這“首要的功能”即企業家的功能?！? 〕77按照奈特的觀點，企業存在著大量的不確定性，而企業家不得不承受這些不確定性。正如阿里上市之路以及合伙人制度的發展，背后都是以馬云為首的企業家團隊勇于承擔風險，大膽創新公司治理結構的成果。因此，國有企業創新公司治理結構首先必須發揮企業家精神，國有企業在深化改革中也存在大量不確定性，更何況不同的企業狀況千差萬別，國有企業的企業家必須在政府宏觀政策指引下，審時度勢，因企施策，這就需要國有企業的企業家必須從風險規避到敢于承擔風險，大膽創新實踐，政府也應建立相應鼓勵政策，允許企業家對國有企業內部治理制度創新，建立容錯試錯機制，消除企業家的后顧之憂，從而真正發揮國有企業的企業家功能。

第二，修訂和完善相關法律法規。通過阿里合伙人制度的發展，我們可以清晰可見良好的制度環境對企業治理創新的重要作用。因此，從這一層面來看，我國的《公司法》和證券規章制度必須適時的修訂和健全，目前我國《公司法》依然規定遵循一股一票、同股同權原則，雖然《公司法》允許發售類別股，但在實踐中一直難以推行，2014年3月中國證監會發布《優先股試點管理辦法》開始真正探索優先股等類別股的實踐操作。另外，加快健全和修訂相關法律制度可以為國有企業治理結構的創新提供法律保障和制度支持，監管部門要鼓勵國有企業治理結構的制度創新，允許大膽試驗探索，從而激發內部活力。

公司治理結構的完善一直以來都是國有企業改革發展的重要議題，既積累了很多成功經驗，也還有許多未解的難題。阿里合伙人制度從表面上看具有濃厚的阿里色彩及其特殊性，但通過深入剖析我們發現，控制權問題是公司治理的核心，也是產業組織演化發展的必然結果，因此其又具有一定的普遍性。阿里合伙人制度是典型的公司治理的制度創新，對我國國有企業在混合所有制改革背景下，具有很強的啟示作用，我們要勇于消化吸收一切體制內外公司治理結構的制度創新，深入推進國有企業改革發展，正所謂“取之無禁，用之不竭”。

參考文獻：

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責任編輯 于曉媛