國有企業集中式財務管理模式的優化策略

摘 要：國有企業改革不斷深化，其財務管理模式的集中化、現代化也逐漸成為人們關注的一大焦點，且對國有企業的轉型及發展有重大影響。鑒于此，本文先分析了當前國有企業集中式財務管理模式的現狀及特征，并在此基礎上探討了優化的策略，旨在不斷提高國有企業的財務管理質量，促進國有企業的轉型與發展。

關鍵詞：國有企業 集中式財務管理模式 優化

在現代企業制度形式中，國有企業是較特殊的一種，對推動國家經濟與社會的協同發展具有重要作用。但是，在當前的國有企業發展中依然存在一些不足，如國有資本利用率低、資產配置不科學、財務信息披露失真等，這些在很大程度上制約企業的轉型與改革。財務管理是國有企業工作的重要組成部分，其成效如何會直接制約企業的發展狀況。因此，國有企業必須對當前財務管理模式進行不斷優化，以適應時代的發展要求。

一、當前國有企業的財務管理模式分析

現階段，國有企業在管理下屬諸子公司時采用的財務管理模式主要有這幾種，如集權、分權或集權和分權結合。至于哪種類型的效果更佳，還應結合企業所處的環境分析。實質上，這幾種管理模式的適用環境也有所不同。

1.集權制的管理模式。國有企業的各種財務決策權力集中在母公司，由母公司負責公司內部的經營與決策，然后由公司嚴格執行與落實到位，則稱為集權式財務管理模式。采用該模式時，子公司享受的財務決策權較少，主要集中于母公司，而集權管理主要指的是集中資產管理權，其涉及內容包括決策權、經營權及少數業務控制權。通常情況下，集權性決策具有成本低、效率高等優勢，在對子母公司的資源配置與戰略協調方面發揮著巨大優勢，且需要承擔的風險較高[3]。決策者在決策與戰略分析方面的判斷力會直接影響到決策的正確性，若發生決策失誤的情況，極可能對公司整體發展造成破壞作用，甚至導致公司衰亡。

2.集權分權相結合的管理模式.采用該模式時，要求企業內部有統一的管理制度與職責，以便明確財務的權限與利益分配法，讓各子公司能夠結合自身特點執行母公司的決策，必要時則由子公司進行補充說明。在管理方面，子公司應充分借助母公司的力量及權限；經營方面，以制度為基礎，將子公司的生產與經營積極性充分調動起來。很多情況下，財務機制會出現一些僵化局面，而導致這種局面的原因可能是極端多于極端，或者子公司不積極主動；相反，若分權過于極端化，也會使子公司及其生產經營者陷入過度追求經濟利益的狀態，最終導致失控，影響整體利益。因此，集權和分權的有機結合，既有利于母公司調控職能和子公司生產積極性的發揮，又能最大限度地降低子公司的風險。

二、集中式財務管理模式的特征分析

現階段，國有企業處在轉型發展的重要時期，對財務管理思維、模式及手段的優化及創新是首先要解決的問題。集中式財務管理模式能夠有效整合各種信息及財務資源，對財務資本進行統一預算及分配，故成為當前多數國有企業財務管理采用的模式。

1.集中配置財務資源。集中式財務管理模式的理念、管理制度都比較先進，進一步加強了對下屬公司的管理，加上利用現代管理手段、軟件等，可實現對財務制度、生產采購、成本管控及會計核算等財務資源的集中配置。通過層層核算與匯總，國有企業能夠較全面、及時地了解到內部各層次財務資源的配置與運用狀況，以便進行更科學的規劃、調配與管理，提高整個企業資源的利用效率。

2.集中監控財務權力。在集中式財務管理模式的運用中，各企業集團必須對總部進行匯總報告，這也是國有企業掌控權力的重要表現。在財政管理權力的運行過程中，必然離不開有效的監督。通過集中監控權力、風險，對現有權力的運行及監督體系進行完善，才能保證不出現濫用權力的情況。集中式財務管理模式的運用，確保了企業財務目標保持協調，進一步提升了財務資源的利用率。

3.財務信息集中、統一。集中式財務管理需要對大量財務數據進行統一、集中的分析與整合，實現對財務數據的宏觀與全方位管理。比如，在一個財務報表的數據采集與整合中，需要對各企業財務及業務數據進行集中的分析、處理，實現資源共享，從而為企業決策提供科學、完整及有效的數據，明顯簡化了數數據的流轉步驟，提高了財務信息的準確性與統一性。

三、優化策略

1.加大對國有控股企業的財務管理力度。從財務管理角度出發，國有企業應根據自身的業務特點，對財務內控系統不斷規范與完善，讓財務內控系統變得更加健全，將財務風險降至最低。

1.1采用全面預算管理方式。在財務監管機制方面，應重視與項目單位的戰略協同，進一步強化其財務預算管理及控制能力，保證其權力的合理分配和實施。在對財務進行年度、季度與月度預算編制時，應詳細分析預算執行情況。一旦發現錯誤或不足，應及時糾正并補缺漏洞。同時，要實行評價考核措施，對不適當的部分進行完善與整改，實現目標控制和過程控制的有機結合，這也在很大程度上減輕或避免項目單位的財務風險。

1.2建立并健全重大財務事項報告制度。在對項目公司進行管理時，若管理過度嚴格或緊張，可能出現管死的情況；反之，若過于寬松，則可能出現乙方則亂的情況。因此，應做到管理恰當，并給予項目單位適當的經營自主權，既能調動其主觀能動性，又能實現對重大財務項目的有效管理。

1.3對控股項目單位的激勵約束體制進行不斷完善。考慮到委托、代理問題以及契約不完備、責任不對等等內在矛盾可能帶來的后果，如代理人逆向選擇、道德風險。國有企業必須建立一套完善的經營者管理體制及激勵機體制，促使經營者積極參與股東獻策環節，防止發生濫用權力的情況。

1.4重視項目單位內部審計管理。除了重視控股項目單位的內部審計外，對參股項目單位也應該一樣。比如，可結合實際情況進行經濟責任審計，但注意在審計過程中和項目單位保持良好溝通，合理把握交流方式與時機。此外，審計應深入徹底，整改應落實到位。

2.強化參股公司財務管理。

2.1在資產管理方面，應重視對參股企業的立法管理。建立起與國有資產相符的法律法規體系，對資產體系體系進行完善，讓資產管理工作的開展有法可依、依法處理，確保國有資產體制管理工作往合法化與法制化方向發展，特別是在處理國有資產的查處工作方面。

2.2每年應對內部國有參股進行定期清查，包括資產分布構成、經濟效益及增減變動等情況。同時，完善國有企業內部的獎罰制度與責任體系，將責任明確落實到位，實現對日常資產的有效檢驗與評價。

2.3進一步規范產權轉讓行為，強化產權中心的交易職能。參股企業國有資產產權為國家所有，在進行產權轉讓時必須經過國有機構授權。統一管理交易行為，規范產權交易行為，實現產權交易的合理化、權威化。

3.建立起完善的信息化財務管理平臺。在電子信息技術發展迅速的時代，國有企業財務管理也應充分利用電子信息技術的優勢。因此，國有企業應在財務管理中引入現代信息技術與網絡，建立起高效、統一的財務管理系統，并以此對分支機構的財務數據進行遠程處理、遠程查賬及遠程報賬等管理，還可集中處理大量的財務數據。

四、結語

為了順應時代發展，國有企業必然也要對自身發展制度進行改革或創新。財務管理工作成效直接影響企業的存亡，故國有企業必須立足實際，對當前集中財務管理模式進行不斷的優化，提升財務管理成效，保證企業資金流動的順暢，為企業發展保駕護航。

參考文獻：

[1]張劭懿.對新時期國有投資公司的財務管理模式探討[J].科技創業家，2013（14）：254.

[2]馬冬威.國有企業的集中式財務管理模式分析[J].現代經濟信息，2016（03）：211.

[3]李陽.國有企業集中式財務管理分析[J].中國商論，2016（Z1）：35-37.

[4]鄭陽清.國有企業的集中式財務管理模式分析[J].企業改革與管理，2015（15）：107-108.

作者簡介：王紅（1983.3—），女，天津，會計師，碩士，會計。