探討產品生命周期理論與波士頓矩陣的關系

孫銘澤

摘 要：產品生命周期理論和波士頓矩陣分別屬于產業環境分析和業務組合分析，分別對產業、企業、產品進行中觀和微觀探討。他們看似涇渭分明，實質上卻有著千絲萬縷的聯系，并能結合在一起分析和解決企業在經營管理上存在的問題。本文結合兩個理論基礎和實際案例闡述了兩個理論的內在聯系。

關鍵詞：產品生命周期 波士頓矩陣

邁克爾·波特教授的《競爭戰略》一書中提出了產品生命周期理論。主旨是產業要經過四個階段，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分的。產業的增長與衰退由于新產品的創新和推廣過程而呈“S”形。美國波士頓咨詢公司的創始人、著名管理學家布魯斯·亨德森首創了一種用來分析和規劃企業產品組合的方法，波士頓矩陣。他又被稱為市場增長率—相對市場份額矩陣。顧名思義，他的兩個維度就是市場增長率和相對市場占有率。通過兩個維度指標的高低可將企業產品組合劃分為四個象限進行分析和研究。基本原理是，將企業所有產品從市場增長率和企業市場占有率角度進行再組合，劃分為四種業務組合，即問題業務（Question mark）、明星業務（Star）、現金牛業務（Cash cow）、瘦狗業務（Dog）。

一、“導入期”對應“問題業務”

導入期，企業將新產品推向市場，沒有前期成功產品的對比，全新的技術，全新的渠道，因此用戶很少，只有具有冒險精神的一些高收入群體敢于嘗試新的產品。雖然在設計上新產品具有一定優勢，但由于剛研發成功便推向市場，質量上難免有瑕疵，尤其缺乏可靠性。所以剛剛推出，前途未卜，一切都在探索階段。為了增加消費者的購買，營銷成本高，廣告費用大。即便如此，銷量依然不樂觀，產能也有所過剩，總體來說生產成本較高。剛剛投放市場，一般采用高價格高毛利，而銷量少導致凈利潤較低。企業的主要戰略目標是提高市場占有率，爭取成為“領頭羊”。主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。這個時期經營風險非常高，因此，基于財務戰略的選擇，導入期應當保持非常低的財務風險。如果產品成功進入市場并獲得較高的增長率和市場占有率，即被顧客所接受，則順利進入成長期。問題業務，高增長—弱競爭地位，這類業務的市場增長率較高，相對市場占有率較低，處于波士頓矩陣的第一象限。這類業務常常處于最差現金流。針對問題業務應當采取選擇性戰略。即要對該象限內的業務首先進行評估，對于相對市場占有率只是暫時性較低、經過改進可能提高、有機會成為“明星業務”的重點培養，加大投資力度，保持或繼續提高市場增長率的前提下，提高市場占有率，盡早完成向“明星業務”的轉變。例如：諾基亞最早成立于1865年。1967年成為芬蘭國內大型跨產業公司，其產業涉及多個領域，1960年開始手機生產制造，1982年生產了第一臺移動電話。此后，諾基亞手機業務幾乎占據全球手機大半市場。1系列手機是低端系列，以單色單音為主。其中的經典之作有諾基亞1610、諾基亞1100（全球銷量最大的手機，可以說是1系中最經典的機型）、諾基亞1600等。它們沒有什么特別功能，僅限于接打電話和接收信息等，滿足消費者最基本的需求。雖然功能不高端，但由于新興產品，剛投入市場，售價高得驚人。可是消費者仍能接受，不斷加入購買的大軍中。

二、“成長期”對應“明星業務”

成長期，成功進入成長期后，產品銷量節節攀升，仍處于高速增長階段。導入期產品成功存活進入成長期，產品的市場占有率也得到提高。市場不斷擴大，競爭加劇，企業間會出現爭奪資源和兼并的現象。這個階段需求往往大于供應，此時產品的價格最高，而隨著銷量的增加，單位產品的凈利潤也很高。此時，企業的主要戰略目標是爭取最大市場份額，同時保持到成熟期。戰略路徑主要是市場營銷。這個時期經營風險有所下降，但仍處于較高的水平。因此，基于財務戰略的選擇，成長期應當保持低水平的財務風險。明星業務，高增長—強競爭地位，這類業務的市場增長率較高，相對市場占有率也較高，處于波士頓矩陣的第二象限。這類業務常常處于迅速增長的市場，具有較大的市場份額。針對明星業務應當采取的戰略是加強競爭地位和提高市場占有率，加大投資力度，積極擴大經濟規模和市場機會。例如，2系列也是低端系列，但相比于1系手機，諾基亞2系手機卻細分了市場，更具人性化，也更符合人們的需求。諾基亞2110、諾基亞2280等都是這一時期的經典。雖然價格仍然不菲，但購買群體大大增加。擁有手機已成為當時彰顯身份的象征，幾乎人人都爭相購買。

三、“成熟期”對應“現金牛業務”

成熟期，競爭者之間出現挑釁性價格競爭是進入成熟期的標志。市場雖然巨大，但基本達到飽和。產品標準化明顯，質量和價格趨于穩定。這個階段的產品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都有所下降，利潤空間適中。由于銷售額已達到了前所未有的規模，任何企業想要繼續擴大市場份額都比較困難。即便如此，經營戰略的重點是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率，主要戰略路徑是提高效率，降低成本。此時的經營風險中等，也應當采取中等水平的財務風險。現金牛業務，低增長—強競爭地位，這類業務的市場增長率較低，相對市場占有率較高，處于波士頓矩陣的第三象限。處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。而市場增長率的下跌已無法逆轉，因此應當采取收獲戰略，壓縮投資，降低成本，獲取最大現金流。例如，3系列屬于真我個性系列。這個系列主要針對年輕一代。此系列的特點是：性價比特別高，適合學生來購買，而且價格也不貴。5系列屬于運動活力系列。也有人說是功能手機系列、音樂手機系列。6系列屬于商務精英系列。許多經典都誕生于此系列。7系列屬于時尚先鋒系列。這個系列機型不多，但款款都是極具特色。8系列屬于尊貴典雅系列。此系列機型不多，但亦極具特色。9系列屬于個人助理系列。這個系列是通訊器與PDA功能的結合，都是如同筆記本電腦一樣的造型，強大的個人信息管理功能，讓商務人士如虎添翼。

四、“衰退期”對應“瘦狗業務”

衰退期，產品的差異已經很小了，基本上是標準化產品。產品價格差異較小，產品的價格和毛利都低，大多采用價格競爭，一些弱勢的競爭者會抵御不過價格競爭的激烈而先退出市場。此時的經營戰略目標主要是防御，獲得最后的現金流。戰略途徑是控制成本，維持正的現金流。瘦狗業務，低增長—弱競爭地位，這類業務的市場增長率低，相對市場占有率也低，處于波士頓矩陣的第四象限。高度飽和的市場使企業生存發展舉步維艱，競爭激烈，利潤很低。因此針對這類業務應當采取撤退戰略，減少生產，縮小范圍，逐步撤退或向其他有生命力的產品靠攏。尤其是可能影響企業生產和持續發展的業務，應當及早淘汰。例如，隨著技術的不斷進步，當蘋果手機進入大眾視野的時候，也意味著諾基亞手機走向了衰退期。一個新的信息化時代的到來，帶走了一代人的回憶。2010年6月8日凌晨1點，史蒂夫·喬布斯在蘋果全球開發者大會上發布了蘋果第四代手機iPhone4，改變了世界。2011年諾基亞正式宣布與微軟達成全球戰略合作伙伴關系，公司分立為兩個獨立的業務部門，也標志著諾基亞經典手機時代的終結。

五、結語

產品生命周期理論分析研究的是產業環境，針對的是企業在產業環境中產品的走向。波士頓矩陣理論分析研究的是業務組合，針對的是具體企業的具體產品組合的劃分。貌似兩個完全不同的理論知識，在我看來，其實質上是有緊密聯系的，甚至我認為，兩個理論的四個研究模塊在一定程度上是可以一一對應的。

參考文獻：

《競爭戰略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）（1980年） 邁克爾.波特.