集團型企業財務信息化推進過程中需要關注的重點問題淺析

李志會

摘要：企業財務信息化作為企業信息化的基礎和重要組成部分，是一項復雜的系統工程，貫穿企業經營管理的各個方面和環節，建立規范、高效、穩健的財務信息系統對于變革企業管理、增強企業核心競爭力具有重要的推動作用。本文重點分析了集團型企業在推進財務信息化的過程中需要關注的重點問題，以期能夠對企業有所幫助。

關鍵詞：集團型企業 財務信息化 推進 問題

一、企業財務信息化的意義

作為集團型企業，財務信息化的核心是通過財務信息化加強集團管控，即建立集團統一的財務信息系統，實現集團內各企業在統一的核算平臺上進行財務核算，通過規劃基礎數據，統一會計政策，規范核算流程，保證財務制度的統一貫徹執行，加強對分支機構和分子公司的監控，同時推進財務業務一體化，實現集團各業務單元財務與業務的協同。

二、集團型企業財務信息化需要關注的重點問題

（一）界定好企業集團管控類型，根據集團管控類型做好財務信息化的總體規劃

集團管控類型一般分為財務型管控、戰略型管控、運營型管控三種。財務型管控為松散型管控模式，運營型管控為集中型管控模式，戰略型管控介于兩者之間。對于財務型管控模式下集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，這種管控模式下一般不需要建立集團統一的財務信息系統。對于戰略型管控模式下集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能，對于運營型管控集團的業務管理部門對子公司的日常經營運作直接管理，這兩種管控模式下一般需要建立集團統一的財務信息系統。

在明確了企業管控類型后，對于戰略管控型企業在進行財務信息化規劃時，應盡量以組織為主線去規劃財務信息系統，即首先明確納入財務信息系統的成員企業，每家成員企業使用財務信息系統模塊數量和應用深度會存在差別。對于經營管控型企業在進行財務信息化規劃時，應盡量以業務為主線去規劃財務信息系統，即統一設置各項檔案規則，統一設置各功能模塊業務規則，各成員企業一般僅為數據錄入端。

然而，大型企業集團成員企業眾多，管控模式一般也是復合型的，因此，在財務信息化規劃時要統籌考慮，做好分類，切實考慮實際情況，靈活運用，既不犧牲集中度，又能考慮到自由度，提高系統整體效率。

（二）加強企業財務信息化建設的組織保障，著力提升全員應用財務信息系統的能力

企業財務信息化是企業整體信息化的核心，貫穿企業生產經營管理的各個方面和環節。企業財務信息化作為“一把手”工程，企業主要負責人必須高度重視，并對財務信息化工作給予必要的支持。企業總會計師一般作為財務信息化工作的直接責任人，組織推動財務信息化各項工作深入開展。企業財務部門作為財務信息化的具體牽頭負責部門，應投入足夠的人力專職負責，并需要調動財務管理各崗位全員參與。對于集團型企業，各成員企業均需要參照集團組織形式配置相應的組織保障。

企業實施財務信息化建設之初要成立專門的項目工作組，項目工作組主要由兩部分人組成，一部分為軟件公司實施團隊，一部分為企業方人員。軟件公司方面實施團隊的關鍵人物是項目經理，盡管一般軟件公司會有更高級別的領導參加到項目工作組，如副總、總監等，但在項目實施過程中，真正發揮核心作用的還是項目經理，項目經理的經驗和能力對于項目建設的效率、效果，甚至成敗起著至關重要的作用。一般情況下，在前期選型調研、招標階段，企業應重點關注項目經理的履歷，并對項目經理進行考察、面試，對于項目經理已經確認，需要在合同中約定，軟件方不得擅自更換。企業方面一般由財務部門負責人擔任項目經理，具體組成有信息化部門主管以上人員、未來系統管理員、財務部門關鍵用戶、業務部門關鍵用戶、成員企業財務部門負責人。

對于使用集團財務信息系統的企業而言，財務信息化隊伍包括了使用和管理系統的全部人員，任何一個節點的工作質量都影響著系統運行質量，因此，不要把財務信息化隊伍局限在財務人員和信息部門人員，注重提升整體財務信息化隊伍能力，同時加強跨專業領域的復合型人才培養。

（三）做好軟件選型和項目需求分析是財務信息化建設成功的關鍵

1.軟件選型

集團型企業選用的財務信息系統橫向上考慮把成員企業全部納入，縱向上考慮財務業務一體化，一般稱作集團ERP。集團ERP在國內已發展多年，大部分企業都是以成熟軟件為基礎，集成部分其他專業系統軟件，整體進行專業化實施，同時對于部分功能進行個性化開發。根據企業自身管理特點，個性化的開發是必要的，但值得注意的是，財務信息系統以穩定性為第一考慮，成熟軟件的基礎性作用要永遠貫穿項目始終，開發部分所占比例越大，項目風險越大，一般開發部分所占比例不應超過20%。

做好軟件選型首先要了解財務軟件市場，市場上財務軟件產品眾多，功能各異，但對于集團型企業來說，會過濾掉一部分小型財務軟件公司，剩下的主流財務軟件公司一般不超過10家，其中國外品牌占三分之一，其余為國內廠商。如何找到最適合自己的軟件，并不是一件簡單的事情，既要考慮到軟件的先進性，更要考慮到自身管理能力的局限性，因此并非最好的財務軟件是最適合自己的財務軟件，為了規避風險，要知己知彼，根據自己的需要，選擇適合自己的軟件廠商，要加強考察驗證主要供應商的業績建設經驗，了解其他企業軟件選型的經驗，同時還可以學到財務信息化建設的經驗，對財務信息化要解決的主要問題進一步加深認識。

集團整體財務信息化建設一般投資都比較大，因此在軟件選型前，應當先做好預算，并得到相應權力機構批準，避免超預算支出。另外值得注意的一點，財務信息系統一般應作為企業信息系統的核心，因此在軟件選型時應先著手確定財務信息系統，當財務信息系統基本確認時，再考慮其他業務系統的選型。

2.需求分析

需求分析是財務信息化建設的開端，也是財務信息化建設的基礎。在一些建設失敗的項目中，大多數是由于在需求分析階段投入的力量不夠或需求分析的不明確造成的，需求分析過于簡單會為后續的財務信息化建設埋下隱患。

需求分析首先要進行大量的訪談，尤其要重視和企業高層的溝通，通過大量的訪談可以獲得各管理環節的需求基本信息，也可以使項目組對企業各環節的情況進一步了解，通過聽取各方訴求，綜合衡量和取舍，便于為企業制訂出一份詳細的需求分析計劃，為建設方案的制訂提供良好的支撐。

需求分析要把握的特別重要的一點是要學會抓住關鍵需求，實施集團ERP本身是一個大的項目，需求來自多方面，必須要有一個主次之分，時刻圍繞集團ERP建設的總體目標，抓住重點進行需求調研分析。另外還要學會需求過濾，并非對于所有人員的全部需求都要考慮，對于一些不合理需求或者超出企業現有管理能力的需求要予以剔除或后置。

（四）提前做好財務信息化實施前的基礎財務管理工作，高度重視期初數據切換工作

財務信息化屬于財務管理的一部分，是財務管理的工具和手段，但財務信息化能為財務管理起到促進作用，需要夯實的基礎財務管理作為前提條件。財務信息化是提升基礎財務管理的一個契機，平時對于基礎財務管理工作如果沒有充分重視，恰好可以利用實施財務信息化這一機會對集團基礎財務管理工作進行規范和提升。

首先應當對全集團的各項財務管理制度進行梳理，梳理各項財務管理制度是否齊全，各項財務管理制度執行是否到位；其次應檢查各成員企業會計準則執行情況，統一會計政策，規范會計估計，新會計準則已執行多年，但對于成員企業眾多的大型企業集團，不同程度存在準則執行不到位的情況，尤其近年來會計準則也在不斷變化，各成員企業是否及時更新都是實施財務信息化之前需要重點關注的；另外應當對采購、生產、銷售等各個經營環節進行流程梳理，對各環節的審批流程進行規范，對各環節的單據格式進行規范；最后應當對會計科目、合同、客戶、供應商、物料、人員等信息的編碼規則進行規范，同時考慮各項檔案的編碼規則和集團信息化其他業務系統檔案編碼規則的銜接。

如何籌劃好期初數據整理和切換十分重要。首先，要制定期初數據切換的計劃和工作安排，要做好期初數據整理的人員分工，一般情況下，軟件方項目經理會提出期初數據模板，具體期初數據的整理一般由企業方完成。在這里，存在兩方面的難點，一是原系統管理流程少于新系統，二是輔助核算不一致的問題，需要結合系統外的管理信息，對期初數據進行細化。期初數據切換既不能草率了事，也不能過于“精益求精”，陷入期初泥潭，影響項目整體進度。

（五）上線初期要著力把握標準和要求，要把握好固化和優化的關系

集團型企業財務信息化的難點主要是范圍廣，一方面存在多個會計主體，另一方面，在一個會計主體內又存在大范圍的系統參與者，這些系統參與者不光光是財務人員，會有大量“非專業”人士參與到系統數據錄入和維護中，幾乎是全員參與。這就帶來了標準不易統一的問題，因此需要項目組在上線初期做好標準制定和執行監督，上線初期是培養習慣的時候，一開始沒有養成嚴謹的習慣，以后就會造成系統失控?！袄M、垃圾出”，如果錄入的信息是無效的或者不準確的，那么系統輸出的信息必然是沒有意義的，這就違背了系統建設初衷，而且垃圾積累效應，會帶來垃圾治理的巨大成本。

財務信息系統穩定是第一位的，在系統穩定的基礎上再考慮靈活便捷。系統上線初期應盡量讓流程固化，操作標準化，盡量減少變更流程和標準，系統過于頻繁的升級改造會讓使用者出錯率提高，如果一定要優化升級，也盡量采用打包處理，集中優化。

（作者單位：北京礦冶研究總院財務部）