做移動互聯網時代的“合伙人”

石寧鈺

移動互聯網時代，“雇傭”已經過時，取而代之的是，不斷變革組織機構，激發人才活力，滿足市場需求的合伙人制。

21世紀移動互聯網時代，人們的個體價值漸漸崛起，當互聯網文明代表更高生產利益的時候，將取代以工業文明為核心的雇傭和被雇傭的公司制這種生產關系，新的組織結構所代表的生產關系合伙人制便應運而生……

4月16日，中關村人才協會在北京科工大廈舉辦人才“供給側”改革 ——2016·第十三屆中關村人才論壇。本屆論壇主題為“人才‘供給側改革”，邀請政、產、學、研、金各路精英匯聚一堂，共同圍繞“產業鏈人才鏈融合與科技園區發展、從雇傭到合伙人才戰略、非雇傭關系的人才激勵、新形勢下的高校人才培養策略”等議題展開研討。

在“從雇傭到合伙”高端研討會上，知名專家、上市公司高管、創業企業高管分別從理論與企業最佳實踐的角度進行分享，共同探討從雇傭到合伙的新模式。從雇傭到合伙，不僅是一場生產關系的變革，更是順應時代走向市場化、快速感應市場需求的必然趨勢，創新管理模式，在靈活的組織機構下，激發人才活力，把員工變成合伙人，提高運營效率。

市場需求 互聯網文明下帶動合伙

“雇傭是干什么？雇傭是控制，老板唯一的追求就是以績效為目標，雇傭思路下的管控模式都是以績效為中心。”中國人民大學勞動人事學院黨委書記兼副院長，教授、博士生導師唐鑛說。

在最早的工業文明時期，就出現了雇傭。隨著第一、二次工業革命的到來，勞動力、生產力得到提高，必然要求生產關系隨之變化，這種生產關系發展為公司制，其最大的特點是雇傭和被雇傭關系，這種雇傭關系和體制下股東的利益將最大化。到20世紀現代管理制度的確立，經歷了工業革命時期、科學管理時期，到今天的移動互聯網時代，個體價值在逐漸崛起。

互聯網文明時代的生產力和生產關系發生了變化，也就是說互聯網文明代表更高生產利益的時候，必然取代以工業文明為核心的這種雇傭和被雇傭的公司制這種生產關系，新的組織結構所代表的生產關系——“合伙人制”便應運而生。

“在整個互聯網的連接中，個體價值不需要有特別穩定的組織結構，但客戶的需求必須需要現場快速反應。”北京中科金財科技股份有限公司（以下簡稱“中科金財”）副總裁陳毅賢說。因為一直探索研究合伙人制，對阿米巴多層級合伙人制頗有研究，他認為這套體系很適合現在企業發展的要求。

陳毅賢以中科金財發展為例解析了這一觀點。中科金財2012年上市后，員工有1200多人，人數和規模大幅度減少。和很多上市公司一樣，公司急需擴充，需要市場開拓，尤其后臺的成本快速增加。公司原本計劃按照舊的傳統模式走，可以用前端業務的擴充，比如說多開門店、分子公司去消化后面的成本，結果卻在2012年經營情況很不理想。

傳統模式并沒有帶來積極影響。公司在實際操作過程中發現，前端創造的這種價值和利潤回報遠遠低于后臺成本的增長，投資回報率沒有以勞動生產率的增長作為公司的出發點。既然投資不以投資回報率去提高，只可能走向死亡，三年過后情況更是不敢想象。而2012年后，阿米巴責任制的實施使內部合伙人數量成倍增長，以及對互聯網的轉型，使公司市值漸漸達到300億，保持了利潤，也加強了創新能力的持續性。

“傳統機制下，最終做決定的是經理和老板，對市場的反饋速度非常慢。”陳毅賢認為，移動互聯時代下的發展，傳統的組織形式和相對固定的科層級的組織結構很難滿足客戶的需求，因為客戶的需求在移動互聯時代下是多變的，且非常棘手。這種情況下如果還是按照傳統組織模式去經營，就不能及時滿足客戶。而通過內部市場化，快速感應市場需求，迅速捕捉商機，才能滿足客戶需求。

創新管理 靈活組織機構取代傳統

為了快速感應市場需求，公司的發展需要打破傳統的管理模式，用靈活變革的方式保持創新，滿足市場需求，提高收益。

“打破原來的舊管理模式，不管是科層級，還是矩陣式的管理，需要一種靈活的組織結構。”陳毅賢說，實行阿米巴的組織結構源于阿米巴本身，它是一個生物名詞，也是一個變形蟲，這種變形蟲能隨著外部環境的變化，變化自己的形體，不斷分化，進行裂變，這種特點恰好就是現在企業組織結構所需要的特點，需要不斷劃分。

具體來說，就是把企業劃分成小的組織單元，自食其力、自負盈虧。陳毅賢分析，在傳統的大規模生產中，小公司在逐步變大的過程里，為加強內控需要內部管理，加強內部流程的梳理，這是一種必然趨勢。因為大公司里每個人都是組織中的螺絲釘，組織相對穩定，流程相對固化。但公司創新能力會減弱，導致在移動互聯網時代下大公司反而又想做小。因此，大公司應該形成能獨立核算、自負盈虧的小單元、小集體，比如Google和亞馬遜。亞馬遜的創始人提過一個“比薩原則”，就是說組織人數不能超過分掉兩塊比薩，如果人數超過這個就吃不飽，就可能拆分變小；同樣，這個理論也用到了Google上頭。“不管是傳統公司、高科技公司，還是互聯網企業，現在都在做這樣的一些拆分，包括阿里，都在進行內部變革，把大部門、事業部拆分，已經成為一種趨勢。”陳毅賢說。

阿米巴的經營模式是將組織劃分成小的集體和核算，進行制度運營。劃分成小單元過后，僅僅是一個獨立核算的功能，還要去盡可能激發它的活力。這需要公司內部先定有一個機制，就是發現并培養具有經營意識的這種領導。

陳毅賢認為，原來公司在內部采用科層制或事業部制這種方式和矩陣式的管理，畢竟經營人才的位置是有限的，這也是HR雙通道或者三通道滿足不了員工晉升的需求。而采用阿米巴這種機制，首先培養的是經營人才；其次培養的經營人才是通過阿米巴這種裂變分化的方式，不斷將新的機會提供有經營意識的人，全員參與經營。在阿米巴這種機制下，能達到每一天出經營報表。每天最少三個人、最多五個人，做到能查到經營分析的通話表，每天開晨會的時候就要分享自己的收入、報款、客戶情況，昨天和今天的承諾怎么樣？是否兼顧？橫向比較阿米巴和阿米巴之間的投入產出，勞動生產率是不是一致？縱向比較各個指標、收入成本等。

這樣一來，通過分部門獨立核算促進了企業內部競爭選拔人才，健全核算體制了解經營時態，也實現了數字化經營，通過獨立核算，使全員經營，實現銷售最大、費用最小，從而創造高利益。

經營人才 激活員工理想變合伙人

如何激勵、發展和成就企業關鍵人才，已成為企業發展中的痛點之一。當薪資福利失去了吸引力，期權股票式的“金手銬”也在失效。怎樣才能激發關鍵人才的原動力與創造性？什么樣的手段和模式才能發展和成就他們？

陳毅賢說，如果沒有分享利潤，還是回到了雇傭制，只是提供工資，使企業發展的壯大和員工沒有任何關系。所以經營哲學樹立這套機制之后要配合相應的合伙人機制，這種機制就是HR的核心。

這種合伙，除了需要通過與市場掛鉤的獨立核算機制進行運營，培養具有經營意識的領導人，讓全體員工參與經營，從而實現高收益的經營管理方式外，還要經營人才，激發一線活力，提高運營效率。

在知識經濟與組織扁平化時代，合伙人制能實現“算清帳，分好錢”才能激勵人。“因為從雇傭到合伙，從合伙到雇傭，里面不變的邏輯是商業的邏輯，商業的邏輯是老板要績效，員工要報酬，這個必須要保證。”唐鑛說。而納斯達克可以在香港上市，就是為了保護大公司，這個股權架構本質上是干什么？“有一個合伙人制度在常規的兩大股權之上，或者日德模式之下有一個合伙人制度。”合伙人是干什么？唐鑛說，合伙人就是要控制股東大會，以及股東決議，就是要把董事會架空，要董事會的名單有提名權和任命權，所以馬云股份很小，但他牢牢固定著阿里。

唐鑛舉例，華為的上市是玩虛擬股份，成利益共同體。如果干得久了，要簽無固定期限合同。有些是走項目制，項目結束以后，項目分成，即期股，是項目分投的方式。如果有共同的價值觀，想在一起干一輩子，就可以得到實股。但是從雇傭到合伙的制度設計，可以中長期激勵，即非現金、非工資激勵，把虛擬股份、期股、項目跟投都用好，用虛股或實股去激勵。

有了這套邏輯之后，如何落地和管理？唐鑛提出，阿米巴模式不錯，但一定要有和它匹配的東西。比如Google和亞馬遜底下是項目團隊，還有Facebook的分布式組織架構法，這就是移動互聯網、信息時代的做法。唐鑛建議，要利用網絡化、情景化搭建一個組織的平臺，比如利用所謂的Google的組織模式，或者利用Facebook分布式、蜂窩狀的架構。因為比阿米巴就是一個變形蟲，讓所有的壓力都被員工激活，這種激活偉大的口號是“合伙制”。

當從雇傭到合伙有了一個組織架構去承載不同階段的理念落地，在唐鑛看來，具體到落地，而對于讓組織里面的用工關系靈活、靈動起來，這需要老板考慮考核制度。

工業文明下的績效考核包括四個階段：績效考核、績效管理、績效引導、高績效工作系統，如今最流行的考核方式有BSC、KPI層層考核，再落實到員工身上有PPC，還有出現一個嶄新的思想OKR等。

不管是股權結構的不斷變化，還是組織機構變革，為激發人才活力，就讓企業回歸到創業的狀態，回到創業中每個人的干勁和激情中。如陳毅賢所說：“合伙人制度下，培養經營人才，要把員工變成合伙人，才能為他們提供人生理想的舞臺。”