中國家電何時能與“華為”為偶？

問題的由來

在分析華為成長案例時，我會將我國家電企業的故事作為對比和映襯。中國家電企業在改革開放之后起步較早，在國內市場上基本上占據了主導地位（目前我國競爭性產業領域，銷售收入過千億元的企業中好幾家是家電企業），也產生過有廣泛社會影響的企業家。

但我國家電企業普遍存在兩個問題：一是在國際市場上未占據領先地位。通過貼牌方式出口的產品數量規模不小，但不管是發達市場還是非發達市場以自主品牌進入主流渠道、銷售排名居前的現象較為少見。二是在整個產業鏈上，總的來說未能控制關鍵環節（比如核心零部件）和技術制高點，仍然處于附加值低的產業區段。

當國內市場需求隨著房地產的退潮而衰減、收縮時，我國家電企業面臨的挑戰將會更為嚴峻。這一輪的經濟結構調整中不少家電企業也需要“去庫存，去產能”，將會經歷劇烈的陣痛。其中一些競爭力較弱的家電企業或許會退出——或者從市場上退出，或者被收購兼并。

在國際化和技術進步方面，華為為何“行”，家電企業為何“不行”？是客觀環境方面的原因？還是主觀戰略方面的原因？

1.國內市場的成功經驗

相對于通信服務企業，家電企業在國內市場的崛起要稍早一些。20世紀80年代，一些企業（主要是國企）就開始引進國外（主要是日本）成熟生產線和主要零部件，組裝產品供應國內市場。

經過十幾年的市場洗禮，到21世紀初，在主要產品領域如彩電、冰箱、洗衣機、空調等，均已產生一批行業巨人，如長虹、TCL、海爾、海信、格力、美的等。它們共同上演了一場替代進口的完美大戲。

雖然近年來隨著市場結構的細分化、中高端消費群體的擴大以及大中小城市連鎖業態的擴張，部分國外品牌（如西門子、三星、LG等）在中高端市場上的份額有所增長，但總體上國產家電品牌仍牢牢占據市場主流地位。它們在國內市場上的成長、崛起過程，基本上演繹了戰略教科書中“大規模制造——大規模分銷”的模式。銷售拉動生產，生產又推動銷售。

國產家電品牌的初始價值鏈驅動因素和競爭優勢在于營銷，體現在戰略行動上主要有四點：

第一，基于對中國消費者的理解，在一些局部功能上進行改善，并提出一些“概念化”（消費者認知價值大于真實效用）的價值主張。

第二，產品價格比外資品牌（絕大部分在中國本土制造）便宜，產品性價比優勢明顯；同時，售后服務承諾以及服務保證亦超越外資品牌。

第三，通過大眾傳媒進行高密度的廣告“空襲”（如央視廣告、城市路牌等）；同時在銷售現場進行“地面戰”（花樣翻新、層出不窮的促銷活動），迅速提升品牌影響力并有效地促進銷售。

第四，最重要的是，利用中國市場幅員遼闊、縱向層次多（從一級大城市市場到五、六級鄉村市場），以及商業流通（尤其是零售）業態落后、結構分散，流通企業平均規模較小、經營素質不高的特點，向價值鏈的下游延伸，構建垂直的通路體系（各層級市場以及多種商業業態中的專賣店、店中店、專區等），控制零售終端，在廠商合作中占據主導地位。

近年來，由于蘇寧、國美等大型連鎖企業以及京東等電商的發展，家電企業以渠道為中心的營銷模式受到沖擊，但由于市場結構變化和渠道結構變化是一個相當長的過程，因此，國產家電品牌的地位以及市場操作方式并未出現根本性變化。隨著銷售規模擴大和渠道網絡的健全，國產家電企業紛紛擴大產能（新建或整合），以求規模優勢和成本優勢。與此同時，盡可能使通路網絡容納、承擔更大的銷售流量。“大規模制造”和“大規模分銷”互動的故事，對市場領導者（如格力空調、海爾冰箱等）而言，一直會延續到渠道體系“不可承受之重”，即無法承受更多的銷售壓力為止。

而外資家電品牌在中國市場的最大困難，首先是定位。如果市場定位較高，則意味著規模受限；如果市場定位較低，與消費者對外資品牌的期望不符，反而會使消費者產生定位混亂。日韓家電品牌凡采用價格手段刺激銷量者，基本上都失敗了。這幾年在國內市場發展較好的國外品牌如西門子冰箱、三星彩電等，均堅守高端市場，適度向中端市場滲透延伸。

其次是渠道。國內多層級市場上的復雜通路體系，使外資企業難以駕馭，這與企業文化、管理經驗、本土團隊建設等多個因素有關。隨著城市化的發展和零售渠道的整合，以及本土化管理政策的推行，外資家電品牌的渠道障礙正在逐步減少，但在可預見的未來若干年內，國產家電品牌的市場領先地位尚不至動搖。國產家電品牌真正要防范的，是那些來自其他行業的“野蠻人”和顛覆者——用新的商業模式和游戲規則不戰而勝。樂視、小米等互聯網企業不是已經進入彩電市場了嗎？現在尚屬點點星火，誰說不能成燎原之勢？

2.國際化的障礙

總的來說，國產家電品牌在國內市場上的進口替代是成功的。但是國外市場上的進展則要曲折得多。說到“二次替代”（即國外市場對國外品牌的替代），也不能說沒有發生，我國大量的家電產品以貼牌加工方式出口，全球市場上相當多的消費者使用的是“中國制造”。但這又似乎不是真正的替代，因為我國家電品牌并未獲得品牌溢價，亦未掌握通路等關鍵經營資源。且不說歐美等發達國家市場，即使在人口眾多的東南亞地區，目前仍是日韓家電的天下。

中國家電產品在國外市場面臨兩大障礙：一是認知（即品牌影響），二是渠道。為什么長期未能破解呢？

從全球看，家電行業是一個成熟的行業。早在20世紀五六十年代，日本企業開始在全世界布局，韓國企業20世紀七八十年代開始將戰略重心轉移至海外，它們具有先發優勢。中國家電企業近二十年才有條件走出國門，在行業進步呈線性狀態的情況下，要想替代領先者，找不到有力的杠桿，尤其是技術杠桿。家電行業除彩電液晶顯示屏外，大部分的產品品類以及核心部件近幾十年來未發生重大技術變革，技術進步緩慢，新技術對需求的激發、創造效應較小。

這種背景下，掌握關鍵技術的力量（國外企業）長期處于產業鏈的有利位置，原有的產業格局很難打破。沒有特殊情況（比如技術領先者出現重大戰略失誤，但這種概率很小），后發的力量難以取代它們。因為沒有技術革命，也就沒有產品的顯著差異化，替代傳統產品、切入市場的條件不具備、理由不充分。在操作上也就難以像“定位”理論所說的通過“核心概念”穿透顧客認知屏障。

彩電行業倒是發生了從CRT（顯像管）彩電向液晶平板彩電的重大技術轉換，但中國彩電企業大多數錯失了這個機會，沒有及時聚積資源向上游面板以及其他核心零部件投資（客觀地說，缺少技術和管理基礎，當時也真下不了決心）。TCL在國際化方面志在一搏，花了巨大代價收購法國湯姆遜公司，但由于技術方向判斷失誤（認為液晶電視不會這么快普及）以及管理整合困難，最后鎩羽而歸——這才有了李東生的著名文章《鷹的重生》（這幾年TCL投資創辦的平板企業“華星光電”經營狀況良好，是“重生”的一個標志）。長虹沒有選擇液晶而是等離子面板作為戰略方向，和技術主流更是南轅北轍了。

有的朋友也許會說，中國家電產品在國際市場上可以借鑒國內市場經驗低價切入啊？但是中國家電企業尤其是彩電企業總體上縱向一體化程度較低，價值鏈優勢不明顯；同時也未能像富士康那樣打造高效率的制造平臺。因此在國際市場上低端定位、低價替代的路很可能走不通（“高不成，低不就”）。也就是說，國外市場上可能存在比中國家電品牌成本更低的產品。

一個美國彩電品牌的案例很能說明問題。最近幾年，在美國彩電市場上份額名列前茅（數一數二）的品牌是“VIZIO”——相信許多彩電行業外的朋友從未聽說過，20世紀90年代由美籍華人企業家王蔚創立。“VIZIO”以“總成本領先”為經營目標，通過“做減法”重建價值鏈——減少產品品種，在美國進行產品企劃和設計，在中國加工生產；采取有限通路策略，只和若干大型連鎖商場（如山姆會員店、沃爾瑪、塔吉特等）合作，并將物流環節交由渠道伙伴承擔（產品按中國港口離岸價交付給沃爾瑪，沃爾瑪負責海運管理以及美國國內的配送，這樣做物流成本比廠家自己承擔要低得多）。幾乎不做廣告，推廣的主要途徑是銷售現場。VIZIO基于成本優勢進行市場定位：“奢侈品中的平價產品”（對大部分低收入美國人來說，大屏幕平板彩電屬于奢侈品），在不長的時間內取得巨大的市場成功，對索尼、三星等傳統領先品牌構成了替代。“VIZIO”的成本能力，目前國內彩電企業尚無法企及。

面對國外成熟市場，欲破解領先品牌先入為主的傳播優勢，欲打破領先品牌的通路壁壘，需要足夠的資源投入。但是，中國家電企業總體上產品毛利及盈利能力低，內部積累不足；而通過資本運作方式聚集的資金未能聚焦和有效使用，比如盲目擴大產能、多元化或者投資方向失誤。除資金資源外，中國家電企業的國際化人才嚴重不足，這與部分家電企業長期忽視國際化人才培養有關。

3.戰略短視癥

我國部分家電企業之所以國際化不力以及缺乏關鍵技術，除了前面已分析過的一些客觀原因外，在戰略導向上也存在不少失誤。總的問題是未能擺脫投機主義思維，對企業成長的長期基礎性要素關注不夠，對行業和市場可能出現的巨變以及“顛覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出應變。具體來說，主要問題有：

第一，長期在國內市場上進行低水平和消耗型競爭，對傳統的營銷模式（大眾推廣、終端促銷、渠道灌水等）存在嚴重的路徑依賴，忽視產品力的提升和顧客溝通方式的創新。

等“小米”“樂視”這樣的“顛覆者”橫空出世時，基本上難以阻擊。現在挑戰者的槍聲剛剛在彩電領域打響，但誰又能保證冰箱、空調等領域沒有潛在的“小米”“樂視”呢？

第二，基于在國內市場“撈浮財”的理念，許多家電企業進行橫向多元化擴張，“黑”“白”家電（前者主要指彩電等品類，后者主要指冰箱、空調、洗衣機等品類）通吃，資源不聚焦，競爭力平面化，主力品類缺少真正的優勢和“護城河”（防范競爭對手進入的屏障）。

當然，我不是一概反對多角化經營，反而認為個別家電企業（如格力）多角化的步伐偏慢了。但我不主張彩電企業做“白色”家電。因為，彩電屬于消費類電子產業，容量大、變化快，行業邊界模糊、競爭異常激烈，只有聚精會神地跟隨市場、行業的變化，及時敏捷應變，才能生存下去，并發現和把握新的機會。

第三，當行業逐步進入成熟期，投資邊際收益遞減時，仍在無節制地擴大產能，導致許多品類國內產能嚴重過剩。

之所以擴大規模，一是希望在產品邊際收益下降的情況下，利用產銷規模來保證一定的利潤總額；二是按照零和競爭的理念，存有“剩者為王”的幻想。這樣做，不僅浪費了資源，導致沉沒成本畸高，降低企業盈利能力，而且使整個行業陷入困局。

第四，不關注核心技術，技術進步緩慢；資源傾斜不夠，操作上的“壓強”不夠，缺少“只有偏執才能成功”的勇氣和決心。

與此相關，長期未能有效地向上游延伸，進入核心零部件和軟件領域。以彩電芯片為例，部分彩電企業起步并不算太晚，但由于資源投入、人員管理以及技術策略等問題，一直未能達到產業化層級（形成穩定的、規模化的供應）。

近年來TCL集團組建“華星光電”拓展液晶面板業務，在產業鏈垂直整合方面邁出堅實的步伐；但如果若干年前將收購法國湯姆遜公司的資金轉投到上游零部件，今天的局面可能更為理想。

由于缺少技術優勢，當家電產品市場飽和、行業競爭格局面臨重組時，一些家電企業就缺少了戰略變革回旋余地——橫向、縱向拓展均受限制，也難以改變商業模式（蘋果如果沒有操作系統等方面的技術，就難以構建以軟件應用為核心、以APP Store為平臺的商業模式）。有些家電企業在互聯網大潮的沖擊下，重構戰略成長，但由于缺少技術要素的支撐，只能在下游流通領域、在顧客交互界面上做些調整，我認為不會產生太大的效果。

第五，在國際化的推進上，和技術進步一樣，除海爾等外，一些家電企業長期生存于低毛利的貼牌加工環節，缺少長期打算和一步一個腳印的連續戰略行為，也缺少充足的人才準備和資源投入。

本人2013年年底曾前往韓國三星學習，對方在談到國外市場開發時，介紹了一條重要經驗：提前若干年選派專人（小組）前往目標區域，熟悉環境，建立社交網絡，做前期的準備，這才是真正的戰略行為！近年來，我國家電企業發生了若干國際收購行為，比如海爾收購日本三洋泰國工廠。效果如何，還有待觀察。如果“國際化”準備不足的話，收購也不會有好的結果。

4.企業的宿命：治理結構和領導力

上面分析中國家電企業戰略導向方面的諸多問題，并不是所有企業都存在。也就是說，有的企業存在某一兩個問題，有的企業存在另外的某一兩個問題。這些問題是從內因角度看，一是源于治理結構，二是源于領導力。這兩者之間存在關聯。

對部分國有性質的家電企業來說，“治理結構”引發“領導力”問題；而對部分民營家電企業來說，是“領導力”引發“治理結構”問題。

一些國有性質家電龍頭企業，由于發展較為順利，其主管機構沒有將它們“改制”“推出去”的動因，除TCL集團等少數企業外，大都沒有形成混合所有制的產權結構以及基于此的治理架構。在上級委任的干部管理體制以及年度業績考核的經營管理機制下，企業領導人通常在目標上會趨于短期化，難有長期的戰略舉措，有的甚至會有扭曲的行為。君不見，有的國有企業負責人喜歡追求規模，熱衷于個人榮譽和名聲（追求社會資本），不正是其個人目標和企業目標不一致的體現嗎？所以，沒有符合市場經濟要求、符合企業本質要求的治理結構，就談不上什么領導力，前者是后者的必要條件。對此，我們只有寄希望于新一輪國有企業改革了。

民營企業情況則不然。在產權結構上通常是創始人或其家族一股獨大，在治理結構上也是企業創始人大權獨攬。如果企業創始人缺乏戰略視野和長期眼光，一味追求短期利益，企業也不可能持續成長。

很不幸，這種狀況并不少見。在這類民營企業工作的職業經理人，一是由于短期業績目標壓力，二是由于對企業未來關切度較低，三是由于缺少資源配置的權力和條件，往往也不會思考和推行長期戰略。對這些民營企業來說，創始人的領導力問題就轉化為治理結構問題，只有開放利益結構和權力結構，將專業化的職業經理人轉變為持有一定股權的事業伙伴，并將權力轉移給他們，企業才真正擁有未來。

在這方面，美的集團是一個典范：借助于資本市場，構建多元化的產權結構——創始人（何享健）家族不失控制力，職業經理人團隊持有一定比例的股權；創始人將董事長職務交由職業經理人擔任，真正退出管理。這種治理結構需要企業創始人有博大的胸懷，也需要創始人在“接班人”的培養上卓有成效——有些民營企業創始人表示愿意退出，但找不到合適的、能夠充分信任的“接班人”，實際上很難仿效。

家電企業亟須戰略重構

家電行業里的大類產品，其生命周期處于成熟期乃至衰退期，國內市場已經飽和，未來容量有可能衰減；國際市場短期內難以突破（國際市場容量也在萎縮），因此面臨市場空間收縮的巨大挑戰。目前部分彩電企業利潤規模下降甚至巨額虧損，是行業窘境的一種反映和折射。如何通過戰略變革和戰略重構，尋找新的成長空間和機遇，探索通向未來的道路，是擺在家電企業面前的重大戰略課題。

在環境壓力下，國內家電企業已經或大或小有了一些戰略動作。海爾已提出“打造顧客交互平臺、滿足個性化需求、構建內部創客體系”等新的戰略主張；TCL也宣布啟動“智能+互聯網”“產品+服務”的“雙+”新戰略；美的欲發力于智能家居；而長虹集團則構建“智能化”“網絡化”“協同化”的“3坐標”戰略體系。

雖然很多企業都強調互聯網、云計算、大數據等，但具體做什么、怎么做，還不十分清晰；商業模式和未來成長邏輯也不是很堅實，缺乏技術能力的戰略構想，很容易淪為概念化的“大詞”，難以落到實處。

中國家電企業需“丟掉幻想”，擺脫路徑依賴，以創業心態重新出發。在現有家電產業領域內，是不可能實現戰略轉軌的。不進入新的業務領域，無論怎樣組織變革，無論怎樣“創客化”“平臺化”，企業都是沒有前途的。國際上原來的一些家電巨頭也開始剝離家電業務。但從未來看這些資產未必有什么前景。花較大代價購并這些資產風險是很大的。聯想集團的國際并購案例，已證明了這一點。