上千款眼鏡，顧客還買不到中意的，為什么削減70%反而訂單翻番？

馬金同

做少，反而做多

我剛開始創業做驗光車上門配眼鏡的時候，和許多傳統眼鏡店一樣，為了滿足不同客戶的需求，在自己網站上推出了上千款的眼鏡，希望能夠滿足不同口味的用戶，以此來增加轉化率。

這是弄明白了選擇困難癥之后，做出的最正確的商業決策。

但是即便如此，卻依然有很多顧客跟我反映說款式太少，沒有中意的。

我當時那個急?。‰y道要我繼續增加更多的款式嗎？那我要扛多大的庫存??？賺的錢不是都被庫存吃掉了嗎？

但是后來轉念一想，我那么多款式客戶還是嫌少，那眼鏡店只有兩三百款的陳列（眼鏡店看起來款式多，是因為同款同色的眼鏡架，同時重復陳列了兩三副），為什么反而客戶能挑中呢？

再看看當時的蘋果手機，一共就一個款式，倆顏色，非黑即白。根本“不考慮”顧客的眾口難調，但是卻大賣全世界。而蘋果的跟隨者也無一例外地用類似的產品策略。

顧客去傳統眼鏡店，是因為其根深蒂固的專業形象，也就是說大家去眼鏡店，眼鏡架只是挑選因素之一，更重要的是享受專業的驗光服務，所以不會特別在意鏡架的數量。更何況，在實體店挑選產品的時間成本很高，所以通常顧客不會那么矯情，目的還是驗光配鏡。

正如任正非先生說的那樣，蘋果手機本質上并非一家硬件公司，而是軟件公司。所以人們購買蘋果手機，最大的用戶價值是在買軟件。所以，蘋果才敢那么拽，只提供非黑即白的一款硬件。

通過這樣的分析，我轉而把驗光車上門配眼鏡的品牌價值轉移到了“專業化服務”，也就是把配鏡服務的每個細節都做到極致深透。

比如不讓顧客自己選鏡架，因為每個人的面部參數都不同。在不了解這些參數的情況下，如果顧客自己挑選鏡架肯定會挑錯。

我們把服務調整為顧客上了驗光車后，先讓驗光師測量用戶的面部參數，以及診斷舊的眼鏡，發現了根本問題所在，然后通過這些專業數據的經緯度進行精準定位，在所有鏡架中“定位”出最最適合用戶的那幾款，之后再在正確的款式范圍內，讓客戶進行喜好選擇。

如此一來，我們自然而然地開始從原先千余款鏡架中遴選出了最最適合中國人臉型的，使得整個SKU極度瘦身70%至300款。

做了這件事情，我付出的代價是網站獲取的新客戶數量驟然減少。因為當時人們網購的習慣還是淘寶思維，希望多多益善。

但是，此消彼長，新客戶的口碑和復購訂單卻翻倍增長了。

所以，即便是現在的300款鏡架，我認為還是太過于臃腫，作為專注的品牌，我甚至打算通過一些產品專利的設計，來把SKU縮減到10款，讓顧客能夠更加高效快捷地選到最最適合自己的產品。

分析其中原因，其實和蘋果的思路是一樣的，當顧客的真正消費價值被突顯了，類似“多多益善”的同質化市場價值就會被弱化，從而使得品牌的差異化特征得到市場的肯定。如此，才能讓品牌得到正常和快速的成長。

做多，最后做少

現在很多創業公司為了擴大營收規模，讓數字看起來更加漂亮，以方便“騙取”更多的融資，紛紛在自己原來的平臺上開始增加品類和SKU的數量。明明是做內容的，開始做起了手機、電視，甚至汽車；明明是做美甲的，又搞起了美容、美發；明明是做煎餅的，又搞起了外賣……美其名曰：玩的是生態！

我當然知道生態的重要性和偉大性，也知道BAT、小米等大塊頭公司都在建自己的生態圈。但是我的疑問是：對于初創公司，上來就玩大生態真的好嗎？

霍華德·舒爾茨第一次辭去星巴克CEO時，新上任的CEO為了數字能讓華爾街滿意，不僅開始了瘋狂的開店，同時在星巴克中增加了三明治，甚至毛絨玩具等SKU，數字一度漂亮得驚人。但當時作為董事會主席的霍華德·舒爾茨先生，卻發現這漂亮的數字背后，逐漸被吞噬的是星巴克咖啡的純正基因。

于是，當他重新回到星巴克CEO的位置，首先做的事情就是減緩開店速度，甚至關閉超過600家“四不像”的門店。然后把沒有關閉的星巴克回歸咖啡的純正基因。不允許三明治的牛肉味道破壞星巴克店內的純正咖啡香，不允許毛絨玩具的陳列破壞星巴克的視覺感受，并將這些多余的角色統統趕出了門店。

為此，雖然星巴克在短期內業績下滑到讓人難以置信，但卻換來了一個純正的品牌基因，以及品牌更強悍的生命力、成長力，以至成為今天這樣一個偉大的品牌。

我覺得，如果初創企業上來就學大塊頭公司玩生態，那還談什么基因？會不會走著走著，變成了一個四不像呢？那么這個世界上到底有哪個成功的四不像先例呢？我反正是沒太聽說過。

如果不想成為四不像，我倒覺得學習一下星巴克是很有必要的，把一個行業、產品做到極致深、極致透才有可能成為第一名。

我們不難發現，現在很多創業公司龐大的數字外衣里面，實際卻是瘦弱的品牌身軀。臃腫的穿著雖然提高了企業“重量”，但卻是假象，經不起大風大浪的洗禮。而通過品牌差異化瘦身的創業公司和品牌，即便在開始的時候看起來有點瘦弱，但是良好的基因，扎實的基礎，沒準兒會成就未來市場的拳王！