中小企業激勵政策存在問題探究

田麗+崔麗娟+郭凱莉

企業的競爭，歸根到底是人才的開發及其潛能充分利用的競爭。近年來，市場競爭激烈，中小企業的發展環境發生了巨大變化，一些企業人才缺乏、流失等問題接連出現。為進一步了解中小企業員工對自身工作的看法與認識，從中找出普遍規律，就以調查問卷形式在一定的范圍內進行了調查了解。這次共發出調查問卷100份，收回98份，參加調查的對象分別是一線員工、技術人員、管理人員、其他人員。現將問卷調查情況分析如下：

一、基本情況

參與調查員工的年齡比例：25歲以下員工9人，占總數的9.18%；26-35歲員工35人，占總數的35.71%；36-45歲以下員工39人，占總數的39.80%；46-55歲員工15人，占總數的15.31%。

參與調查員工的文化程度：中專（技校）學歷的28人，占總數的28.57%；大專學歷的32人，占總數的32.65%；大學及以上學歷的38人，占總數的38.78%。

參與調查員工的崗位情況：一線員工40人，占總數的40.82%；技術人員32人，占總數的32.65%；管理人員22人，占總數的22.45%；其他人員4人，占總數的4.08%。

二、數據分析情況

一是員工對企業的認可度、滿意度較低。本次調查中，多數員工對企業的幸福感和歸屬感一般，不夠強烈。就調查的內容來看，員工對企業薪酬公平度、人才培養重視程度以及考核評價機制等認可度不高，是員工對企業滿意度降低的主要誘導因素，其中福利待遇問題是造成企業人才流失的重要原因之一。

二是員工更重視自我價值的實現。除薪酬待遇外，自我價值的實現是企業員工尤其是經營管理類、技術技能型人才工作滿意度的決定性因素。64.29%的人認為“提干”是對個人工作表現的一種肯定，19.39%的人認為“操作崗、管理崗、技術崗等的輪換”是激勵員工成長成才的最有效方式。由此可見，優秀的員工愿意得到更多鍛煉的機會，以實現自我價值。

三是健全、有效的激勵政策可以激發員工的潛力，為企業創造更多價值。調查中，多數員工認為所在崗位或負責工作并未能完全發揮出個人才能，而制約人才發展最主要的因素為激勵機制的不完善，占54%的比例。激勵政策中，好的福利待遇、大的晉升空間、更多的培訓機會、優秀的企業文化都是激勵的有效手段。

三、主要問題匯總

從調查情況分析，中小企業在對員工尤其是對各類人才的激勵政策上仍存在一系列問題亟待改進。具體表現為以下幾方面：

一是激勵意識落后。一些企業缺乏激勵意識，認為有無激勵都一樣。有的企業口頭上重視人才，行動上卻還是老一套。還有的企業一味追求企業產值，而漠視了員工在生產活動中的情感需要。未能使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，不能及時了解員工的思想動態，僅依靠制度來約束員工，使員工失去了歸屬感和工作幸福感。傳統的人才資源管理以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事而忽略了人的因素，因此多見“人浮于事”。這些落后的企業管理思想，使得員工很難有較高的工作積極性和創造性。

二是盲目激勵。不少企業看到其他企業有激勵措施，自己便“照貓畫虎”，完全照搬。合理的借鑒是必需的，但前提是要符合自身的實際情況。只有這樣，激勵才會有積極意義。所以，必須針對員工的需要做科學的調查分析，從而制定適合本企業的激勵措施。要知道，人才的引進，不能像“招商引資”一樣，過于比拼政策和物質獎勵，卻忽視了環境營造和服務提升，這容易造成人才之間盲目攀比。物質鼓勵固然需要，更重要的是為人才發展搭建平臺，積極營造鼓勵創新、寬容失敗的氛圍，努力激發和調動人才的積極性和奉獻精神。只有這樣，才能真正讓人才扎根發展。

三是激勵方式無差別化，單一化。部分企業在人才管理過程中對員工需要分析不夠，制定激勵政策時缺乏針對性，形式單一。例如，部分企業的薪酬分配與個人工作業績脫離，獎金變成了平均主義大鍋飯，使獎勵失去了激勵先進的作用。中小企業在建立激勵機制時，應結合實際，發揮規模小、結構靈活的優勢特點，在激勵員工時要有差別、拉開檔，視員工貢獻大小來予以獎勵，形式要多樣化，分開層次性。還有的企業忽視了員工的精神追求和精神激勵，更有甚者用金錢來激勵，表現好就獎，表現差就罰，這樣“簡單粗暴”的管理模式可能在某一時、某一事上能起到積極作用，但并不是長久之計。實踐證明，許多企業在物質激勵上投入不少，收效卻甚微，甚至會挫傷員工的工作積極性，不利于企業發展。

四是激勵機制缺乏系統性和應變性。中小企業在建立激勵機制時往往不是結合實際形成自己的特點，而是照搬照抄其他企業的激勵體系。有的企業有較為細致的管理制度卻沒有規范實施，管理者搞“一言堂”，制度在執行時走了樣兒，缺乏約束力。尤其在選人、用人、培養人方面，未能站到為企業長遠發展的角度去考慮問題，不能為企業培養更多人才。與此同時，多數企業管理者認為，只要有一套相對較為完善的激勵機制就會一招管用，永久受用，卻忽視了激勵機制的“變化性”，使員工將激勵機制視為是一種常態，不僅不能發揮其自身的效應，更不能激發員工的積極性。因此，激勵制度應具有一定應變性，因人而異，因時而異，因事而異，動態改進，方能達到事半功倍的效果。