淺談基于目標(biāo)成本達(dá)成的供應(yīng)商選擇

高 健（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

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淺談基于目標(biāo)成本達(dá)成的供應(yīng)商選擇

高 健
（安徽江淮汽車股份有限公司，安徽 合肥 230601）

摘要：文章首先闡述了成本管控及策劃在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要性，并對(duì)目標(biāo)成本分解策劃、招議標(biāo)進(jìn)行了簡(jiǎn)要的介紹。隨后結(jié)合XXX項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)成本分解、招議標(biāo)、描述整車成本達(dá)成在新產(chǎn)品開發(fā)過程中的重要性。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本；招議標(biāo)

10.16638/j.cnki.1671-7988.2016.05.033

CLC NO.: U467.2Document Code: AArticle ID: 1671-7988 (2016)05-212-04

前言

（1）研究背景

為適應(yīng)公司戰(zhàn)略：堅(jiān)持質(zhì)量效益型道路，質(zhì)量?jī)?yōu)先規(guī)模，以品質(zhì)塑造品牌，在汽車行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)由中國(guó)制造向中國(guó)品牌的跨越。對(duì)供應(yīng)商先期開發(fā)管理部門提出了更高的要求，要求通過對(duì)零部件開發(fā)管理的策劃，確保整車開發(fā)過程中的各項(xiàng)指標(biāo)能夠滿足新產(chǎn)品在上市之后具備強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）整車成本達(dá)成的意義

通過對(duì)整車成本達(dá)成的目標(biāo)成本分解、招議標(biāo)，促使規(guī)范新項(xiàng)目零部件供方選擇程序的要求，使新項(xiàng)目外購(gòu)件開發(fā)模塊組在滿足項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃的前提下，達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)的T、Q、C、D指標(biāo)要求。

1、目標(biāo)成本分解

1.1分解依據(jù)

A、財(cái)務(wù)部提供的初期商業(yè)性審核報(bào)告（基于市場(chǎng)部提出的市場(chǎng)可行性分析報(bào)告），如圖1：

圖1　目標(biāo)成本設(shè)定表

B、總布置部提供的產(chǎn)品配置定義表（基于營(yíng)銷公司提供的配置表詳細(xì)分解），如圖2：

圖2　產(chǎn)品配置表

C、總布置部提供正式報(bào)批的零部件BOM清單，如圖3：

圖3　整車BOM

D、對(duì)比車型成本數(shù)據(jù)庫(kù)（從制造公司財(cái)務(wù)導(dǎo)出的最新整車成本BOM清單），如圖4。

圖4　對(duì)比車型成本BOM

1.2分解的方法

根據(jù)輸入的外購(gòu)件總成本以及設(shè)計(jì)部分提供的狀態(tài)對(duì)比表、配置表定義表，采用同類產(chǎn)品對(duì)比的方法分解到各系統(tǒng)，采用同類產(chǎn)品狀態(tài)對(duì)比的分析方法分解到每一個(gè)零部件，具體分解方法舉例說明如下。

1.2.1分解到系統(tǒng)

按照輸入的零部件BOM清單，采用同類產(chǎn)品對(duì)比的方法分解到各系統(tǒng)，把外購(gòu)件總成本分解到每個(gè)系統(tǒng)，如圖5。

圖5　同類產(chǎn)品同比分析

1.2.2分解到零部件

用同類產(chǎn)品對(duì)比分析的方法，把成本分解到系統(tǒng)中的每個(gè)零部件，如圖6。

圖6　同類產(chǎn)品對(duì)比分析

1.3分解的影響因素

針對(duì)上述目標(biāo)成本分解的過程中，有很多因素會(huì)影響的目標(biāo)成本分解的合理性，如配置差異、質(zhì)量能力提升、新法規(guī)要求及原材料成本等都會(huì)影響到零部件的成本構(gòu)成，所以在分解的過程中要充分識(shí)別這些因素的影響，下面針對(duì)每一方面進(jìn)行舉例說明。

1.3.1配置成本差異

產(chǎn)品的配置對(duì)外購(gòu)件成本影響較大，要充分考慮配置對(duì)于整車目標(biāo)成本達(dá)成的影響。例子如下：

表1　

1.3.2新法規(guī)要求成本差異

在新產(chǎn)品開發(fā)階段，會(huì)考慮上市時(shí)，新的法規(guī)要求也會(huì)導(dǎo)致成本的增加，例子如下：

表2　

1.3.3材料成本差異

原材料價(jià)格波動(dòng)的情況也會(huì)對(duì)目標(biāo)成本的控制帶來影響，在招議標(biāo)過程中對(duì)于原材料基準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定。

1.4分解結(jié)果評(píng)審

平臺(tái)總監(jiān)組織市場(chǎng)部、營(yíng)銷公司、財(cái)務(wù)部、產(chǎn)品成本部、規(guī)劃部、設(shè)計(jì)部門對(duì)外購(gòu)件開發(fā)模塊組的初步分解結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，動(dòng)態(tài)進(jìn)行修訂（公司范圍），直到每個(gè)零部件分解相對(duì)合理，則目標(biāo)成本分解完成。

G3門輸出外購(gòu)件目標(biāo)成本分解報(bào)告（如圖7），使零部件方案的確定和議標(biāo)定點(diǎn)工作圍繞此目標(biāo)上限來開展，這樣我們就能在開發(fā)階段有效控制目標(biāo)成本的達(dá)成。

圖7　目標(biāo)成本分解報(bào)告

2、招議標(biāo)

2.1候選供應(yīng)商及準(zhǔn)供應(yīng)商選擇原則

2.1.1候選供應(yīng)商清單選擇原則

基于重型商用用車現(xiàn)有體系合格供應(yīng)商名錄范圍并結(jié)合在制造公司的年度績(jī)效表現(xiàn) ,根據(jù)現(xiàn)有體系合格供應(yīng)商名錄進(jìn)行候選供應(yīng)商選擇，候選供應(yīng)商清單選擇原則如下：

根據(jù)產(chǎn)品定位和各個(gè)零部件重要度先確定選擇的供應(yīng)商的水平：產(chǎn)品定位越高，零部件越關(guān)鍵，應(yīng)該選擇更高端的供應(yīng)商；產(chǎn)品定位越低，零部件重要度不高，可以考慮選擇低端的供應(yīng)商。選擇供應(yīng)商水平方法見圖8：

圖8

圖9

2.1.2篩選供應(yīng)商

根據(jù)零部件開發(fā)方向，優(yōu)選選擇對(duì)應(yīng)的領(lǐng)先型供應(yīng)商，選擇供應(yīng)商;取以上兩點(diǎn)交集，按照?qǐng)D9，篩選符合條件的供應(yīng)商。

2.1.3準(zhǔn)供應(yīng)商選擇原則

（1）貫徹“四化”原則：基于模塊化、通用化、系列化、標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用，有效降低設(shè)計(jì)和投入成本；

（2）“感官質(zhì)量溢價(jià)”原則：基于精致工藝，提升感觀質(zhì)量，提升成本的溢價(jià)能力；

（3）“充分競(jìng)爭(zhēng)”原則：基于“多主體、多技術(shù)方案”的比較選擇，有效傳達(dá)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，避免技術(shù)過度或不足；

（4）“獨(dú)家開發(fā)”原則：基于獨(dú)家開發(fā)原則，有效減少系統(tǒng)成本和通過規(guī)模提高成本和理化；

（5）“減少設(shè)計(jì)變更”原則：急于開發(fā)初期的方案研討和有效的過程協(xié)同，最大限度減少設(shè)計(jì)變更。通過提高設(shè)計(jì)開發(fā)成功率，實(shí)現(xiàn)成本合理化；

（6）“一致性”原則：基于產(chǎn)品一致性保證能力，減少質(zhì)量損失費(fèi)用的發(fā)生。

2.2標(biāo)前交流

正式發(fā)標(biāo)書前，對(duì)于愿意參加招議標(biāo)的供應(yīng)商，外購(gòu)件開發(fā)模塊組組織擬其到JAC現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行技術(shù)、質(zhì)量、交付期、商務(wù)等方面的標(biāo)前交流，明確產(chǎn)品各種邊界條件。

表4

紀(jì)要上主要向供應(yīng)商明確：項(xiàng)目簡(jiǎn)介、技術(shù)要求、開發(fā)周期、產(chǎn)品保證金、非商品性樣件提交、目標(biāo)成本等要求，邀請(qǐng)函格式如表4。

2.3編制標(biāo)底

外購(gòu)件開發(fā)模塊組根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的要求，技術(shù)、商務(wù)、工藝分別編制投標(biāo)方達(dá)到的最低條件，開標(biāo)前一定時(shí)間內(nèi)商務(wù)經(jīng)理匯總，報(bào)平臺(tái)總監(jiān)或公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

表5　XXX項(xiàng)目零部件標(biāo)底一覽表

2.4發(fā)出標(biāo)書

外購(gòu)件開發(fā)模塊組將已編制確認(rèn)后的招標(biāo)書通過書面郵寄、傳真或電子郵件的形式發(fā)至供應(yīng)商，并確定供應(yīng)商的接收。

2.5初次投標(biāo)

供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)招標(biāo)書的規(guī)定，向SCE提交《投標(biāo)書》。標(biāo)書包含技術(shù)方案、報(bào)價(jià)單、開發(fā)周期等相關(guān)信息。

2.6議標(biāo)（項(xiàng)目組范圍）

針對(duì)供應(yīng)商的初次投標(biāo)文件，外購(gòu)件開發(fā)模塊組進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審，并將評(píng)審的結(jié)果告知供應(yīng)商，要求改善其投標(biāo)文件，并重新提交，例子如下：

為充分識(shí)別N336供應(yīng)商Q、C、D指標(biāo)達(dá)成，并與重型商用車公司形成互動(dòng)，特成立議標(biāo)小組。

2.7二次投標(biāo)

供應(yīng)商根據(jù)JAC對(duì)標(biāo)書反饋的意見，進(jìn)行改善后并進(jìn)行二次提交。

2.8評(píng)標(biāo)（公司級(jí)）

表6　

外購(gòu)件開發(fā)模塊組將供應(yīng)商二次提交的投標(biāo)書整理匯總后，在平臺(tái)總監(jiān)主持下，組織召開零部件供應(yīng)商招（議）標(biāo)會(huì)議，STE和SCE分別對(duì)技術(shù)方案和商務(wù)情況進(jìn)行匯報(bào)，供應(yīng)商管理委員會(huì)對(duì)供應(yīng)商的投標(biāo)文件、技術(shù)方案、商務(wù)報(bào)價(jià)等進(jìn)行綜合評(píng)審討論，最終確認(rèn)合適的零部件供應(yīng)商。例子如表6。

2.9結(jié)果通知

根據(jù)評(píng)標(biāo)結(jié)果，SCE向準(zhǔn)供應(yīng)商發(fā)出《中標(biāo)通知書》。如圖10。

圖10　中標(biāo)通知書

3、結(jié)論

通過目標(biāo)成本分解，更深入的了解了每個(gè)零部件的成本構(gòu)成情況，為新產(chǎn)品研發(fā)階段目標(biāo)成本達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，起到了很好的作用。

通過招議標(biāo)，對(duì)于整車零部件開發(fā)中的目標(biāo)成本達(dá)成有了更深刻的理解，招議標(biāo)并不僅僅是定標(biāo)價(jià)格，更包含了對(duì)于技術(shù)方案的篩選，選擇性價(jià)比最合適的供應(yīng)商。

通過產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃，摸索出適合現(xiàn)階段零部件開發(fā)的狀態(tài)、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)可實(shí)現(xiàn)JAC對(duì)于T、Q、C、D實(shí)現(xiàn)的流程和方法。

參考文獻(xiàn)

[1]吳雪林.目標(biāo)成本管理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.p1-217.

[2]技術(shù)中心員工必讀必考文件(五).

Introduction of supplier selection under target cost achievement

Gao Jian
( Anhui Jianghuai Automobile Co. Ltd., Anhui Hefei 230601 )

Abstract:This article first elaborated the importance of the cost control and planning in the process of new product development, and target cost decomposition planning, action bid evaluation were briefly introduced. Then combined with the second generation of the new project of passenger car product development XXX target cost decomposition, action bid evaluation, describe the importance of the overall cost in the process of new product development.

Keywords:target cost; invite bids (tender discussion)

中圖分類號(hào)：U467.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1671-7988（2016）05-212-04

作者簡(jiǎn)介：高健，就職于安徽江淮汽車股份有限公司。