創(chuàng)業(yè)邦總編輯對談暴風(fēng)科技馮鑫 從單一業(yè)務(wù)到聯(lián)邦生態(tài) 以超級制片人挺進DT時代

馮鑫給此刻的暴風(fēng)打100分，望向2025找不到競爭對手。

“互聯(lián)網(wǎng)變化太快，幾乎每三年就會更新一次主題。”暴風(fēng)科技董事長兼CEO馮鑫之前從未想過暴風(fēng)科技最近的故事：

2015年上創(chuàng)業(yè)板，連續(xù)36個漲停；

此后，提出全球DT（Data Technology）大娛樂戰(zhàn)略，VR、TV、秀場、影視、文化、游戲、國際7大業(yè)務(wù)布局，完成度60%；

上市短短一年，從單一視頻在線服務(wù)突進到互聯(lián)網(wǎng)娛樂平臺，暴風(fēng)的商業(yè)模式正在經(jīng)歷涅槃。

被馮鑫稱作“聯(lián)邦生態(tài)”的打法正在幫助暴風(fēng)構(gòu)建一個巨大的娛樂帝國。

資本、管理、新業(yè)務(wù)突破……隨之而來的各種壓力與挑戰(zhàn)正迎面撲來，暴風(fēng)科技和馮鑫正榮幸地站在這一動蕩點上。

燒錢買版權(quán)是大坑，暴風(fēng)率先跳出，恰恰是因為沒錢

視頻已成巨頭流量入口，跳出視頻做視頻，為用戶制造付費沖動

李勞：現(xiàn)在來看，視頻網(wǎng)站燒錢買版權(quán)的大戰(zhàn)還沒結(jié)束，很多公司還是陷在視頻的大坑里鏖戰(zhàn)。令人絕望的是這場鏖戰(zhàn)就像一個黑洞，對資源和資金的吞噬簡直是無止盡的。更令人絕望的是這場鏖戰(zhàn)根本看不到結(jié)束的時候。暴風(fēng)卻從來沒陷進去過，為什么？

馮鑫：視頻網(wǎng)站早期最大的問題就是資金財務(wù)，收入雖然不錯，但是無法和投入相比，整個行業(yè)很難走出迷道。暴風(fēng)早期沒加入版權(quán)大戰(zhàn)其實是因為在資金投入上實在沒辦法跟別人競爭，只好靠以前的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品基因維系，這個過程其實蠻艱難的。上市前有過這樣低谷的狀態(tài)，但上市后我們確認仍然是要往互聯(lián)網(wǎng)方向走，而不是利用資金提振版權(quán)。我們做了一個觀念上的替換，把發(fā)展“視頻”改成發(fā)展“娛樂”，這樣整個事業(yè)就寬了。所以，暴風(fēng)沒有、將來也不會陷入到版權(quán)的消耗戰(zhàn)中去——上市前應(yīng)該叫被動選擇，上市后是主動選擇。

優(yōu)酷土豆試圖以合并的方式結(jié)束視頻網(wǎng)站爭奪戰(zhàn)，結(jié)果反而給了樂視、騰訊這些公司新的崛起機會。仍然停留在視頻娛樂領(lǐng)域的玩家有什么變化？

現(xiàn)在基本上視頻網(wǎng)站都在BAT手里了，獨立的也就搜狐、樂視。現(xiàn)在的視頻網(wǎng)站有點像上市前的暴風(fēng)，在投入上不再那么激進了。但是因為早期也激進過，所以包括像財務(wù)結(jié)構(gòu)、運營結(jié)構(gòu)要調(diào)整到像暴風(fēng)以前的狀態(tài)幾乎是不可能的。暴風(fēng)之前是量入為出地做視頻業(yè)，而它們堅持了好多年，從一開始的大投入到說不敢投，再往回走也很難。

即使是優(yōu)酷土豆、愛奇藝和騰訊視頻，它們也不大可能再僅僅在視頻里打轉(zhuǎn)了，我相信它們已經(jīng)在做別的嘗試。據(jù)我了解優(yōu)酷今年也會推出電視機（優(yōu)酷在跟阿里結(jié)合以后，在視頻電商上也在做嘗試），愛奇藝去年嘗試了用戶付費，騰訊有影業(yè)。如果僅僅是“在視頻、論視頻、做視頻”，今天這個生意可能大伙兒都不會再繼續(xù)做了。

BAT紛紛“染指”視頻娛樂公司，背后的邏輯是什么？

因為財務(wù)上的惡性循環(huán)，視頻生意似乎是一個負面資產(chǎn)，但是從互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)資產(chǎn)——流量上來看，視頻又是一個非常良性的資產(chǎn)，而且仍然處于紅利期。視頻在用戶娛樂消費中的占比越來越大，頻度越來越高，同時用戶需求面非常寬，瀏覽時長也非常好，所以視頻是一個非常好的抓用戶的手段。移動互聯(lián)網(wǎng)上更是如此。所以，任何一個平臺級的互聯(lián)網(wǎng)公司，都會視它為一個流量入口。

為什么優(yōu)酷、土豆合并后地位反而下降了，這是怎么回事？

影視是一個特別“逐新”的東西，幾個導(dǎo)演拍一個電視劇，沒準兒火了，那可能另外一家公司就找他買了版權(quán)，但一部劇最火也就半年，然后下一部劇火了用戶就跟著轉(zhuǎn)移了，但平臺并不是有錢就能持續(xù)抓到熱門版權(quán)。現(xiàn)在大伙兒已經(jīng)認清了，沒有人再認為有版權(quán)就可以稱霸了。當(dāng)年軟銀投PPTV說你有沒有流量沒關(guān)系，我只要給你足夠多的錢買版權(quán)我們就贏了，實際上并沒有。

如果廣告能夠?qū)_視頻網(wǎng)站的支出，那么只做線上視頻就可以成就一個不錯的生意了。但從現(xiàn)在看，并不可行。視頻網(wǎng)站要以流量/用戶優(yōu)勢來和其他生意媾和，才能將流量價值充分變現(xiàn)。

我覺得商業(yè)永遠是你想賺錢得有人給你錢，要不就是老百姓給你錢，要不就是企業(yè)主給你錢。企業(yè)主給你錢就是廣告，老百姓給你錢就是付費——付費就要看你給他多少付費沖動了，現(xiàn)在針對用戶付費沖動的刺激的確太少。

去年視頻付費做得最好的是愛奇藝的《花千骨》吧，視頻帶動獲取了很多游戲用戶，游戲也很賺錢，月收入沖破2個億。這已經(jīng)是在視頻之外造就了一個新沖動。

還有一個可圈可點的。樂視購買的大量版權(quán)帶來了一些別的機會：第一，樂視參與影業(yè)公司，降低了版權(quán)獲取成本；第二，電影又提振了電視銷售，也部分提升了手機的影響力。這樣樂視的付費沖動就已經(jīng)多了很多點了。

運營IP可提高文化生意確度，中國IP運營網(wǎng)絡(luò)以公司為核心

超級制片人手握“內(nèi)容、資源、規(guī)劃”鐵三角，造就大IP多樣化經(jīng)營

這涉及到所謂“做IP”。比如《花千骨》現(xiàn)在有電視劇、游戲，將來可能會拍電影，每個形式都可以再變現(xiàn)一道。在影視IP方面，暴風(fēng)也有介入——收購了制作公司稻草熊。你是怎么看待IP本身的，它是不是存在？又是如何圍繞它展開生意的？

IP存肯定是存在的，但不能說一個小說很火它就是IP，或者一個動漫很火它就一定是IP，這么理解的肯定是圈外人。從一個小說火爆起來，到它真的能變成一個電視劇、能變成電影，中間有很多細節(jié)。圈內(nèi)通常的理解是，如果不是古裝、玄幻的內(nèi)容，它變成游戲的概率就很低了；而古裝、玄幻的有一些寫得太神了，比如說《三體》，它的場景太多就不容易做——拍攝成本得多驚人！還有如果小說寫的時候不注意，主人公不明顯，那你請的這個卡司組合就復(fù)雜了。另外用戶可能當(dāng)時看小說時很開心，但他心里是否真的想看到一個真切的形象？所以不是說一個小說很火就意味它可以變成另外作品形式的IP，這個是不能劃等號的。

IP的誕生有偶然性，IP的延展又非常專業(yè)。如何運營IP，需要特別的做法。

我最近在提一個“超級制片人”思維：

第一個要考量的就是策劃能力。比如這兒有一個作品的原型，去規(guī)劃它到底要不要做頁游，要不要做手游，要不要做網(wǎng)劇、電視劇，要不要做電影，甚至要不要做衍生品。然后做的手游、頁游是卡牌的還是RPG的還是戰(zhàn)斗的，這些你都要能夠規(guī)劃清楚。然后它們出現(xiàn)的時候應(yīng)該是什么節(jié)奏，也需要去想。

第二個要有跨界合作的能力和控制力。規(guī)劃好了，但你不是三頭六臂，所有的事情不可能都自己做，你要找好的電影公司、好的電視劇公司、好的游戲公司、好的發(fā)行公司，要動用至少七八個有優(yōu)勢的公司幫你去做。那么你能不能找得到？你是不是真的知道誰是好的？而且它就算是好的，它是否會用心幫你做？

第三個，做完這些，你還需要內(nèi)部掌控的能力。你要知道里面哪一個IP的元素是可以在不同的作品當(dāng)中穿梭的，然后還要知道用戶群，要知道在這些作品中穿梭的時候應(yīng)該用什么樣的環(huán)境，然后這些情感投射到底是通過什么提煉的。

所以超級制片人需要有內(nèi)容認知的能力、整理資源的能力和整體規(guī)劃的能力，一個三角形的結(jié)構(gòu)。但這個三角形的3個結(jié)點背后衍生的事物非常之多，比如說你跟一個視頻發(fā)行公司，合同怎么去處理？它會不會把一些合理的流量導(dǎo)出來給到另外一個有價值的游戲上？所以還需要法律能力和判斷能力。“超級制片人”，是一個非常復(fù)雜的職務(wù)。

所以我們看到IP在中國的生意是和美國不一樣的。美國那些漫畫公司，某種程度說它主要是通過自己控制的傳統(tǒng)渠道出版，然后和電影公司合作，漫威電影就是這樣一部一部拍出來的。

美國的IP能力肯定是走在中國前面的，公司間合作有些非常清晰的脈絡(luò)，市場環(huán)境好，用戶對IP的熱情和自己愿意掏錢的行為也很呼應(yīng)。中國要想趕上美國這樣的IP能力，需要的時間都說不清楚，要等到用戶整體消費水平提高、國家政策法規(guī)支持，可能是一件遙遙無期的事情。

但中國在超級制片人這件事情上可能會后來居上。美國動漫到電影是打通的，電影衍生品到線下樂園是打通的，但在道具、游戲上進展很慢。美劇很火，電影很火，但彼此不打通。《花千骨》從電視劇火到游戲的現(xiàn)象在美國都沒有發(fā)生過，所以中國的IP是很偏互聯(lián)網(wǎng)的，美國的那個IP屬性其實和互聯(lián)網(wǎng)沒什么關(guān)系。所以中國對IP的多樣化經(jīng)營能力有可能會反超美國，這是我們將要看到的一個奇跡。

按你所說，中國的IP運營將以互聯(lián)網(wǎng)為中心展開，那么在這個可能的業(yè)態(tài)中，大家準備怎么玩？

去年最經(jīng)典的三個劇游互動的模板《花千骨》《蜀山戰(zhàn)紀》《云中歌》都在暴風(fēng)科技手里。我們做了好幾家公司，當(dāng)時在沿著線索鋪的時候，這三家公司都做了投資、控股或者收購。暴風(fēng)馬上就會推出自己的影業(yè)公司，我們影業(yè)公司最大的點就是“超級制片人思維”。暴風(fēng)收購的影業(yè)公司稻草熊的老板是吳奇隆，他本身就具有超級制片人思維。去年的《蜀山戰(zhàn)紀》一開始做電視劇的時候，我們就找了藍港成立一家公司做《蜀山戰(zhàn)紀》游戲，在有意識地做這個工作。

樂視跨界也很多，也很有機會。但我覺得要把整個大IP做成，這里面得要有手游公司、要有頁游公司，然后要有發(fā)行公司、要有秀場、要有視頻平臺，還要有視頻相關(guān)硬件，甚至還要有衍生品，這些都得有。樂視現(xiàn)在沒有涉及秀場和游戲，我們現(xiàn)在沒有做衍生品，但內(nèi)部會想辦法把這個元素補上。VR、TV、秀場、影視、文化、游戲、國際，一共7個模塊，每個都很重要，所以這7個模塊都具備的公司就有可能做成，而且這7個模塊得統(tǒng)一為一個目標服務(wù)。騰訊具備的模塊也很多，但他們不是一個人管，是各自干各自的。

主導(dǎo)這個事情的方式就是超級制片人，那多板塊的聯(lián)動要用什么樣的方式來平衡利益？因為這可能涉及到股權(quán)結(jié)構(gòu)不同的公司。

根據(jù)項目來的，不同的項目就不一樣。我們做這些公司其實還好，因為其實稻草熊占股有60%多，游戲發(fā)行是50%多，影業(yè)是暴風(fēng)自己的公司，TV也是50%多，秀場也是50%多，所以暴風(fēng)都是最大股東，不會在利益上有太多糾纏。

智能電視和VR開啟客廳互聯(lián)網(wǎng)，一切都會來，做什么不重要

日活100萬會是拐點，一大半電視臺會倒閉

從暴風(fēng)布局的7個模塊上來看，它比樂視的生態(tài)要更大。

樂視現(xiàn)在是差了游戲制作和發(fā)行還有市場沒做。他們現(xiàn)在多做了個手機，但手機跟超級制片人這個事的關(guān)系不是特別大，不像TV那么直接。TV是能夠借力挺大的，因為TV用戶對視頻的關(guān)注度比手機用戶對視頻的關(guān)注度要高很多。

電視對視頻的黏著度非常大，所以暴風(fēng)在視頻相關(guān)硬件上選擇了去做智能電視？

目前成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺有PC、手機兩個，但未來可見的兩個更大的平臺是電視和VR。所以暴風(fēng)選擇做的是電視和VR。我們現(xiàn)在還處于移動互聯(lián)網(wǎng)時代，但我認為從明年就會開啟客廳互聯(lián)網(wǎng)。到2020年，至少有50%以上的中國家庭會擁有智能電視。未來，以某款互聯(lián)網(wǎng)電視應(yīng)用達到日活躍用戶（DAU）100萬為標志，客廳互聯(lián)網(wǎng)會成為互聯(lián)網(wǎng)中一個無法避開的市場。

但這里說的DAU是指應(yīng)用，而不是電視。如果你開機看的是傳統(tǒng)電視節(jié)目，那和過去用電視機沒有區(qū)別。當(dāng)100萬日活用戶打開的是智能電視操作系統(tǒng)界面，無論看視頻、玩游戲或者做其他事情，客廳互聯(lián)網(wǎng)時代就算來了。我覺得這個時間點可能是今年年底或者明年。當(dāng)DAU達到1000萬時，游戲、電商就都得開干，誰都不能忽視這個市場了。一大半的電視臺會倒閉，最終只能剩下一二十個。可能不用1000萬DAU，500萬以上就形成威脅了。

同樣，VR日活躍用戶量到100萬也是一個拐點，這意味著很多在上面提供服務(wù)的人可以賺錢了，一旦賺錢整個產(chǎn)業(yè)全部都得動起來，會開始有更多人積極參與。

2005年陳天橋推的盛大盒子，做的也是類似家庭娛樂的事情。

其實暴風(fēng)今天想做的事情跟當(dāng)年陳天橋的區(qū)別也不是特別大，只是時機不同。其實中國互聯(lián)網(wǎng)蠻有趣，我經(jīng)常會想，今天我們在意的很多事情以后可能就不重要了，今天我們不當(dāng)回事的事情可能會是三年后天天掛在嘴邊的，比如兩年前我們都不知道P2P金融是什么，兩年前做VR的時候在行業(yè)里開會還得解釋什么叫VR。互聯(lián)網(wǎng)就是變化這么快，每三年主流話題都會發(fā)生變化。

過去某個時間點被證明不成功的東西，過段時間又改頭換面地回來，而且可能大放異彩。

對，是這樣。所以我們現(xiàn)在就在設(shè)想如何圍繞客廳互聯(lián)網(wǎng)去展開服務(wù)。人們可能好多年不看電視，但是隨著視頻的興起，又重新打開電視了。而且電視節(jié)目的沉浸程度是非常高的，基本沒什么干擾，沙發(fā)上幾個人可能一看就一兩個小時。從這個角度看，電視的價值是非常高的。可能三年之后討論客廳互聯(lián)網(wǎng)就會成為一個非常重要的聲音。

客廳互聯(lián)網(wǎng)里最直接的是看電影、點播劇目、玩客廳游戲，可能還有社交、生活購物、秀場這些。這些應(yīng)用是會同時發(fā)育起來，還是有一個先后順序？

應(yīng)用的順序不重要，平臺實際是最重要的。比如“什么時候來移動互聯(lián)網(wǎng)”很重要，但是移動的話是先做讀書應(yīng)用還是做什么應(yīng)用都不重要，只要這個平臺來了，這些應(yīng)用就會非常瘋狂地起來。

那么以上幾塊應(yīng)用的商業(yè)價值是否會和以前有所不同？

回看移動互聯(lián)網(wǎng)，除了介質(zhì)變化，原有的商業(yè)價值80%都沒變。究竟哪塊有錢賺？廣告、游戲、電商這三個是不變的主題，現(xiàn)在又加了好多，其實秀場已經(jīng)快成為賺錢的主流了，金融也快了，O2O服務(wù)應(yīng)該也差不多了。可能還有其他，像教育，我覺得不超過五年也會成為主流。

再回頭談?wù)劚╋L(fēng)的VR業(yè)務(wù)。現(xiàn)在普遍認為短時間內(nèi)VR領(lǐng)域仍處于技術(shù)突破過程中，像智能手機iPhone一樣的產(chǎn)品還沒出來。

我覺得VR領(lǐng)域出不來iPhone。之前諾基亞手機干了好多年，iPhone橫空出世，然后說你們這些手機都是垃圾，iPhone才是好手機。但VR之前就沒人干過，所以不能對比iPhone，它應(yīng)該對比手機的摩托羅拉時代，從0到1。

現(xiàn)在“0到1”過程的產(chǎn)品已經(jīng)開始有了，要不我們怎么會賣那么多？技術(shù)上，眩暈啊沉浸感啊不是阻礙市場引爆的原因。就跟當(dāng)年摩托羅拉大哥大手機一樣，又沉，打一會兒頭還暈，那是導(dǎo)致它不普及的原因嗎？是因為貴嘛，就是給你你還用不了。所以今天不是因為大伙兒覺得暈眩所以不用，而可能是100個人用完可能有二三十個或者三五十個人覺得暈眩，不繼續(xù)用了，這個導(dǎo)致了留存率降低，但實際上首先是開放力度不夠。這不是大伙兒都用過以后覺得沒法用，不是這種故事，是大部分人都沒用過。你隨便到街上問，“你知道VR是什么嗎？”還是不知道的。再怎么講你也不知道它是干嗎的，只有戴上以后才知道是這樣的。你講什么360度、720度視角，用戶是不能理解的。所以VR會是個體驗營銷，不體驗，在網(wǎng)上賣是賣不動的。

在PC上主流偏資訊，手機上主流是服務(wù)，比如找地圖、訂餐館。那您設(shè)想VR的主流應(yīng)用是在哪方面？

我們現(xiàn)在有數(shù)據(jù)的，暴風(fēng)魔鏡現(xiàn)在快10萬日活了，所以數(shù)據(jù)已經(jīng)夠了。它的趨勢首先就是視頻游戲，會很瘋，然后是視頻、直播。

新誕生的公司會反過來把傳統(tǒng)娛樂公司吞并嗎？

不一定，很多還是傳統(tǒng)的做影視的公司改VR了然后繼續(xù)工作。就跟PC端跟手機的關(guān)系一樣，的確會興起來20%多的新貴，但是70%、80%仍然是從主流的互聯(lián)網(wǎng)廠商過去的。然后這一輪搬到VR上可能百分比會提高一些，但60%還是傳統(tǒng)的這些服務(wù)廠商在新的戰(zhàn)場上拼。

60后、70后、80后一個樣，90后是新物種，為精神文化買單

90后加手機，視頻UGC時代就來了

其實秀場在PC時代已經(jīng)誕生，卻在這兩年的手機上突然火爆起來，而且勢頭更猛。

因為現(xiàn)在門檻降低了，原來播一個秀場還挺專業(yè)的，現(xiàn)在拿手機就可以開始，智能手機的發(fā)展讓視頻UGC時代來了，人人都可以拍攝。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)的主流用戶是90后，他們不同于70后、80后，非常愿意表達自己，沒有什么心理障礙，就像美國二戰(zhàn)后的那一代“嬰兒潮”。之前的UGC可能是發(fā)點文字消息搭配個圖片，但圖片永遠不會完整地表達一個語音內(nèi)容的意圖。過去傳統(tǒng)媒體資訊那么多，畫報從未占過主流，電視上也沒有人去播幻燈片，PC時代也沒有人專門做圖片網(wǎng)站做成功過，手機上的Instagram也是屬于社交，不算是圖片的表達。所以當(dāng)手機再加上90后，視頻的UGC就徹底起來了。

說到90后的資訊消費特征，你怎么看70后、80后？

我感覺70后、80后沒什么區(qū)別，他們和60后也沒什么區(qū)別。70后向60后學(xué)習(xí)，80后向70后學(xué)習(xí)，所以他們是比較像的。但到了90后明顯不一樣了，完全不像，而且應(yīng)該很反對之前的人吧。我覺得這可能是因為社會生存的問題。中國商業(yè)社會，60后是締造者，70后、80后都在向他們學(xué)習(xí)，否則的話你就無法生存。可90后不需要向前輩靠齊，他們已經(jīng)沒有什么生存壓力了。所以你說90后喜歡錢嗎？也喜歡，但他不會為錢賣命。其實80后也反叛過，70后也反叛過，沒用。但是90后就可以真的反叛。他們覺得你過去的那一套他們都不信，他們活著只為自己的人生過得有意義。

所以基于這種分析，您覺得90后的消費可能會呈現(xiàn)出哪些特征？

最大的特征是個性化吧，所以定制很重要。我感覺70后、80后還是那種屬于買名牌的，90后很難干這種事的。另一個特征是他們會為精神生活買單，比如秀場打賞。

暴風(fēng)面向未來跨界競爭，自帶光環(huán)與資本共舞

以聯(lián)邦生態(tài)構(gòu)建護城河，戰(zhàn)略理清了剩下都是體力活

暴風(fēng)是用“聯(lián)邦生態(tài)”的方式構(gòu)建自己的護城河，除此之外，還需要什么獨有的東西幫助完成對市場份額的占有？

說全點就是一定要面向未來。第一個是要“跨界”。競爭的過程一層層下落，傳統(tǒng)競爭模型不奏效了，落到最底下就得改變玩法，改變競爭的模型。至于說誰具有資格改變競爭模型，我覺得第一你做的事情必須是基于互聯(lián)網(wǎng)的，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接平臺，這就是說你一定要有連接平臺。電視、手機是連接平臺，都是數(shù)據(jù)連接平臺。阿里影業(yè)有娛樂寶，那也是連接平臺。但過去的影業(yè)公司都沒有連接平臺，電影院不是連接平臺，游戲公司也不是連接平臺。

第二個關(guān)鍵詞是“延展性”。你想成為這個領(lǐng)域成功的公司，需要足夠大的市場。

第三個關(guān)鍵詞是“資本”。要跨界，你必須有資本幫忙。如果暴風(fēng)不是A股上市公司，同時做這么多模塊幾乎是不可能的。不上市的話恐怕只有BAT有這個實力，不然是沒資本源源不斷地去幫助你的，那就會導(dǎo)致你跨界特別慢了。

第四個關(guān)鍵詞是“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”，就是你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是否是足夠正確的，你是否在面向未來做設(shè)計，還有你的這個設(shè)計怎么樣。

資本非常重要，那暴風(fēng)如何與資本共舞？這也涉及到大家常說的“炒概念”。

暴風(fēng)不需要炒作，暴風(fēng)自帶概念。上市之前有緘默期，我們一點公關(guān)PR也沒做；上市以后，在漲停的時候我們也什么都不敢說，到5月中旬才出來說了第一句話。暴風(fēng)科技3月份上市就開始漲，這是我們炒的嗎？沒有。大伙兒想象這會是互聯(lián)網(wǎng)的一個未來，而且相對一些大公司來講，我們的互聯(lián)網(wǎng)血統(tǒng)應(yīng)該是最純正的，所以我們自帶概念，沒必要再去炒。中國A股市場的無論是機構(gòu)還是什么，他們對于暴風(fēng)有一種自帶光環(huán)的認可，反正我們就是去做事，他們就信任你。當(dāng)然也有人不信你，但是會有很多人信你，然后他們就愿意跟你一起做，因為跟你一起做你會做得更好，他也能賺到錢——就是這么個故事。

你從原來在一線做業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者，到上市之后成為整體布局的構(gòu)建者，這個角色的轉(zhuǎn)換給自己打多少分？

滿分100分吧。而且我覺得布局比做業(yè)務(wù)簡單。打個比方，你說投資容易還是創(chuàng)業(yè)容易？當(dāng)然投資容易了，投資相當(dāng)于陪太子讀書，創(chuàng)業(yè)是最難的。做布局其實比投資還簡單，投資本身也挺專業(yè)的，據(jù)我了解的，他們平均看100個項目能投一個項目。我們根本不需要那樣，做的都是跟我們業(yè)務(wù)相關(guān)的，然后我們?nèi)€局，我們也不是特別需要跟人家討價還價，在細節(jié)上摳那么細，我們戰(zhàn)略上正確就好。所以我們這個事難就難在梳理戰(zhàn)略，只要你戰(zhàn)略理清楚了就不難了，剩下就是體力活了，就是我要花一年時間干別人好多年干的事。

那么在暴風(fēng)過去的時間里，哪一年最讓你有成長感？

那肯定是最困難的時候。大概在2009年—2010年，我們跟其他視頻網(wǎng)站競爭，我們?nèi)诓坏藉X，但他們有很多版權(quán)很多錢，壓力很大。我當(dāng)時最大的認識就是，無論公司多大，可能一年能做成的就是一兩件事，千萬不要被那些虛幻的事情迷了眼，抓住那一兩件事做了就好。

這跟外界的想象不太一樣，大家覺得暴風(fēng)科技原來只是1個業(yè)務(wù)模塊，現(xiàn)在你要做7個，原來是業(yè)務(wù)做法，現(xiàn)在是生態(tài)做法，還要加入資本的維度，對你會是一個挑戰(zhàn)。

我也懷疑暴風(fēng)這一年的成長是不是等同于過去十年。但這并不意味著更難了，只是成長得很快。我們?nèi)ツ陮嶋H上是在跟樂視比速度、比效率。樂視上市有六年了，我們爭取用兩年時間，用是它3倍或者4倍的速度把事情完成。之所以給第一年表現(xiàn)打100分，是因為我覺得暴風(fēng)效率夠高的了，大部分樂視做的事我們也做了，還有我們做了他們沒做的。

所以大家會覺得上市這一年對你會是一個很大的挑戰(zhàn)。

它確實沒有那么難。你說做企業(yè)難嗎？當(dāng)你那個礦山倒塌了，你在里面活二十天更難吧？不是說公司更大了就更難，是條件不具備、條件不支持你的目標的時候難。我們現(xiàn)在擁有這么多好的條件，一點都不是挑戰(zhàn)。

消費升級、數(shù)據(jù)互聯(lián)是大趨勢

對標阿里、迪士尼順DT之勢而為，要成新物種

現(xiàn)在暴風(fēng)科技的對標是樂視嗎？

其實我們真沒對標過樂視，但現(xiàn)在樂視做事情我都會看。雖然從外界理解、行業(yè)角度來講，認為對標樂視會更恰當(dāng)，可實際在背后原理上，暴風(fēng)對標的是國內(nèi)的阿里巴巴和國際上的迪士尼。

為什么是對標阿里巴巴？

剛剛我講暴風(fēng)的戰(zhàn)略目標是要做全球第一大娛樂，這個目標其實是從阿里那兒套出來的——馬云去年講未來會從IT走向DT（Data Technology），最后to C的企業(yè)只比拼一個資產(chǎn)就是DT資產(chǎn)，就是最后大伙兒的核心競爭力是這塊你強還是他強。

我是想清了馬云的戰(zhàn)略思想構(gòu)建才又來看我的構(gòu)建。在馬云的構(gòu)建里，他希望通過十年的努力讓全世界所有想買商品服務(wù)的人都會用到阿里的某個平臺，所有的商品和服務(wù)都可以用數(shù)據(jù)化的方式呈現(xiàn)出來，然后在這個連接過程當(dāng)中不停地消費產(chǎn)品和服務(wù)，可能還會消費金融、消費其他東西，所以它會有最豐富的消費模塊、最全的消費產(chǎn)品和最大規(guī)模的內(nèi)容。那么配套的體系就要有物流、有工業(yè)4.0、有金融，這樣的一個商業(yè)帝國當(dāng)然是前所未有的，它似乎甚至比國家還大。

這是阿里巴巴的DT，那我們就對標，全部套過來就好了，就是某一天就會每天有幾億人通過我們的各個平臺發(fā)生連接，獲得最全面的無論是視頻、音樂、小說什么各種各樣的精神生活的服務(wù)。但這個連接過程當(dāng)中，有消費廣告也有消費服務(wù)本身，當(dāng)然也有可能有游戲、秀場、道具什么的，都有可能產(chǎn)生，甚至是金融也都可能產(chǎn)生，理財也都可能發(fā)生，實際上是套板，然后背后會有一個大數(shù)據(jù)庫不斷地優(yōu)化，優(yōu)化連接的效率、優(yōu)化連接的質(zhì)量。那這就是最大的一個娛樂帝國，它就有點像工業(yè)時代的迪士尼。工業(yè)時代的迪士尼就是IP連接了ESPN又連接了電影院，又連接了迪斯尼樂園，然后你們不僅是消費影片，還會消費衍生品，但是是工業(yè)時代的產(chǎn)物，變成互聯(lián)網(wǎng)時代就是我剛才描繪的那個場景。所以我們實際上更準確地說對標的是阿里。

參照迪士尼又怎么做？

迪士尼找其他影業(yè)公司拍電影，電影院發(fā)行，而迪士尼除了電影院還可以在電視臺發(fā)行，ESPN也是它的，然后這個影片的元素還會放到迪士尼樂園上，讓它成為主題公園，然后用戶還可以買衍生品，所以它的競爭模型改變了。今天的時代是重新建造競爭模型的時代，在原來的競爭模型里面打轉(zhuǎn)的人，再去做SWOT比拼的人，可能都已經(jīng)失去了未來。

我終于明白了馬云說的那句“打著望遠鏡都看不到對手”。當(dāng)時我覺著這就是吹牛唄，但后來我相信了。阿里過去幾年做淘寶，他真的跟你打了嗎？沒有，他上來跟你打的方法就不一樣。他的方式是讓所有人都可以開店，你的方式是讓原來開店的人搬過來，所以他跟你上來進攻的地方是不一樣的。他是覺得大伙兒需要金融了我就做個支付寶，需要賣家和買家聊天就做了旺旺，他相當(dāng)于在建設(shè)。他從那會兒看到十年后的今天，他覺得需要干這個需要干那個，面向未來做建設(shè)，他沒有跟任何人競爭，所以他就看不到競爭對手。

我覺得我們今天瞄向2025年，我們定了全球第一大娛樂的規(guī)劃的時候，終于找到那種感覺了，就是你不知道誰是競爭對手。可能會有局部的競爭，但是整體上是沒有競爭的。比如說電視，TV團隊肯定想當(dāng)?shù)谝唬撬媲斑€有樂視和小米，未必打得過，但從整體戰(zhàn)略上看不當(dāng)?shù)谝灰矝]關(guān)系，因為客廳互聯(lián)網(wǎng)是我們的閉環(huán)，第三也挺好。

可能會有少數(shù)公司通過它的競爭模型的變化讓整個業(yè)態(tài)發(fā)生改變，就像阿里巴巴導(dǎo)致了中國零售業(yè)業(yè)態(tài)的整體改變，會是一個商業(yè)社會的重構(gòu)。

其實我覺得不是某家公司做的事導(dǎo)致了業(yè)態(tài)或商業(yè)的改變，而是某個人覺察到這個社會需要這樣的變化，他只是順應(yīng)地去做了。數(shù)據(jù)互聯(lián)導(dǎo)致to C的產(chǎn)業(yè)發(fā)生大面積的跨界，這是時代造成的，是整個社會的條件導(dǎo)致的這個潮流。有人嗅到了這個東西，然后便順應(yīng)它做出了一個規(guī)劃。

所以你覺得背后最大的驅(qū)動力是數(shù)據(jù)的互聯(lián)？

可以這么說。第一中國的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民很多，第二中國整個消費水平提升了，這是一大趨勢。消費升級的頂端就是文化消費，但文化是最容易被數(shù)據(jù)化的，數(shù)據(jù)化之后它會產(chǎn)生新的玩法。所以用互聯(lián)網(wǎng)連接文化，這就是一個大潮流。

這些潮流會帶給社會非常大的變化，我們只是恰好是互聯(lián)網(wǎng)平臺，恰好有資本，恰好是在娛樂的范疇當(dāng)中，然后我們看到這個潮流來了，于是配合這個潮流去做規(guī)劃。

你是什么時候發(fā)現(xiàn)這個潮流的？是說在暴風(fēng)上市之后還是很早就發(fā)現(xiàn)了？

在上市之后，因為沒上市之前我也沒什么條件，沒往那兒想過。上市之后我有過一次閉關(guān)，當(dāng)時就知道上市后必須運用資本力量跨界，但是往哪兒跨、怎么跨還是需要想的。然后我還知道一件事，就是不能僅僅在視頻圈里混，一定要跳開視頻，但是又不能完全做另外的東西。我只是知道一定要去突破了，然后再去看到底應(yīng)該怎么往前走，再去往外看，看這個世界發(fā)生什么了。所以很感謝當(dāng)時馬云給了提醒，在關(guān)鍵時候送來了這個詞——DT。

因為你想過這件事，所以當(dāng)你要捕捉信息的時候它就從空中飛來了，就這樣恰如其時地發(fā)生了。

所以這就是機緣，感覺真的是特別神奇。但是一方面來講是好玩，而且馬云確實幫我提煉了，但是另外一方面，假設(shè)他不說這倆字，我覺得我也會勾勒跟今天八九不離十的一個規(guī)劃。只是這倆字使我的規(guī)劃變得效率更高，然后規(guī)劃的邏輯更清晰了。或許樂視沒有去考慮這個事，但它不也是八九不離十地往前跑了。

資本短板和管理短板要突破

從頂尖梯隊挑人才，不關(guān)注經(jīng)驗，只看做事方法論

之前和你在金山時候的老板——藍港互動的王峰聊天，他說好多人是踏著經(jīng)驗的臺階一步步往上走，但你不是，你是經(jīng)常突然就跳到另一個地方去了。回頭看暴風(fēng)這一年的變化，看起來似乎就是這樣。

這個確實有。其實暴風(fēng)創(chuàng)立時間挺長，恰恰因為我自己經(jīng)驗不足，資本短板和管理短板遏制了我的發(fā)揮，導(dǎo)致公司有過一個非常冗長的痛苦期。雖然整體來說暴風(fēng)創(chuàng)業(yè)還算成功，但我覺得現(xiàn)在的成績是我應(yīng)得的，或者說我本來就具備一些能力把它帶到這樣子。我打工的時候其實反倒每年突破都很明顯，都會有那種“跳起來”的突破。

通過上市可以解決資本的短板，管理的短板是怎么突破的？

就是索性不管理了。一開始我沒有去想過管理的事情，雖然在金山、在雅虎還都是屬于管事業(yè)部，但其實是公司在管，我還是業(yè)務(wù)型的。到暴風(fēng)就真就是自己在管了，管的時候也不會、也沒想過這個問題，然后就開始學(xué)唄，學(xué)當(dāng)年雷軍怎么管、周鴻祎怎么管，其實也沒有學(xué)就是“搬”。人家說是KPI你就KPI，人家說是什么你就怎么做，然后把自己做得也很累。后來就不要這些了。今年最重要的就是那一件事，誰能做，或者是我來做或者是你們做。

這涉及到你跟下屬的合作方式。

對，員工管理也是個問題，你需要跟人去建立聯(lián)系甚至談心。但這個是我特別不喜歡的事，我在打工的時候一點都不喜歡談心，也從來不找下屬談心。后來干暴風(fēng)有段時間談心談了一年多，那是我對自己都很質(zhì)疑的一年。甚至有一個人我都拉到家里住了，花了一個多月跟他談心。從2011年以后我就再也不跟人談心了，你要想走趕緊走吧。（那談什么？）談事唄。我又不是什么宗教，我又不是什么心理輔導(dǎo)師，沒準兒你比我還擅長談心，那我來輔導(dǎo)你干嗎呢。我偶爾點一句可以，但是不會把它當(dāng)成一個事兒跟你談。

這也涉及到你愿意與什么樣的人合作。找人怎么挑？

我基本是找合適的人，我會提前設(shè)想。但說實話，現(xiàn)在做“聯(lián)邦生態(tài)”，負責(zé)的人很關(guān)鍵，這些人我是精心挑的。這世界上任何崗位頂尖的人不會超過五個，我挑的都是前三名。在整個中國的互聯(lián)網(wǎng)上，不管是上市的還是沒上的，過1億美金的就幾個而已。然后這里面絕大多數(shù)都干累了，開始做投資了，只有極少數(shù)人覺得我干得還不夠好，我還要干得更好一些，雷軍就是這樣的人，周鴻祎也是這樣的人。這種人非常少，我認識的或者我聽聞過的就那么三四個人，其實沒幾個，我會在這里面去挑一個人。挑了這樣的人，同時結(jié)構(gòu)上讓他覺得自己在創(chuàng)業(yè)，給他一個他真正想要的大舞臺和未來，他的成就應(yīng)該不低于我的。

這涉及你看人的維度。

我看人做事，經(jīng)驗也看一點點，因為經(jīng)驗是加法的東西，然后什么東西它可以升級呢？升級的一定不是經(jīng)驗，升級的是思維方式和行事方式。我覺得一個人真正能夠帶在身上的東西實際上就是方法論。很多人是沒方法論的，有方法論就有區(qū)別，然后你的方法論能夠不斷地被實踐打磨升級就更好了。我看自己也是，如果我老在意自己的經(jīng)驗，我肯定會越來越累，所以我覺得經(jīng)驗是包袱。