跨國管道標準化管理體系的構建與實施

張鵬，陳子鑫，王華青中國石油中亞天然氣管道有限公司（北京　100186）

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標準化

跨國管道標準化管理體系的構建與實施

張鵬，陳子鑫，王華青
中國石油中亞天然氣管道有限公司（北京100186）

中亞天然氣管道ABC三線橫跨四國，各國合資公司獨立運營。為了解決不同過境國的管線建設和運行采用的技術標準不同，各站場運行管理水平不一致，中方管控體系無法在合資公司落地的問題。中亞天然氣管道公司借鑒國內外標準化管理經驗，結合烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦的運營管理特點，構建了中亞特色的管道標準化管理體系。以“站場標準化建設”為突破口，統一工藝、自控、計量等10個專業技術標準，統一搶維修作業標準，統一站場目視化標準，統一管道自動化控制水平等。通過標準化管理，實現中方股東管理體系在合資公司落地，提升跨國管道運行管理水平。

中亞天然氣管道;跨國管道;技術標準;標準化;標準化管理體系

中亞天然氣管道起點位于土庫曼斯坦-烏茲別克斯坦邊境的格達依姆，終點位于中國新疆的霍爾果斯，ABC線設計輸氣能力為550×108m3/a。截至2015年7月30日累計轉供國內逾1 167×108m3天氣然。中亞天然氣管道按國家分段運營，中烏天然氣管道合資公司（ATG）、中哈天然氣管道合資公司（AGP）分別作為烏、哈兩國管段建設和運營的法律主體，ATG、AGP的中外方股比均為50%：50%。按照對等股份決策原則，中方提出的任何管理意圖均需要說服合作伙伴并得到對方的支持以后，才能在合資公司層面得以實質性貫徹實施。如何引導合作伙伴就標準化管理的理念和原則達成共識，在這條不同運營主體的跨國管道實施標準化建設，展示中石油企業文化，沒有成熟經驗可借鑒。中亞天然氣管道公司創建國際水準的管理標準、技術標準，以“站場標準化建設”為突破口，推動中方標準化管理體系與合資公司體系的融合。

1　現狀

中亞天然氣管道公司運營的是一條跨國天然氣管道，在各個過境國由各個合資公司單獨建設和運營，其管控體系的執行與落地也與一般的國內天然氣管道公司不同[1]。

1.1各過境國對于管道建設和運行適用的標準不一致

中亞天然氣管道過境國均是前蘇聯國家，境內天然氣管道建設多采用前蘇聯和俄羅斯標準，過境國自身標準較少。而中亞天然氣管道建設標準以歐美和中國國標為主，同時參考俄羅斯標準和過境國標準。由于ABC三線建設時間不同，設計單位和施工單位不同，過境國不同，常常出現同一管線上下游站場，或是同一過境國的不同管線的在具體設計和建設過程中采用的標準不同。

同時標準的水平相差較大。我國的油氣管道的標準體系框架結構和主要技術參數的確定是在以美國標準體系為主要參考的前提下，同時引進了加拿大、歐盟、澳大利亞的一些先進經驗。與國外先進標準相比，我國有關長輸管道的法律法規還不健全，還沒有形成獨立的管道法規標準體系，缺少統一的核心標準，各標準之間缺少協調性，有的還存在矛盾，標準制定修訂的信息化程度較低。導致在建設和運行中對于具體工作沒有可執行的指導標準。

建設中的標準不統一導致功能實現程度和施工水平不同[2]，在此基礎上開展的運行維護和管理工作的基礎不一致。同時由于過境國法律法規不同，對于長輸天然氣管道的運行管理存在標準和法規的空白，各過境國運行公司采用的運行標準隨意性較大，不成體系。

1.2各合資公司運行管理采用的體系不一致且不落地

烏茲別克斯坦ATG和哈薩克斯坦AGP合資公司分別是兩個獨立的企業法人，有相對獨立的管控體系。在兩合資公司層面目前實行IMS（Integrated Management System）管理體系。IMS管理系統主要包括質量管理體系（QMS）、環境管理系統（EMS）和安全管理系統（SMS）。而中方股東實行的是QHSE體系[3]。

雙方體系文件都是基于ISO 9001、ISO 14001、OHS AS 18001的結構，但總部運行體系架構與合資公司體系融合度不夠。以ATG為例，64個中方項目層面的程序文件中，僅有25個在合資公司層面發布，融合度僅39%，合資公司IMS管理體系不夠完善，與運行相關的部分少之又少。目前中亞管道公司與合資公司管控體系都不夠完善，落地不夠充分，缺乏足夠的程序文件，不足以完全指導現場生產。

1.3各合資公司運行管理水平不一致

由于過境國的經濟發展水平不同，石油天然氣工業基礎不同，當地雇員業務技能水平和文化背景不同，各合資公司的運行管理水平不一致，表現為各運行崗位工作沒有統一的量化標準，同類型設備操作維護程序不一致，風險分析和控制措施不明確等。

以上問題涉及中亞天然氣管道有限公司和各合資公司內部生產管理等方面。沒有公司級別的統一的技術標準，各部門在建設和運行期間就無法針對公司實際情況，根據明確的標準規范開展工作；沒有統一的管理標準，各合資公司在生產管理中就沒有生產管理水平提升的目標，也導致各個體系的沖突和不落地。

2　標準化建設工作構架

為了解決以上問題，中亞天然氣管道開展標準化建設工作，具體分為技術標準和管理標準兩類。以技術標準體系為主體、以管理和工作標準體系為輔助，按其內在聯系形成的科學的有機整體。技術標準是公司層級的技術要求和運行規范，對設計、施工、設備操作和維護保養提出具體的技術要求和標準的操作規程。管理標準則以基層站場為著力點。因為基層站場是企業生產運行的第一線，不同過境國的站場人員配置、設備設施、生產管理有相通之處；同時基層站場是生產風險最為集中的場所，是確保公司體系、流程、標準和規章制度執行到位、落實到底的重要單元；而且基層站場是實現企業核心價值的發動機，是公司提升基層建設水平的重點。

以基層站場標準化建設為突破口，在過境國實施取得成果后再在合資公司各部門開展標準化工作，以點帶面實現管理提升。站場標準化工作分為硬件標準化和軟件標準兩部分，硬件標準化就是統一目視標準化，將沿線各站場的目視化建設工作進行統一；軟件部分是針對站場人員崗位職責、崗位工作內容、站場作業文件、物資配備標準和風險控制分析等進行統一的梳理和規范。具體中亞天然氣管道標準化建設框架如圖1所示。

圖1　標準化建設框架

3　技術標準手冊編制

技術標準體系是企業標準體系至關重要的組成部分，也是指導公司開展站場標準化的基石。在技術標準化工作方面，中亞天然氣管道有限公司組織編制技術標準手冊，解決以下問題：①運行操作維護沒有統一規范；②管線站場設計功能沒有明確目標；③設備選型采購沒有統一規劃；④設備安裝驗收沒有明確要求；⑤技術升級改造沒有指導方向；⑥運行人員不熟悉國際國內標準。

技術標準文件對運行維護進行規范，對設計選型、施工驗收進行要求，對技術改造進行指導。同時通過技術標準手冊的編制工作組織對標準進行學習，使各項生產工作均有章可依，實現各系統間技術的優化整合和經濟效益的提升。

3.1編制思路

目前烏哈兩國的合資公司在運行管理中雖然編制了各項設備和系統的作業指導書，但沒有上升為技術標準。中亞天然氣管道公司通過對國內技術標準體系編制的研究，結合中亞管道自身特點，將技術要求與操作維護規程有機結合，使運行操作維護、管線站場設計、設備選型采購、設備安裝驗收、技術升級改造和日常運行管理都依據技術標準[4]。

編制過程中要確保技術標準的先進性、系統性、全面性、實用性。

先進性：表現在標準編制要站在世界前沿，體現世界先進水平國際化管道公司的標尺。在標準的條文與尺度上依據API、ASME、SNIP等北美、歐洲、俄羅斯等油氣工業發達地區和國家的標準，同時參考國內行業標準。

系統性：表現在用一套標準規范和提升專業管理，使中亞天然氣管道的專業管理有據可循。同時要自成標準體系，具有完備的結構和標準依托引用庫，以便于標準的查閱、使用和更新，避免標準多方交叉引用。

全面性：表現在標準要覆蓋生產運行的全部專業、全部環節、全生命周期。從工藝專業到維搶修專業、從總部機關到基層站場、從設計施工到設備退役，技術標準要對中亞天然氣管道運行工作進行全面性的支撐。

實用性：表現在技術標準要以現場問題、現場設備、現場工作為導向，以簡單實用、現場操作人員易于理解的標準條文描述問題的解決方案、設備的操作規程、工作的執行方式；與此同時還要避免所編標準過于零碎，要在實用的基礎上保持統一。

3.2工作模式

為了達到以上要求，中亞管道公司成立了專業小組，將標準體系落實到10個具體專業，每個專業由來自總部和合資公司的8～12名專業工程師組成，同時外聘了8名國內行業領域頂尖專家作為專業組組長，全面負責技術標準手冊的編制工作。形成了專家牽頭指導，總部專業負責人組織協調，各合資公司工程師參與落實，全員學標準、用標準的工作模式。既整合了公司從基層到機關的專業力量，又利用了專家豐富的經驗和前瞻性的視野，借助標準編制的平臺，加強公司內部專業技術交流，確保編制工作高效優質的完成。

3.3工作內容

運行標準化工作時間緊、任務重。工作組成員克服標準化建設經驗不足、中烏哈標準及語言不一致、組員與專家思路不一致、各組成員技術水平和專業背景不一致等多方面問題，采取協調項目、咨詢專家、小組討論等方式保證了方案編制的每一個時間節點，保質保量地推動標準化工作。

技術標準手冊編制工作在完成內容定位、模板編制、專業組籌建工作后，已全面展開編制工作，共10個專業、52個分冊、146個具體標準。與此同時，小組成員根據學習計劃開展技術標準學習和分享活動，編制標準的過程也是學習標準的過程。同時開展了中亞公司標準匯編工作，按專業進行國際標準、國內標準的收集工作，共收集617個標準，其中國內標準324個，國際標準64個，歐美標準87個，俄羅斯標準69個，烏茲別克斯坦標準43個，哈薩克斯坦標準29個,土庫曼斯坦標準1個。通過標準的收集匯編掌握中亞地區和長輸天然氣管道有關的標準和規范，在建設和運行管理中得以應用。

4　站場標準化建設工作

中亞天然氣管道運行管理目標是安全、高效、和諧。運行管理需要完善的HSE管控體系作為全方位支撐。目前中亞公司建設的HSE體系，包括程序文件28個，但運行管理的程序文件少。通過站場標準化建設，實現HSE管控體系在基層的落地。站場標準化使站場管理遵循一套集成度高、統一性好、規范完備的科學標準進行；使站場管理要素全面覆蓋站場工作流程；使站場管理水平不因站長個人水平的高低而產生差異。中亞天然氣管道建設時間不同，采用標準不同，EPC承包單位不同，人員素質有待提升；站場標準化建設是提升運行管理水平的需要，是建設世界先進水平管道公司的主要措施之一，達到“管理無死角、事事有規矩、員工素質高”。

4.1編制思路

站場標準化建設分硬件和軟件兩部分。硬件建設是HSE目視化，通過在生產現場標識一系列形象、直觀的“視覺語言”和“視覺示例”，形成統一、簡潔、適用的視覺識別體系；提示站場的安全風險，展示企業文化，提升廣大員工的榮譽感和歸屬感。軟件部分是以《站場標準化作業手冊》為載體，用于規范站場的管理內容、程序、職責等要素并形成統一的標準；對運行管理中的人、事、物、規、險進行規范，實現管理的有序性和有效性[3]。具體工作內容實現“六統一”：①統一目視化標準；②統一人員管理；③統一操作程序；④統一工作指引；⑤統一物資配置；⑥統一風險控制。

4.2工作方式

公司生產運行管理部人員與項目人員共同組建了“方案編制組”，由公司副總師總體負責，各合資公司運行副經理牽頭，各基層站隊副站長執行配合，編制站場標準化方案。保證方案的高度和可執行性。同時聘請國內標準化專家，采取“專家+現場”的工作方式。即以專家為主導，確定編制思路與框架，結合現場經驗，由來自現場的副站長組成的編制組完成編制工作。這樣既保證了方案的高度，同時又使方案具備實際親和力，保證了方案的可落地性。

4.3工作內容

前期在ATG、AGP兩個合資公司各選擇一個壓氣站場作為試點站，編制了《中亞天然氣管道壓氣站HSE目視化建設總體方案》和《站場標準化作業手冊》，開始目視化建設和《站場標準化作業手冊》試用。

為規范中亞天然氣管道站場的HSE目視化建設，達到提示安全風險、展示企業文化、提升員工榮譽感和歸屬感的目的，制定了《中亞天然氣管道壓氣站HSE目視化建設總體方案》。方案學習、借鑒了霍爾果斯計量站及管道公司多個標準化站場HSE目視化思路及成果；方案中的參考圖標引自GB 2894-2008《安全標志及其使用導則》、國際通用標準、中國管道公司常用圖標，并參考所在國相應的標準。梳理了站場3大類目視化設施及標識：①站場形象類標識，例如站場形象墻、站區平面圖、國旗等，用來提升站場整體風貌，展示中亞管道公司、合資公司的企業文化，提升企業形象；②安全警示類標識，例如站場安全相關的標識，例如禁止吸煙、勞保著裝、帶安全帽、高溫、當心墜落等，主要用來提示安全風險，強化HSE要求；③設備設施類標識，例如閥狀態指示、設備間流程等，用來顯示設備的生產狀態或其他屬性，有助于加深員工對設備的感性和理性認識，并提高勞動生產率。

在建設HSE目視化之前，站場巡檢的隨意性較高，經驗性較強，不夠統一。建設后，有明確的巡檢路線指示、巡檢路線圖標志牌、隱蔽工程提示、巡檢關鍵點提示、廠房設備編號、設備狀態指示等，便于巡檢工作路線標準化、關鍵點標準化、問題定位標準化。除了上述3類目視化設施，站場目視化建設工作同時考慮并編制了《站場衛生目視化標準》和《站場勞動保護物品配置標準》。這兩個標準分別用來規范站場衛生清潔工作和站場員工、站外訪客勞保物品的配置情況。HSE目視化建設不只是換換牌子、亮化美化，更不是貪大求新，好大喜功，而是內容上力求簡潔大方、種類上精細實用、功能上完備可靠，突出將站場標準化管理的“軟實力”落實到硬件實處。

為規范統一中亞天然氣管道站場的崗位人員、工作流程、物資配備、操作規程、風險防控等站場管理要素，制定《站場標準化作業手冊》。以烏茲別克斯坦WKC2站及哈項目CS6站為首批試點編制，每個站共8個分冊：編制說明、站場簡介、崗位人員、工作指引、風險控制、操作程序、物資配置、附件及表格[5]。

其中工作指引以現場實際工作為導向，一項實際的生產工作分為負責人員、內容、依據、記錄、時間頻次5部分（圖2）。梳理站場內每項工作誰來負責，也就是梳理了每個崗位、每個專業的職責，加入培訓考核等內容后，就構成了崗位人員分冊。

圖2　站場標準化手冊內容結構

每項工作都有一定些依據，可能是操作程序（操作規程），也可能是上級下發的管理規定，將這些依據整合為操作程序分冊。每項工作都有一些記錄，用以證明這項工作的執行和執行的程度，就會有各類檢查表和報表報告，這也就構成了附件及表格分冊。現場工作存在一定的風險，也就是需要對這些工作進行風險識別，加入應急預案等內容后，就構成了風險防控分冊。再加上編制說明、站場簡介、物資配置等和工作相關性稍弱的3個分冊后，就構成了站場標準化作業手冊的內容。管理標準化是以工作指引為核心的。通過使用站場標準化作業手冊取得以下效果。①界面清晰：例如機組保養等工作中，時常出現某項具體工作負責人不明確的問題，經工作指引梳理后，專業之間界面清晰，人員責任劃分明確。②有據可依：部分工作執行過程中，由于存在輪換/休假等制度，執行者的經驗不盡相同；經工作指引梳理后，工作開展不再依靠經驗，而是有據可循。③記錄完備：不同站場的記錄表、報表形式不完全相同，各自存在優缺點，經工作指引梳理后，完善各類記錄表、報表，使記錄完備變為固定動作。④定時定頻：分離器、空冷器等非關鍵設備的保養時頻較為模糊；經工作指引梳理后，將此類設備的保養開展將定時定頻；其他保養、檢查、檢定、培訓等工作也將定時定頻開展。

5　結束語

中亞天然氣管道橫跨四國，分國分段運營，管理中面臨各過境國合資公司技術標準不一致，基層站場標準管理不一致，中方管理體系不落地，管理水平參差不齊等諸多挑戰。中亞管道公司借鑒國內外標準化建設經驗，針對中方股權管理特點，搭建“中亞特色”的標準化管理體系，使得中方管理體系有效融入合資公司管理體系。實施過程中，率先開展基層站場標準化建設，通過硬件上統一目視化標準，軟件上統一人員崗位、人員培訓、操作程序，物資配備、風險管理，不僅使得中亞管道公司管控體系在站場落地，提升管理軟實力，還可展示中國石油企業文化，提升海外員工的榮譽感和歸屬感。

[1]曹曉燕.澳大利亞長輸管道標準體系的建設與管理[J].中國標準化, 2007(5)：75-76.

[2]鄭玉剛,張洪元.構建新的石油天然氣管道行業標準體系[J].石油工程建設, 2005, 31(1):18-21.

[3]王方林,權忠輿,詹華.企業標準化與質量管理體系[J].石油工業技術監督, 2003, 19(2):13-14.

[4]稅碧垣,楊寶玲.國內外管道企業標準體系建設現狀與思考[J].油氣儲運, 2012, 31(5):324-329.

[5]李春田.標準分類理論研究新進展及其意義[J].中國標準導報, 2012(1):6-10.

A，B，C lines of Central Asian gas pipeline cross 4 countries, and the joint venture company of every country independently operates. The management and control system of China can not be implemented in other joint venture companies because different coun?tries have different technical standards in the construction and operation of pipeline and different operation management level. For this reason, Central Asia Gas Pipeline Company established a standardized pipeline management system with the characteristics of the Cen?tral Asian by drawing lessons from domestic and international standardization management experience and the operational management features of Uzbekistan and Kazakhstan. Ten professional technical standards in technology, automatic control, measurement, etc. are uni?fied, and they are implemented in the stations in different countries. So the management system of Chinese shareholder is implemented in the joint venture companies, and the operational management level of the transnational pipeline is improved.

Central Asian gas pipeline; transnational pipeline; technical standard; standardization; standardized management system

張鵬（1968-），男，博士，高級工程師，主要從事長輸管網生產運行調控和運行優化研究。

本文編輯：尉立崗2015-12-14