基于測量分析改進的“卓越績效模式”導入研究

◆　康　軍/文

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基于測量分析改進的“卓越績效模式”導入研究

◆康軍/文

摘要：GB/T19580《卓越績效評價準則》被廣泛地應用于政府質量獎的評審，然而在評審過程中發現，一些企業在導入標準的過程中普遍存在標桿分析和系統管理等方面的問題，使得推行該標準的效果大打折扣。本文根據評審的經驗，提出了基于標準條款“4.6測量分析與改進”的卓越績效導入模式，區別于按照標準順序的導入模式，分析了各自的優缺點，同時詳細分析了基于測量分析改進的優勢和基于測量分析改進的卓越績效模式導入的意義，并結合國家的相關政策分析了基于測量分析改進的導入給企業帶來的好處，以實現組織的可持續發展。

關鍵詞：測量分析改進；卓越績效；卓越績效模式

引言

GB/T19580《卓越績效評價準則》自頒布以來，已經逐漸被多數省市作為政府質量獎的評價標準，對卓越績效模式的應用和實踐越來越受到重視。作為GB/T19580的指南標準，GB/T19579《卓越績效評價準則指南》提供了卓越績效評價準則的框架圖（見圖1），用于指導組織如何建立卓越績效模式。那么該圖對于企業實施卓越績效模式到底有何指導意義呢？

通過對該圖的仔細觀察可以發現，該圖總體看來是一個循環圖，沒有起點，終點可以認為是“結果”，但對于一個持續改進循環來講，也是沒有終點的。那么，對于推行卓越績效模式的企業來說，針對標準中要求的4.1—4.7的七項內容，從哪里作為切入點可以更有利于企業實踐卓越績效模式，獲得卓越績效和優異的結果呢？多數企業是按照標準條款的順序，從“4.1領導”作為切入點，按照“4.2戰略”“4.3顧客與市場”“4.4資源”“4.5過程管理”“4.6測量分析與改進”“4.7結果”的順序進行導入和撰寫自評報告的。這從整體上來講是沒錯的，但是根據實際的現場評審和資料評審情況發現，很多企業的自評報告存在如下問題：一是未能有效地反映實際情況；二是沒有反映出作為一個組織的系統性；三是沒有給企業帶來預期的卓越績效。那么，對于想導入卓越績效模式的企業來講，如何導入才能對企業獲得最大的幫助呢？

一、導入卓越績效模式的切入點分析

對比國際范圍內推行最廣的ISO9001質量管理體系標準，結合標準中的過程方法框圖來看，在ISO9001質量管理體系標準中，其核心是以顧客為關注焦點，了解顧客和相關方的要求，作為過程的輸入，通過產品實現過程提供輸出（產品），滿足顧客和相關方的需求，并對顧客和相關方的滿意進行測量評價。該模式具有明確的輸入和輸出，即輸入是顧客要求，輸出是顧客滿意，企業通過了解顧客需求，進行產品實現，最終實現顧客滿意，該模式利于企業推行和實踐。

再分析卓越績效評價準則框架圖（見圖2），該圖沒有明確的起點，由“領導作用三角”和“資源、過程、結果”三角和“測量、分析與改進”組成一個雙向循環圖。對比這兩個模式框架圖可以發現，卓越績效模式中是沒有明確的輸入的，也就是說，對于推行卓越績效模式的企業來講，從哪里作為切入點可以更好地導入是需要考慮的。

圖1　以過程為基礎的質量管理體系模式

根據標準中條款編號的順序，即從4.1—4.7，很多企業就按照標準條款的順序從“4.1領導”開始作為輸入。以“4.1領導”作為導入卓越績效模式切入點的優點是，能夠很好地發揮高層領導的作用，梳理企業文化，明確組織治理的責任和社會責任，較好地貫徹“遠見卓識的領導”這一基本理念。但其缺點是，如果高層領導對卓越績效模式不理解的話，就會走向以領導意向為導向的模式，變成了領導想做什么、要做什么，類似于企業領導的分析報告，與實際情況存在較大的不一致，在評審過程中確實有不少企業的自評報告全篇都在寫領導的意圖，但這是否符合卓越績效模式的要求呢，明顯不是。盡管標準在九項原則中也提到了“遠見卓識的領導”“戰略導向”等基本理念，但是從實際的效果來看，以“4.1領導”作為導入卓越績效模式的切入點的效果并不好，容易變成領導意向的書面體現，不利于企業的可持續發展。

與ISO9001標準類似，如果以“4.3顧客與市場”作為切入點，顯然沒有問題，但基于滿足顧客需求的要求，是ISO9001標準的要求，仍是顧客導向的管理模式，很容易走向一切為了滿足顧客需求上來，變成了另一版本的ISO9001標準，而根據相關資料的介紹，即便ISO19001標準實施得好，也只相當于卓越績效評價準則的30%的成熟度，還有很多的改進空間。所以，以“4.3顧客與市場”作為導入卓越績效模式的切入點，很可能會走向過于強調顧客與市場而忽略了系統性等要求，這就需要企業的管理人員對標準有較強的理解力和分析控制力，否則容易出現“系統管理”的問題，在評審過程中也確實發現部分企業存在這種情況。另一方面，重視以市場作為切入點進行導入，容易出現重視顧客、忽視企業內部能力的問題，資源過于偏向市場，內部能力建設投入不足，而對市場充分競爭的企業常常會出現這種情況。

那么，到底從什么方面作為導入卓越績效模式的切入點更適合于企業的系統管理，而不會出現諸如過于關注領導意圖、過于重視市場或重視局部忽視系統等可能的弊端呢？

二、基于測量分析改進的卓越績效模式導入

圖2　卓越績效評價準則框架圖

以“4.6測量、分析與改進”作為企業導入卓越績效模式的切入點是一個較好的選擇。根據前述分析，以“4.1領導”和“4.3顧客與市場”作為導入的切入點都存在一定的不足，如果以“4.2戰略”作為切入點，戰略是組織高層領導意圖、顧客與市場、競爭環境等內容的體現，制定戰略的前提是進行各種分析，而各種分析的基礎就是測量、分析。相應地，如果以“4.4資源”“4.5過程管理”和“4.7結果”作為切入點，其前提還是需要獲取相關信息，以數據、信息為基礎進行分析、評價，而基礎就是測量、分析，所以“4.6測量分析與改進”是上述6個方面的基礎和綜合體現。除此之外，以“4.6測量分析與改進”為切入點，還有如下優勢：

首先，導入任何一種先進的管理模式，都存在一個是否適應和適用的問題，如何了解是否適用，那就需要了解自己，了解組織自身的狀況、了解組織的當前狀況，那么測量是最好的切入點，即測量組織的當前狀況，了解現狀，尋找差距，分析與標準的差距、分析與競爭對手的差距、分析與標桿的差距。根據多年的上海市政府質量獎評審的經歷，標桿分析是企業的弱項，多數企業的回答是“收集不到競爭對手、標桿企業的數據”，即便有部分數據，也多集中在財務指標、市場占有率、市場排名等幾個少數項目上，對企業綜合競爭力的提升是不利的，當然這和企業不重視標桿分析有關，也和企業導入卓越績效的切入點有關。

其次，從卓越績效評價準則的管理理論基礎來看，標準是建立在綜合質量概念上的，是基于管理模式理論、績效評價理論和標桿管理理論的。最重要的是綜合質量概念，卓越績效評價準則已經超越了“符合標準，滿足顧客要求、滿足利益相關方利益”的模式，進入了戰略導向下的綜合分析質量觀。其理論基礎之一的績效評價理論凸顯創新與目標導向，通過績效評價體系把企業的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使企業的高層管理人員清楚達到長期戰略目標的關鍵因素，關注企業可持續發展能力的評價。標桿管理理論，要求企業將戰略轉化為一整套具有參照物的、可執行的績效測量標準與體系，來引導和激勵員工的努力方向。這些理論基礎都要求企業明確戰略目標并將目標進行展開，建立可衡量的績效指標體系，由此可見，其前提即測量。

第三，從標準框圖的構架上來看，“4.6測量分析與改進”處于“領導作用”三角和“資源、過程和結果”三角的聯動環節，即“4.6測量分析與改進”把這兩個三角鏈接起來，從而達到使兩個三角轉動起來的作用，它是傳遞動力的。同時，它處于基礎的位置，為兩個三角提供支撐，是兩個三角運動起來的基石。如果基礎不扎實的話，所有的戰略、過程、結果都是無本之末，無源之水，是不扎實的，這在ISO19001標準中也是有所體現的，而且也確實是國內各類企業管理中的弱項——數據不準確或者沒有有效地基于數據進行定量分析。當然，測量也能夠提供最充分、最完整的信息，有利于企業了解現狀。

第四，從PDCA循環（見圖3）來看，PDCA循環是適用于各種管理過程的一個通用模式，P即計劃階段，計劃的對象是企業怎樣導入卓越績效模式、怎么做，首先就是分析現狀，了解現狀與標準要求的差距。僅從PDCA的一個循環來看，該循環的起點是P階段，即計劃階段，而根據全面質量管理（TQM）中PDCA循環的四階段八步驟模型，P階段的第一個任務是“分析現狀”。如何分析現狀，就是進行測量，對企業的現狀進行測量，然后分析尋找差距，所以其基礎還是測量、分析、改進，卓越績效模式是PDCA循環的深入應用，基礎是不變的，測量分析是基礎。

三、基于測量分析改進的卓越績效模式導入意義

1．關注綜合質量

以“4.6測量分析與改進”作為卓越績效模式切入點的意義在于，促進企業關注綜合質量。標準基于文字或者描述的局限，人為地把它分成了若干條塊，但是其目的仍是要求組織關注綜合質量，從前述分析來看，測量分析改進既可以了解現狀，更針對現狀進行分析改進，是組織進行管理的基礎，尤其是定量管理的基礎。隨著競爭的加劇，組織的競爭將越來越向精細化上發展，對自身、競爭對手、環境等分析的越透徹、信息掌握的越充分，越能夠知己知彼，具有更強的競爭力和實現可持續發展。

2．實施系統管理

卓越績效評價準則強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程。卓越績效評價準則7個方面的要求和基本理念構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。系統的觀點強調了組織以人為本，全面協調和可持續發展，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創造價值，持續提高組織的整體績效和管理能力，推動組織獲得長期成功。

3．強調定量管理

國內質量管理的弱項在于缺少定量工具的應用。從ISO19001標準推行的效果來看，國內對于各種定量分析工具的應用，尤其是一些統計技術在質量管理中的應用，要低于國際上的其他國家和地區。而測量、分析與改進更強調基于數據的定量測量，這也是與標準中的相關要求相一致的。

4．利于各種創新

卓越績效模式有利于促進組織的創新。

首先是產品創新。產品創新的來源可以是多方面的，但其中一個很重要的方面就是基于客戶需求，通過關注顧客需求，分析現有產品和顧客期望的產品之間的差異，通過縮小差距或者彌補差距，從而實現產品創新。

其次是過程創新。過程影響組織的效率，在進行產品創新的同時，通過過程的改進，提升效率，減少資源的消耗，減少人力、物力的浪費，減少環境的污染，就是一種創新。而企業是一個有機結合的整體，立足于整體的觀點、全局的觀點、系統的觀點進行管理，通過標桿對比、競爭性分析，找到過程改進的方向和重點，實現過程的創新。根據《中國制造2025》的要求，“信息化與工業化的深度融合”“綠色制造”等內容都需要通過過程創新來實現，都需要立足系統的觀點，通過實施卓越績效模式，運用系統管理的觀點、通過履行社會責任等內容，把卓越績效模式和過程創新相結合。

第三是管理創新。管理創新是多方面的，包括理論創新、體制創新、制度創新、人才創新等，管理創新重在控制輸入、過程、輸出三個環節，重在管理的系統性，而卓越績效模式本身就是一種管理創新的模式，綜合應用各種成功的管理經驗和管理模式，關注過程與重視結果相統一，通過“方法—展開—學習—整合（ADLI）”的運用，對管理的成熟度進行評價，不斷提升組織的競爭力。

5．促進可持續發展

卓越績效模式的推行能促進企業的經濟發展，為企業的可持續發展奠定良好的經濟基礎。

企業的可持續發展就是要通過不斷改進、不斷調整，適應新環境、新要求的變化，而測量則可了解現狀，然后分析企業內部的現狀和組織外部的變化是否適應，對不適應或者差距進行改進。當今社會中只有“變”是一成不變的，任何企業不能及時跟上外部的變化，將會被淘汰，所以基于不斷的測量、分析與改進是組織實現可持續發展的基礎。

圖3　PDCA循環

四、總結

本文基于多年來對上海市政府質量獎評審和部分區縣的區長質量獎評審的體會和認知，提出了組織應更關注測量分析與改進，并以測量分析與改進作為組織導入卓越績效模式的切入點，并不是表明以其他作為切入點就不能促進組織實施卓越績效管理模式，只是針對目前的組織導入現狀和綜合考慮系統性、綜合質量觀等觀點，提出組織應更關注測量分析改進，立足于標桿對比、系統管理的角度，這是適應國際競爭、走向卓越的路徑之一。

參考文獻（略）

（作者單位：上海電機學院商學院）