寶潔和豐田的共通之道

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寶潔和豐田的共通之道

編者按

本文發(fā)表于2015年2月的《精益星球》雜志。三位作者杰夫?萊克（Jeff Liker）、喬納森?埃斯科瓦爾（Jonathan Escobar）和大衛(wèi)?漢納（David Hanna）曾在豐田或?qū)殱嵐ぷ鬟^。他們認(rèn)為，兩家公司能實現(xiàn)令人羨慕的可持續(xù)增長，關(guān)鍵在于注重人的培養(yǎng)和持續(xù)創(chuàng)新。通過發(fā)展人的能力，不斷改善自己和提高團(tuán)隊的實力，公司能在競爭中立于不敗之地。

20世紀(jì)杰出企業(yè)名單上必然少不了豐田（Toyota）和寶潔（Procter & Gamble），因為這兩家公司實現(xiàn)了可持續(xù)的增長。

豐田汽車公司最初是一家自動織機(jī)制造廠，是行業(yè)內(nèi)第一個將產(chǎn)品出口到歐洲的日本企業(yè)，后逐漸成為一家持續(xù)55年盈利的汽車制造公司。豐田公司只有在大蕭條初始年出現(xiàn)過虧損。2013年，該公司取得了汽車制造業(yè)史上最好的銷售和盈利記錄，并在2014年再次打破這一紀(jì)錄。

寶潔成立于1837年，1841年開發(fā)出第一個專利，憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和創(chuàng)新在短短幾年時間后建立起口碑。從那以后，寶潔屢獲成功的創(chuàng)新和新的消費(fèi)產(chǎn)品，如第一款一次性尿不濕幫寶適（Pampers）、第一款含氟牙膏佳潔士（Crest）、第一款合成洗衣粉汰漬（Tide）等，以及對消費(fèi)者和員工的關(guān)注，成為公司發(fā)展的推動力。

正是借助這些，寶潔公司始終能在大蕭條時期、一系列戰(zhàn)爭和數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中存活下來，在行業(yè)中屹立177年不倒，持續(xù)為股東創(chuàng)造更多利益。公司的派息已連續(xù)增長58年。寶潔從一家默默無聞的辛辛那提肥皂廠成長為全世界最大、最堅不可摧、消費(fèi)產(chǎn)品最符合需求且盈利最豐厚的公司之一，旗下300多個品牌中有23個價值十幾億美元。2014年，寶潔的產(chǎn)品遍布180多個國家，銷售總額近840億美元。

在比較豐田和寶潔的資料的時候，我們發(fā)現(xiàn)這兩家大型企業(yè)的共同點(diǎn)遠(yuǎn)比我們最初認(rèn)為的多。

兩家公司始終注重向消費(fèi)者提供價值，并從中獲得了巨大的利潤。但是，真正重要的是這兩家公司用這些利潤做了什么：它們把這些利潤投入建立創(chuàng)新文化和研發(fā)能贏得更多消費(fèi)者青睞、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。它們都尋求使合作伙伴的能力得到拓展。

就這兩家公司而言，管理的首要職責(zé)都是通過形成以上良性循環(huán)實現(xiàn)可持續(xù)增長。為此，兩家公司都關(guān)注于培養(yǎng)一種特殊領(lǐng)導(dǎo)者，即能促進(jìn)員工盡全力不斷改進(jìn)自己、產(chǎn)品和流程的領(lǐng)導(dǎo)者。

只有這樣才能保證公司的所有員工都留在公司中，在工作崗位上發(fā)揮出他們的真正潛力。

喬納森?埃斯科瓦爾（Jonathan Escobar）在寶潔擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者時的職責(zé)有：

1．為每位團(tuán)隊成員如何為公司愿景做貢獻(xiàn)制定清晰的路徑；

2．營造一種以信任為特征的安全、富有營養(yǎng)的環(huán)境，使各層級的各個個體都能參與有效解決問題，改善業(yè)務(wù)結(jié)果，開發(fā)他們具有的人類潛力；

3．促成有效的跨組織協(xié)作和合作，以應(yīng)對持續(xù)向顧客交付價值的挑戰(zhàn)。

在寶潔和豐田，人都受到充分尊重：以公司愿景為鼓舞，以個人親自接觸和改善消費(fèi)者的生活為激勵，以不斷超越自身能力為挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)新技能，以幫助實現(xiàn)共同愿景和讓消費(fèi)者滿意的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

從本質(zhì)上講，寶潔和豐田都有同一個非常明確的目標(biāo)：發(fā)展人的能力，持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，以此贏得消費(fèi)者信賴。

寶潔和豐田的人才培養(yǎng)

這兩個優(yōu)秀的組織都希望人們從創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和個人發(fā)展兩個方面設(shè)定高目標(biāo)。這里的“人們”指的是直接為兩家公司及其他利益相關(guān)者（比如供應(yīng)商、業(yè)務(wù)合伙人等）工作的員工。公司和這些利益相關(guān)者一起致力于共同目標(biāo)、聯(lián)合商業(yè)計劃的實現(xiàn)，以及最重要的共同價值的創(chuàng)造。

這些不是勸說銷售、自我感覺良好的關(guān)系。它們以雙方領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊負(fù)責(zé)的切合實際的銷售、利潤和現(xiàn)金建設(shè)行動計劃為基礎(chǔ)。它們的聯(lián)合商業(yè)計劃之所以高效，是因為它們將消費(fèi)者放在首要和中心位置，結(jié)合各層級能力發(fā)展，重點(diǎn)關(guān)注一線運(yùn)營，以此作為加快和持續(xù)價值創(chuàng)新的途徑。

寶潔的人才培養(yǎng)

圖1

寶潔能實現(xiàn)如此令人羨慕的業(yè)績在于它形成了一套獨(dú)特的組織文化。它能激發(fā)員工的最大潛力，并將這些潛力導(dǎo)入業(yè)務(wù)構(gòu)建。

寶潔于1887年引入面向所有員工的分紅制。創(chuàng)始人一直堅信“公司與員工的利益是不可分割的”。1919年，這條信仰被正式納入公司章程。這種將員工與經(jīng)營結(jié)果相關(guān)聯(lián)的雛形模式，經(jīng)過不斷的完善，與宗旨、文化和向消費(fèi)者交付卓越價值的組織方法保持了一致。

宗旨

“為現(xiàn)在和未來的世人提供高質(zhì)量、有價值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，改善世界消費(fèi)者的生活。作為回報，我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會興旺發(fā)達(dá)?！?/p>

寶潔的這版宗旨體現(xiàn)的是該公司及其股東所持的整體觀點(diǎn)——對世界消費(fèi)者做出貢獻(xiàn)（領(lǐng)先的銷售額、利潤和價值創(chuàng)造），以及為員工、股東和社會的興旺發(fā)達(dá)做出貢獻(xiàn)。

文化

寶潔培養(yǎng)出的文化符合其宗旨。這種文化具有選擇功能，在幫助各層級聘用與公司價值觀相符的員工方面發(fā)揮作用。這種文化主張從內(nèi)部提拔，為個人在公司內(nèi)拓展職業(yè)生涯提供諸多機(jī)遇。這些文化價值觀產(chǎn)生的結(jié)果是，人們發(fā)現(xiàn)其實信任他人并不困難：使崗位、部門，甚至工作地點(diǎn)的變動成為更容易的事情，因為員工知道他們能與寶潔大家庭的其他成員組成團(tuán)隊。如今，寶潔的員工來自超過143個國家，其多元的員工組成達(dá)到了這家公司歷史上的高點(diǎn)。

自給自足的團(tuán)隊

寶潔有五大組織原則：

1．從加入公司起，讓員工真正擔(dān)負(fù)起責(zé)任；

2．持續(xù)為員工提供拓展技能的機(jī)會；

3．盡可能以團(tuán)隊形式工作；

4．達(dá)到和超過高標(biāo)準(zhǔn)；

5．培養(yǎng)新人，使其在工作中不斷成長。

圖2剖析了制造團(tuán)隊的成員可從哪些方面持續(xù)拓展技能和為公司做貢獻(xiàn)。

最中間的圓圈是所有其他機(jī)會的基礎(chǔ)。員工必須掌握一個領(lǐng)域的運(yùn)營并解決這個領(lǐng)域的問題。這個基礎(chǔ)圈最終會擴(kuò)大，由此工作團(tuán)隊的每個人都能掌握所有領(lǐng)域。

除此之外，團(tuán)隊成員可能會到關(guān)鍵輔助領(lǐng)域（也就是第二個圈）履行職責(zé)。這種輪崗最終使員工對超出其職責(zé)范圍以外的運(yùn)營及其團(tuán)隊有更深入的理解，由此擴(kuò)大了信任和協(xié)作，并使超出團(tuán)隊范圍的流程問題或機(jī)會變得更容易處理。

圖2

最終，團(tuán)隊成員會獲得鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力、負(fù)責(zé)部分團(tuán)隊運(yùn)營的機(jī)會。最外面的一圈代表的是團(tuán)隊成員自愿承擔(dān)的潛在領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)任務(wù)。

這三層之間的跨越并非能一蹴而就。相反，我們可以將其看成一條長期職業(yè)路線，是一個需要花很長時間才能完成的任務(wù)。

寶潔對人才培養(yǎng)的重要方面之一是自給自足的團(tuán)隊。書里經(jīng)常把它們稱為“自我管理”或“自我指導(dǎo)”。然而，這種叫法是不對的，因為迄今沒有哪個人或團(tuán)隊能完全做到自我管理或自我指導(dǎo)。我們覺得用“自給自足”這個詞更好，因為它描述的是一個理解了每天的業(yè)務(wù)需要、能分配好人手、管理好與其他部門的交接問題，并且能夠在沒有外部監(jiān)督的情況下交付出色成果的工作團(tuán)隊。團(tuán)隊自給自足，足以應(yīng)付日常工作。

圖3展示了寶潔對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的劃分，覆蓋了之前團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的所有職能。所有領(lǐng)導(dǎo)者在扮演自己的角色時都是自愿的，并且角色輪換很常見，每個人在勝任了原有的角色后都將輪換其他角色。

高效自給自足團(tuán)隊的培養(yǎng)引出另一個幫助實現(xiàn)高績效的特征。一支真正能自給自足的團(tuán)隊雖不需要一個每天實施監(jiān)督的主管，卻仍需要管理者履行一個有價值的角色。愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）在描述這個價值增加管理者角色時說：“管理者工作于系統(tǒng)，員工在系統(tǒng)內(nèi)工作。”

界面經(jīng)理的職責(zé)是關(guān)注通常位于團(tuán)隊和關(guān)聯(lián)部門交接處的問題。

界面經(jīng)理的價值很容易計算：

1. 團(tuán)隊和這些關(guān)聯(lián)部門之間是否出過錯？

2. 因為這些出錯造成過多少損失？

3. 如何糾正這些問題？

4. 誰來負(fù)責(zé)這些糾正？

在沒有自給自足團(tuán)隊的運(yùn)營中，一線管理者沒有時間去處理界面問題，因為他們大部分時間都在監(jiān)管自己的團(tuán)隊。其他管理者則或因忙于履行自己的職能或部門責(zé)任而忽略了界面問題。

20世紀(jì)70年代末，團(tuán)隊的概念擴(kuò)展到制造領(lǐng)域之外。當(dāng)時一些陷入困境的寶潔品牌引入多職能團(tuán)隊概念，以作為識別行動、改善結(jié)果的工具。

從那以后，多職能團(tuán)隊的部署范圍越來越廣，被用于解決品牌的區(qū)域甚至全球性問題。

圖3

圖4

基于過去所有的發(fā)展，寶潔的產(chǎn)品供應(yīng)如今的努力方向在于以“豐田之道”為榜樣，提升運(yùn)營可靠性。之前使宗旨、文化和組織創(chuàng)新保持一致的努力，已經(jīng)使員工愿意并能夠與臨近的幾乎任何人組成團(tuán)隊，去解決問題或?qū)嵤﹦?chuàng)新，更好地服務(wù)消費(fèi)者。

圖5

豐田的人才培養(yǎng)

豐田章男曾說：“在豐田，我們相信總有更好的辦法?！?/p>

在寶潔和豐田，對“更好的辦法”的追求以諸多執(zhí)著為起點(diǎn)，這包括傾聽客戶反饋、關(guān)心時局變化、理解現(xiàn)狀、解讀所收集的信息，以及快速作出能驅(qū)動各層級進(jìn)行相關(guān)創(chuàng)新的決定。

在一線層面，管理者遵循“現(xiàn)地現(xiàn)物”原則。“現(xiàn)地現(xiàn)物”即現(xiàn)身工作實際發(fā)生的場所。兩家公司都要求各級管理者進(jìn)行現(xiàn)地考察，理解實際問題，領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)改善，從而更好地服務(wù)消費(fèi)者。

這種對消費(fèi)者和社會需求的理解，受它們對品質(zhì)和不斷創(chuàng)新的堅定承諾的驅(qū)動。在寶潔和豐田，這個承諾在每個人的基因里，受企業(yè)文化的支持。在這種文化里，團(tuán)隊協(xié)作和個人創(chuàng)新如火如荼地展開，員工懷著自豪感和熱情對待他們的工作。

這是一種對改善的熱情，一種對解決問題和獲得提升的熱情——為贏得最重要的外部群體（消費(fèi)者）和擊敗競爭對手做出貢獻(xiàn)。

這是一種不斷推陳出新，讓業(yè)務(wù)處于領(lǐng)先地位的熱情，通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會、市場和區(qū)域不斷變化的所有需求。

“豐田之道”

豐田將其開展業(yè)務(wù)的方法描繪成一棟房子，現(xiàn)在這棟房子與“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”一樣為人所熟悉。分析這棟房子的結(jié)構(gòu)能幫助我們理解什么是“豐田之道”，以及它與“寶潔之道”有哪些相似和不同之處。

房子的兩根柱子代表持續(xù)改善和對人的尊重。它們是完全交織在一起的。事實上，它們的相輔相成意味著可持續(xù)增長的良性循環(huán)。很多公司嘗試實施某類持續(xù)性改善計劃，卻不通過尊重人的元素驅(qū)動改善努力。

和寶潔一樣，豐田也十分重視對人才培養(yǎng)的投資，并盡量留住人才使其在公司服務(wù)更長的時間。這是一種互換：員工承諾對持續(xù)改善做出貢獻(xiàn)，幫助企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，并因此獲得穩(wěn)定的工作、安全保障和經(jīng)濟(jì)保障。除此以外，員工還能得到在公司中拓展能力和職位的機(jī)會。

以下是“豐田之路”的五個基本要素。

挑戰(zhàn)

“我們確立了長期愿景，用勇氣和創(chuàng)造力迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)我們的夢想。”

在豐田，對人的尊重表達(dá)為，通過給人設(shè)置挑戰(zhàn)，驅(qū)動他不斷超越當(dāng)前能力，實現(xiàn)改善的目標(biāo)。否則，他們會止步不前（并失去尊重）。豐田的每位員工都應(yīng)當(dāng)能夠清晰地將自己當(dāng)前的挑戰(zhàn)表達(dá)成可度量的目標(biāo)。

改善

圖6

一個適合的挑戰(zhàn)應(yīng)當(dāng)在這個人當(dāng)前知識門檻之上，因此需要改善。改善的字面意思是“做出改變，變得更好”；但它還隱含了其他意思：學(xué)習(xí)之前無法實現(xiàn)的運(yùn)營模式和結(jié)果的系統(tǒng)性方法。這個過程我們稱之為“改善”。豐田的每個人都要求自己不斷提高改善能力：為了成為完美的工匠、音樂家或運(yùn)動員，只有不斷完善自己的技能。

在改善過程中，有許多可利用的輔助工具，它們通常被我們稱為精益方法，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和可視化管理等。豐田十分重視標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，因為它定義了事情應(yīng)該是什么樣子——我們?yōu)橹Φ哪繕?biāo)。與標(biāo)準(zhǔn)之間的距離通過可視化管理變得清晰可見，有助于識別出我們需要靠改善來解決的問題。

現(xiàn)地現(xiàn)物

最重要的人才培養(yǎng)發(fā)生的地方就是展開工作的地方?，F(xiàn)地現(xiàn)物是源頭。從字面上來講，這個詞的意思是實際場所。它可以是展開核心工作的地方，也可以是消費(fèi)者使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的地方。你必須在現(xiàn)場，親眼觀察和見證在你嘗試改善的流程和績效時發(fā)生了什么。雖然統(tǒng)計能給予我們指示數(shù)據(jù)，但通過現(xiàn)地現(xiàn)物能發(fā)現(xiàn)事實：現(xiàn)地實踐和深度理解正在發(fā)生的情況有很重要的意義。

尊重

該要素包括尊重與你共事的同事和所有利益相關(guān)者，它要求真誠的溝通和努力建立彼此間的信任。我們只有理解了彼此才能尊重彼此。理想的情況是，我們要學(xué)會站在他人的角度思考，以他們的角度看世界。這對有多元文化的全球性企業(yè)尤其是一個挑戰(zhàn)。

團(tuán)隊協(xié)作

最后是寶潔也極為強(qiáng)調(diào)的團(tuán)隊協(xié)作，但豐田在這個方面與寶潔有一些細(xì)微差別，部分是因為他們的日本文化傳統(tǒng)。豐田將團(tuán)隊協(xié)作定義為尊重個人發(fā)展，認(rèn)識到團(tuán)隊協(xié)作的巨大力量。不強(qiáng)調(diào)個人創(chuàng)新力的開發(fā)，單單討論團(tuán)隊協(xié)作，這在豐田幾乎是不可能的。團(tuán)隊在努力實現(xiàn)一個挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，總會有一個領(lǐng)導(dǎo)者對項目負(fù)責(zé)。

圖中顯示的是豐田工廠理想的工作組成。形成這樣的一個組長-隊長結(jié)構(gòu)是全球所有工廠的例行做法。我們在圖中為每個隊長設(shè)置五個團(tuán)隊成員，這被認(rèn)為是理想狀態(tài)，但這種狀態(tài)并不常見。組長是傳統(tǒng)工廠里的一線主管，而隊長就有些不同尋常：這個職能由小時制團(tuán)隊成員履行。他們的首要職責(zé)是回應(yīng)安燈拉繩（當(dāng)有一個團(tuán)隊成員拉繩停止生產(chǎn)時）。他們還有其他職能，比如檢查質(zhì)量、檢查工具設(shè)置、檢查團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、培訓(xùn)新成員和開展改善項目。

每個工作組都為實現(xiàn)具挑戰(zhàn)性的改善目標(biāo)設(shè)置了自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和當(dāng)前活動的看板。他們負(fù)責(zé)所有流程和設(shè)備，所以從這層意義上講，他們和“自給自足”的團(tuán)隊相似。另一方面，組長負(fù)責(zé)生產(chǎn)和持續(xù)性改善，并且每個改善目標(biāo)都設(shè)有一個組長。也就是說，正式領(lǐng)導(dǎo)角色的密度要比寶潔系統(tǒng)的高，而且這些領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任更重。

寶潔對“豐田之道”的借鑒

對寶潔來說，學(xué)習(xí)豐田和試點(diǎn)工作現(xiàn)場方法帶來了一次根本性領(lǐng)導(dǎo)力變革，對此喬納森?埃斯科瓦爾用一句話做了概括：“人們不是為你工作。人們是為你的客戶工作。你是為你的人工作。”

以豐田為標(biāo)桿是寶潔理解三個主要管理方面的基礎(chǔ)，它們分別是：

1. 尊重人性；

2. 培養(yǎng)能力所必需的縝密、分步驟培訓(xùn)流程；

3. 如何朝著目標(biāo)做系統(tǒng)化改進(jìn)。

寶潔從中學(xué)到，充分尊重人首先意味著讓他們有為實現(xiàn)目標(biāo)——贏得客戶——奉獻(xiàn)的欲望。

圖7　豐田制造部門工作組成的理想結(jié)構(gòu)

在基準(zhǔn)流程中，這被翻譯成寶潔領(lǐng)導(dǎo)者和一線團(tuán)隊之間為理解所要求的轉(zhuǎn)型（從工作現(xiàn)場開始，由內(nèi)而外）而進(jìn)行的密切協(xié)作。這樣設(shè)計出的工作流程和信息流能將個人和團(tuán)隊的所有權(quán)和責(zé)任最大化。多年來寶潔發(fā)展出強(qiáng)大的組織設(shè)計能力，因此只需把這些技能放入一線成員的發(fā)展中。

然后，寶潔開始全面踐行“尊重人性”。以信任為基礎(chǔ)建立關(guān)系才能團(tuán)結(jié)和發(fā)展所有個體，使其每天都做最好的自己。這需要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的一種能力，即通過為團(tuán)隊成員設(shè)置挑戰(zhàn)，讓他們能夠在每天、每次輪班時運(yùn)營和改善他們的工作環(huán)境，幫助他們成長。

寶潔一直深知，在人才發(fā)展上，沒有什么能取代完全的動手實踐。各級領(lǐng)導(dǎo)者在實施有步驟且縝密的培訓(xùn)流程中學(xué)到這一點(diǎn)。在工作現(xiàn)場，并非偶爾，而是常規(guī)地會看到清晰的路線模式。這種教練發(fā)生在每天的工作中，并因為對有意義的職責(zé)和任務(wù)的定義而變得更高效。這給了團(tuán)隊成員一個從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的框架，通過在其職責(zé)領(lǐng)域解決問題和改善價值增加的工作，一步一步構(gòu)建技能。

今天的操作員已成為“流程負(fù)責(zé)人”，而主管是他們的教練。這是寶潔之道的精髓：領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。每個領(lǐng)導(dǎo)者不斷接受訓(xùn)練，發(fā)展他們向個人和團(tuán)隊教授改善能力（一種科學(xué)思考能力，可使一線成員完成系統(tǒng)化改善和問題解決循環(huán)，向著目標(biāo)前進(jìn)）的技能。

最終結(jié)果如何？寶潔看待問題的透徹性不斷加強(qiáng)，深至問題內(nèi)部，能夠在公司內(nèi)外展開協(xié)作，不斷學(xué)習(xí)，構(gòu)建技能，并推動戴明環(huán)達(dá)到“調(diào)整”階段。從整個公司來看，推動了安全、質(zhì)量、交付、成本和產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)改進(jìn)。寶潔正把自己的生產(chǎn)力變成競爭力，把創(chuàng)新變成不斷贏得全世界消費(fèi)者的命脈。

兩個輔助性例子

或許有兩個例子能解釋寶潔和豐田如今對待業(yè)務(wù)的相似程度。

幾年前，寶潔曾與沃爾瑪合作，測試將寶潔的產(chǎn)品從工廠運(yùn)送至沃爾瑪貨架的通道。寶潔的一些高管舉家搬到沃爾瑪總部所在地——阿肯色州本頓維爾，為的是深入了解沃爾瑪?shù)男枨蠛瓦\(yùn)營系統(tǒng)。沃爾瑪找了幾位相應(yīng)職能的高管與寶潔的高管組成團(tuán)隊，并對寶潔的一些工廠做了考察。在每個成員深入了解整個流程的操作后，聯(lián)合團(tuán)隊開始針對每個流程步驟（生產(chǎn)、分銷、營銷、促銷、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營）采用改善學(xué)習(xí)環(huán)解決相互需求。

通過合作實現(xiàn)共贏的決心非常重要。最終，一個全新的通道流程建立起來，并且在運(yùn)營了一年后，使得兩家公司的財務(wù)收益都經(jīng)歷了空前增長：沃爾瑪銷售的寶潔產(chǎn)品和寶潔從沃爾瑪獲得的利潤都實現(xiàn)了50%的增長。

這個例子讓人很容易想起豐田及其許多供應(yīng)鏈合作伙伴，因為兩者的動態(tài)因素是相同的：關(guān)注共同目標(biāo)的真正的合作伙伴關(guān)系；對會影響到終端用戶滿意度的缺陷進(jìn)行一絲不茍的檢測；設(shè)計和校準(zhǔn)為所有關(guān)鍵利益相關(guān)者贏得利益的新流程。

另一個例子是坦途皮卡（Tundra）。雖然這款皮卡擁有最好的技術(shù)參數(shù)，但豐田的高層管理者并不滿意，因此他們在該皮卡的主要市場——北美運(yùn)用了“現(xiàn)地實踐”準(zhǔn)則。豐田的高管們坐在一家建材商店的停車場里，看著顧客試圖將近1.22×2.44米（4×8英尺）的板材塞進(jìn)車箱。因為車箱太小，板材沒辦法在坦途的車箱里放平，所以只能豎著運(yùn)。為防止板材在運(yùn)送途中脫落，還用繩子綁著。高管們意識到必須擴(kuò)大皮卡車箱的尺寸。為了能裝進(jìn)板材，豐田對坦途車箱的規(guī)格進(jìn)行了調(diào)整，隨后這款汽車被引入該市場，并取得了巨大的成功。

如果你用寶潔管理層及其顧客去對比以上這個例子，并把建材商店停車場換成寶潔的消費(fèi)者研究中心（邀請志愿者在中心的不同房間試住幾天），你會得到同樣的“現(xiàn)地實踐”動態(tài)因素：“現(xiàn)地實踐”準(zhǔn)則推動組織各層級采取行動；不斷接觸消費(fèi)者，了解他們的需求；愿意學(xué)習(xí)、改變和改善任何方面，以滿足這些需求。

這些正是豐田和寶潔的文化。

總結(jié)

總而言之，我們討論的是一群充滿熱情的人，他們致力于以價值觀驅(qū)動的目標(biāo)和一套值得他們畢生努力（事實上也需要他們畢生努力）的價值觀。雖然豐田和寶潔有一些差異，但他們在致力于營造“良性循環(huán)”上的共同遠(yuǎn)多于不同：不斷開發(fā)人的能力，讓創(chuàng)新發(fā)生在每個層面，以此贏得消費(fèi)者的心，并保持它們令人羨慕的可持續(xù)增長記錄。