品牌建設“窗口期”：當下？

◆徐　銘/文

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品牌建設“窗口期”：當下？

◆徐銘/文

編者按

品牌是門大學問。今年開始，我們請品牌管理專家、市經信委徐銘研究員主筆，就“品牌”這門學問，娓娓道，徐徐說。繼第1期《正本清源話品牌》、第2期《也談供應側》之后，本期這篇《品牌建設“窗口期”：當下？》，說的是當下正是品牌建設的“窗口期”，機不可失！

當下，怎么可能是品牌建設的“窗口期”呢？不少企業認為：在日益嚴峻的經濟形勢下，能生存下來都已不錯了，還奢談什么品牌建設！

這問題提得好！別急，我們先探討一下：現在經濟形勢不好，不單你不好，大家都不好；不僅中國嚴峻，全球都嚴峻。這難道不是我們休養生息的好機會嗎？

在國外，土地有休耕期，一年耕種，一年休息。企業在高速運轉后，靜養一段時間未必是壞事！休養生息，不是讓你頹廢、慵懶或無所事事，而是讓你有大把時間去審視、自省，去優化、重構。因為對于絕大多數企業來說，你左右不了宏觀形勢，與其抱怨，還不如改變自己。

有一個擁有20個產品、年銷售達5億元的公司，他們請了一家戰略咨詢機構做品牌咨詢。咨詢機構花了很多功夫進行調查研究，其結論是：公司的品牌戰略和定位基本上沒有問題，不用改變。這一結論令公司高層先是“啼笑皆非”而后“喜出望外”。公司戰略層面沒問題，不代表戰術層面也OK。咨詢機構在進一步解構分析中發現，公司的渠道策略和定價策略存在問題。于是提出了新的渠道和價格策略。公司按其策略，僅僅把渠道結構和價格體系進行修正，當年的毛利率竟提高了18%！渠道和定價的改變幾乎無需增加成本，也就是年增稅前收入將近9000萬元！

我們所說的品牌建設，是指一切圍繞品牌戰略、提升品牌價值的活動。大潮退去以后，會發現有些人在裸泳，你是其中的一個嗎？會發現有許多暗礁浮出水面，它們是前進的障礙、還是發展的資源？會發現你的“偶像”也和你一樣在沉浮，你將怎樣抓住下一次大潮來臨的機會？只有不斷地審視、梳理、評估、優化、改革、提升，我們才能活下來、并且活得更好！

改革是痛苦的，改變是無奈的。任何改革都是逼出來的。就企業而言，這種改變無非是“轉型”“轉移”或“轉行”。

“轉型”是主動求新求變的過程，是一個品牌創新的過程。當下，互聯網等技術革命給“創新”賦予了無限廣闊的天地。主動擁抱互聯網，是大勢所趨。而目前相當多的企業，還沒有學會數字化生存，電腦充其量是臺打字機，也就根本無法把信息資源轉化為企業價值。百麗集團是大陸第一大女鞋零售商，擁有近2萬家線下門店和153個倉庫。網上電商對其最大的沖擊是客流量的侵蝕。2011年開始，百麗先后上馬了優購時尚商城和優購APP兩大電商平臺，并開發完成線下物流倉儲配送系統及店鋪POS系統的對接，實現了線上線下一體化的O2O模式轉型，其最大的亮點是：線上下單，由離用戶最近的店鋪發貨；庫存共享，統籌線上線下使庫存最小化。由此獲得的物流成本低、配送時效強、庫存成本低、用戶體驗好等諸多益處，都是品牌價值提升的重要體現。

“轉移”是從飽和或衰落的市場向新市場的拓展，是一個市場切換的過程。中央提出要消滅貧困、全面小康，中央還提出一帶一路、互聯互通，這些都是我們拓展內地或外國新市場的機會。舉個老外的例子。博世是德國一家“百年老店”，以產品質量上乘、經久耐用而著稱于世。它制造的工具質量太好，或許用戶一輩子買一次就夠了。當德國市場、歐洲市場飽和了怎么辦？公司高層出現了降低質量和成本、以低價贏得市場的聲音，但最終還是達成了堅持高品質、維護好信譽的共識，其對策就是到國外開辟新市場。于是，堅守著高質量品牌定位的博世，先是在美國賺得缽滿盆溢，現在又到中國來，也以其“德國品質”贏得了市場的青睞。

“轉行”往往是一種被動的行為，如原先的行業日薄西山，只能改行。我小的時候，有一種行當叫“補碗”，即用一排小銅釘把已破碎的碗重新拼攏，估計這行當現已銷聲匿跡了。誠然，這是一個很極端的例子，而多數情況的“轉行”，只要重新“定義”便可鳳凰涅槃！始創于1837年的愛馬仕，是做馬鞍馬具起家并深受皇室青睞。當人們出行方式改變后，愛馬仕就“轉行”為汽車配套車裝車飾服務?！盀槌鲂泄ぞ吲涮住钡闹匦露x，使愛馬仕跳出了泥潭。在堅守高端定位和實施品牌延伸的運作下，愛馬仕至今仍是國際名流貴族追捧的對象?？梢詳喽?，如果當初愛馬仕死守馬鞍馬具經營的話，它將必死無疑，更不可能成為世界級奢侈品品牌。

大凡創新，都是基于一種重新定義問題的能力。在實體店哀鴻一片的今天，“名創優品”給了我們不一樣的回答。這家開業僅僅兩年，就在全球開出1200個門店，年銷售過50億元的實體百貨連鎖店，2016年將迎來井噴式發展，預計將達100億元。創辦人葉國富給出的定義：零售業的創新，首先在商品訂制和供應鏈環節！聯合創辦人日本青年設計師三宅順也在設計定制上把關，葉國富則負責全球供應鏈整合：找每個品類全球最好的供應商，規?；少?，買斷制供貨，從工廠到店鋪的超短鏈供應，形成“優質、創意、低價”快消品經營模式。“競爭的要點也許真的不在線上或線下，而是工廠到店鋪的距離”吳曉波如是評價。

言歸正傳，現在可以回答本文開頭提出的問題了。筆者以為，品牌建設“窗口期”至少表現在：

一是時間不多。高端有發達國家在實施“再工業化”的戰略調整、低端有新興經濟體在爭奪代工產業的梯度轉移，一定程度上給我們自主品牌的發展騰出了空間但也形成了壓力，事實上留給我們發展的空間和時間都相當有限。

二是差距最小。新一輪科技革命和產業變革正在興起，以新技術突破為基礎的產業變革呈現加速態勢。但我們應該看到，本輪產業變革是我國與發達國家技術差距最小的一次，我們應該把握好這次發展機遇。

三是改革加速。這次供給側結構性改革，本質是要提高供給的有效性。說明轉方式、調結構的倒逼機制已經形成，將通過制度供給改革、降低稅負成本等措施，進一步促進企業家創新、激發市場活力，這絕對是自主品牌發展的大好時機！