OKR在社區O2O企業中的應用

陳靈　陳皓

【摘要】2013年社區O2O企業如雨后春筍一般拔地而起，時隔兩年之后的2015年，隨著叮咚小區、順豐嘿店、社區001等平臺相繼出現問題之后，拉卡拉也被曝光出現了問題，社區O2O的寒冬被宣告已經來臨。OKR能夠幫助社區O2O企業通過規范思維，聚焦核心目標，精準溝通，建立測量過程的指標讓社區O2O企業在經濟低增長的周期內，在寒冬中能夠迅速、清楚的定位目標并引導方向不斷前進。

【關鍵詞】社區；O2O；OKR；移動互聯網；績效考核

進入21世紀第二個十年，隨著第四代移動通信技術以及移動終端軟硬件的迅速發展，依托于移動互聯網的產業已邁入發展的快車道，其觸角逐漸伸向社會生活的各方面，改變傳統的行業，催生新興的領域，影響人們的生活。作為新型互聯網企業的代表，社區O2O企業在新的時期中猶如雨后春筍紛紛拔地而起，企業的生死都決定于其目標，另打江山容易坐江山難，如何在創新互聯網企業和老牌房產開發企業+互聯網的競爭博弈中能夠穩步前行，目標實施和績效考核是關鍵之所在。

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標與關鍵結果”，是一種為確保企業運營目標的達成，按照特定的思路或原則，對目標進行分解與實施的方法，它與彼德·德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理（MBO）”有明顯的聯系。目標管理認為企業在任何時刻都可以選擇“最終目標”作為企業目標，剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業的目標有多么高遠或者現實，都要通過具體操作來實現，OKR對目標分解和控制的辦法做了具體化應用。

OKR最初由Intel公司發明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內的新技術企業廣泛應用。OKR在一定的周期內，依照特定的規則為企業、其下屬團隊及員工設定目標和完成這些目標所需的關鍵點，并在每個周期結束的時候評估目標的完成情況。其中：

Objectives：企業或團隊在一段時間內希望達成的目標。

Key Results：對設定好的目標進行基于具體數據或事實的關鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內，每個目標對應4個以內的具體Key Results，因為目標太多會導致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應是能直接完成的，且直接作用于所對應的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內容，以及的評分，都應是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設立順序應該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業現狀和發展目標提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標和（或）結果可量化。例如“12月內使XXAPP注冊用戶數量達到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續性，定期公示OKR的實施情況，當一個OKR結束后立刻制定新的OKR，使之環環相扣。

3.目標設置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標示出個人或團隊的極限，并預留出提升的空間。

4.企業內部各層級的OKR應公開透明，并且及時更新進度。把企業的目標清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業內部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統績效考核的區別

一般而言，企業應根據不同的文化背景和發展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業初創時規模較小，績效考核方式應盡量簡單、易于操作，可采用直接業績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發展階段時，績效管理的重點在于對關鍵業績結果以及關鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業來說，績效管理更應強調系統性以及戰略導向作用。

（一）傳統績效考核方法

1.KPI：關鍵績效指標。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關鍵績效指標，是一種被事先認可的、可量化的、用來反映組織目標實現程度的指標體系，也是一種實用有效的企業績效管理工具。KPI主要是通過結果來考察績效，不關注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關注崗位與績效結果的關系，在沒有具體戰略的前提下，KPI僅對崗位的產出結果負責，不對戰略目標負責，傳統企業特別是制造類企業在管理與生產上有著穩定的硬性規則（如制造技術、生產流程等），不會輕易發生變化，因此可以用KPI來衡量最終結果。但依托互聯網而發展起來的新興企業更偏向于扁平化的組織模式，強調快速響應、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標，因此用穩定且繁復的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學教授Robert Kaplan和復興方案公司總裁David Norton于1992年合作發明的方法。

BSC不僅僅是企業人力資源部門的績效考核工具，它更是企業的戰略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務、客戶、運營、學習與成長四個維度。縱向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰略地圖，再制定出指標，并將指標從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據企業的業務流程，將部門間的相互配合的要求也體現出來。這四個方面分別以一系列的指標來描述，把企業的長期戰略與短期行動聯系起來，將戰略目標轉化為系統的可執行的績效考核指標。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務：和公司的財務相關的指標，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關的指標，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標。

運營：和公司的流程設計，效率提高方面相關的指標。

學習與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業務水平的培訓與學習的指標。

（二）OKR與傳統績效考核區別

績效考核本應是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規則越來越細，掣肘越來越多，只看結果而忽視過程。與傳統的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統的績效考核方式重結果、重合規性，其目標設定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標直接關系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業資源，也制約了員工的創造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業和自身發展的角度，敢為人先。

2.對于企業而言，傳統的績效考核目標往往是單項傳遞，內部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當企業規模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業一級目標的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業的目標，而且在公開監督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態。

OKR解決了傳統績效考核所暴露的缺陷。它強調控制目標數量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現的大量指標，互相交叉，掩蓋了公司核心目標的情況。另外，OKR目標具備挑戰性，不追求100%達成，因而也與績效考核分離。OKR強調Key Results必須服從于Objective的實現，因此可以在執行的過程中適當更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執行。這樣就給予執行者較有彈性的權力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統的業績考核工具，OKR的評估結果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標完成，激發員工主動性方面，有著很大的優勢。

三、OKR與社區O2O運營的融合

（一）社區O2O概念及現狀

1.社區O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業機會與線上互聯網平臺的結合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯網線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數據算法等環節的成熟，O2O升級為一站式服務模式：包括選擇商品（服務）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務）內容方面逐漸轉移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅動因素方面優勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區O2O，即是圍繞社區范圍開展的O2O服務。社區是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區內和周邊的商家購買商品（服務）。社區O2O服務壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規模逐呈幾何數級的提升。

2.社區O2O的發展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發生了巨大變化，商業業態也在逐步從商業中心轉變為各種類型的社區商業。同期，全國500戶以上規模的社區約有5萬個，約2500萬戶，人口規模7500萬，其中以中產階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區，居住著動輒數萬甚至數十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質，因而這其中產生了眾多商業機會，社區O2O的興起正好迎合了這個需求。社區O2O結合物業以及周邊/非周邊的產品、服務提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區居民衣食住行等不同細分場景下的本地生活需求。而做好社區O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優勢，或者具有很強的線下經營能力，發力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯網公司、房地產商、物業公司、個人創業者等各路人馬紛紛進入社區O2O領域，它們背景不同，優勢也各異。互聯網公司擁有領先的技術和資金優勢，物業公司手握緊密的客群關系，個人創業者則是聚焦垂直細分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯系互聯網的事物，要做好必須推翻傳統企業的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應的互聯網企業運營模式。

（二）傳統績效考核手段在社區O2O企業中的應用與缺陷

1.新型互聯網企業與傳統制造企業的區別。從上世紀八十年代的計算機大規模民用化到現如今的移動互聯網時代，科學技術的進步帶動了一次次的生產力大發展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經濟的發展和網絡技術的進步，商業時代催生網絡時代來臨與興起，互聯網已經開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網民數量達到5.91億。互聯網絡普及率為44.2%，手機網民數量達到4.64億，個人終端逐漸成為網絡發展的趨勢。

新型互聯網技術通過完善數據中心、大數據、云服務、物聯網、智能制造、智慧社區等信息技術基礎設施建設，帶動傳統企業發展新形態、新業態，改變傳統企業的生產、工作、生活方式，也引領了創新驅動發展的“新常態”。互聯網正在對零售、金融、教育、醫療、化工、能源、交通、物流等行業產生深刻影響，對傳統行業的升級換代起到重要作用。

網絡經濟帶來了互聯網企業興起和發展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯網與實體制造企業經濟在結構與運營上的大有不同。

2.傳統績效考核手段在社區O2O企業運營中存在的缺陷。

3.互聯網行業特質給社區O2O企業績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環境和產品迭代的快速變化要求互聯網企業能打“快速移動靶”：從OKR的應用歷史來看，互聯網企業為什么會首先運用OKR做企業管理，是由于互聯網行業本質上是一個“不確定性極高”的行業，如果是一個全新APP（或網絡服務），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產品或網絡服務做到一定程度的時候發現方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環境迫使企業同時需要具備“快速應對”能力，就類似于要求互聯網企業能打“快速移動目標”。

而傳統制造類企業呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設計、采購、供應、生產、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業時代”V3.0生產模式，工業時代的管理通常會使用傳統的KPI工具進行績效管理，每個環節分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應變能力弱，目標快速變化的調整難度很大。

（2）目標導向明確，讓團隊實現“上下齊心”，目標清晰透明：在傳統企業中，組織的規模往往是按照人數的多寡來做整體設計的，然后就按照部門或部室進行專業分工，詮釋不同崗位的責權利，根據崗位職級的不同設計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設計不同的績效，把一個規模宏大的企業集團設計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產品”交付給客戶。

在整個體系設計中，中間環節的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產品的直接關聯。如果企業生產的產品只需要少數人思考涉及，多數人執行的話似乎問題并不大，但如果該產品對于創意要求很高，智力知識貢獻程度高的產品，如軟件或者互聯網產品服務，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產品或服務的實現，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認清目標，并認識到自己的工作成果對最終的產品實現起到至關重要的作用。

（3）不關注過程，給員工充分的授權，激發員工潛力：2016年已經來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業因性質、規模和發展狀況可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經驗主義，他們有知識、有創意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創新、允許試錯的工作環境，這也就需要改變，需要傳統企業將過往已有按照經驗主義制定的流程、制度按照互聯網時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們去發揮創造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業的管理者唯一能做的事就是緊盯目標不放松，以“產出導向、客戶導向”提出要求，過程中真正如何實現目標就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發員工的潛力，從而創造出企業源源不斷的活力。

（三）OKR在社區O2O企業中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區O2O企業中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數字消費者調查報告》分析認為中國的社區O2O市場比想象中更大—些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區O2O產品和服務。據調查顯示：中國71%的數字消費者已經開始使用社區O2O產品和服務，這其中97%的消費者表達出他們在未來6個月甚至更長的時間內仍會繼續使用社區O2O產品和服務，而且會根據實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區O2O產品和服務的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內進行一些嘗試。

2013年社區O2O企業如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區、順豐嘿店、社區001等平臺相繼出現問題之后，拉卡拉又被曝光出現了問題，社區O2O的寒冬被宣告已經來臨。

而且隨著2016年全球及中國經濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統的房地產企業以及跨界O2O的互聯網企業等在內的社區O2O企業，通過OKR規范思維，聚焦核心目標，精準溝通，建立測量過程的指標讓社區O2O企業在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業距離自己的目標還有多遠。

2.OKR在社區O2O企業中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構調整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準備采用OKR，公司的經營模式和整體組織結構需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業務、項目或經營單元予以充分授權，同樣對于組織單元內員工的綜合素質能力要求較高，相對應的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發展繼任者計劃、職業生涯規劃、職業發展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統的支持，分解任務，使目標、成果完全公開透明并相互關聯。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內或有選擇性地共享和公開。

（2）設定目標。目標必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區O2O產品和服務更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標。例如：第一季度實現以下目標：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關鍵流程：自上而下，目標Objectives設立的順序應該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內匹配到對公司目標有利的事情，然后與管理者進行研討，權衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發展方向。

（3）明確每個目標的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標我們必須做什么？所有的目標都是通過行動來實現的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據上述具體目標Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉化率不低于7%”。

技術部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數據成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網絡、紙面媒體一共發布活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總人數超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現金大獎。

當然目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據現實狀況及時調整，調整要經過管理層的批準；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標Objectives盡量不要調整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設定的前提是必須達成共識，必須經歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達成的共識。

（4）定期回顧和總結。每季度結束，每個單元的成員集合在一起分析和討論，并制定下一個季度新的OKRs。到了季末，員工同時也需要給自己制定的KRs的完成情況、質量評分，評分分數的區間在0到1分之間，而比較理想的得分區間是在0.6～0.7之間，這樣不會出現期限不到就完成目標的情況。如果得分達到1分，說明原定目標定得過低；如果得分低于0.4分，則說明原定目標可能存在問題。目標要是有野心的，有一些挑戰的，例如接近黃金分割的0.618就是一個目標設定和措施制定的較優選擇，但是這都需要企業在不斷的總結和嘗試中去不斷改進和完善。

社區O2O是通過移動互聯網的革命性技術和新的商業模式，將家庭與商業服務之間做一個“連接”。誰的社區O2O產品符合市場的需求，誰就可能成為這個“理想的連接器”，誰就會執萬億級社區O2O市場的牛耳。無論是以彩生活、萬科等為代表掌控物業的“地派”，還是以京東、蘇寧易購等為代表掌控網絡的“網派”，都需要在線下服務的平臺打造和線上服務的真實交互、交易方面，通過OKR的方式進行開拓性的變革，這一場“21世紀的社區金礦”發掘之戰必將打響，必然會形成社區O2O的巨型航母企業，它也會成為國民經濟第三產業的主導，OKR值得社區O2O企業擁有，也會成為其持續強大的必要工具。

參考文獻

[1]鄒濤.關于互聯網公司績效管理（OKR）創新的討論[J].人力資源開發，2014，（18）.

[2]王偉.互聯網下的社區O2O的發展模式研究分析[J].廣州大學，2014，（7）.

[3]童繼龍.OKR管理：讓每個企業都成為谷歌[J].互聯網經濟，2015，（8）.

[4]朱艷艷.淺論OKR與KPI的區別與聯系[J].中國科技博覽，2015，（41）.

[5]李海燕.不可迷信谷歌OKR考核[J].中外管理，2014，（5）.

[6]莊文靜.KPI和OKR，績效管理鬧革命[J].中外管理，2015，（6）.

[7]梁韻妍.OKR在中小企業績效管理中的應用研究[J].山西煤炭管理干部學院學報，2015，（3）.

作者簡介：陳靈（1984-），男，湖北荊州人，就職于華潤置地（北京）股份有限公司，研究方向：企業管理；陳皓（1984-），男，福建南平人，就職于華潤置地（北京）物業管理有限責任公司，研究方向：項目管理。