國有企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建人力資源管控模式的有效路徑研究

【摘要】很多因素影響著人力資源的管控模式，例如企業(yè)的產(chǎn)業(yè)和結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略以及發(fā)展的時代環(huán)境、人員的素質(zhì)等等。這些因素對企業(yè)的人力資源管控模式都有著十分深遠(yuǎn)的影響。文章從三個管控路徑入手，對人力資源管控的模式展開分析和討論，希望對國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的選擇有所幫助。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)集團(tuán)；人力資源；管控模式

伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日趨激烈，企業(yè)發(fā)展趨向國際化已經(jīng)成為未來發(fā)展的主流。我國的國有企業(yè)集團(tuán)隨著市場經(jīng)濟(jì)的改革日益深入，內(nèi)部架構(gòu)和組織也隨著競爭的不斷加劇和效益的不斷提高而日趨完善。關(guān)于國有企業(yè)集團(tuán)的人才管理，也成為企業(yè)越來越關(guān)注的問題。目前人力資源管控上，存在很多的不足之處，需要國有企業(yè)集團(tuán)想辦法積極地調(diào)整和解決：第一，很多國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)松散，團(tuán)結(jié)聯(lián)系不夠緊密。很多國有集團(tuán)在成立之初是借著行政力量形成的，很多集團(tuán)公司的成立晚于下屬公司，所以集團(tuán)和子公司的聯(lián)系是不緊密的，最終形成一種先天不足的傾向；第二，很多國有集團(tuán)還存在主業(yè)迷失、對企業(yè)的定位不清晰等問題。很多集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，什么領(lǐng)域國家需要或者是能夠盈利就會選擇投資，最終一個集團(tuán)涉及很多不同的行業(yè)領(lǐng)域，甚至出現(xiàn)盲目投資，很多子公司實力龐大，不服從總部的管控；第三，集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)不熟練，缺乏管控，最終形成國有企業(yè)集團(tuán)主業(yè)迷失，對自己的定位和未來的發(fā)展都不夠清晰。

鑒于此，本論文重點(diǎn)針對國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式展開分析和研究，分別對國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的影響因素以及路徑選擇展開研究。

一、影響因素分析

事物的發(fā)展變化是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的選擇同樣是多種因素構(gòu)成的。所以國有企業(yè)集團(tuán)要想選擇適合自己的人力資源管控模式，必須重視對影響因素的分析和把握。下面筆者就重點(diǎn)針對人力資源管控模式的影響因素展開分析：

（一）企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模的大小決定著國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的具體形式，集團(tuán)總部的管理范圍、管控幅度以及管控的策略手段。在一個企業(yè)成立之初，很多運(yùn)作機(jī)制不夠成熟和完善，管理上多采取集權(quán)式的人力資源管理形式。隨著一個企業(yè)的不斷成熟成長，人員數(shù)量、部門架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍都會較企業(yè)成立之初有很大的改變，傳統(tǒng)的管理形式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的管理形式，必然會影響企業(yè)的發(fā)展，影響企業(yè)的控制力和協(xié)調(diào)力。如果企業(yè)集團(tuán)總部掌握所有事情的決策權(quán)，就會降低工作的效率，而且總部對子公司業(yè)務(wù)的不熟悉也會影響決策質(zhì)量，對市場的競爭十分不利。

（二）產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)

目前國有企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)十分復(fù)雜，有單一的業(yè)務(wù)、無關(guān)多元化業(yè)務(wù)和有關(guān)多元化業(yè)務(wù)三種。無關(guān)多元化的管控形式是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)最終導(dǎo)致的，無關(guān)多元化的國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在人力資源管控上采用分權(quán)管理，每一個業(yè)務(wù)部門管理自己的事務(wù)，而不是由集團(tuán)總部統(tǒng)一決定，這樣有助于提高工作效率。而有的國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)是相關(guān)的、有聯(lián)系的，相似卻不完全一樣，在這種情況下，企業(yè)總部對分部有方向性的掌控，但是面對具體的事情還需要具體的實施，因此可以采用集權(quán)和分權(quán)混合的管控模式。而針對那些單一業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)，總部和分公司的業(yè)務(wù)一致，為了提高工作效率，就可以采用集權(quán)形式的管理方式。

（三）宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境是影響企業(yè)集團(tuán)的重要外因，宏觀環(huán)境是否穩(wěn)定，對企業(yè)集團(tuán)的管控方式同樣有很大的影響。如果一個國有企業(yè)集團(tuán)整個外部環(huán)境都是穩(wěn)定的，集團(tuán)總部對分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)十分熟悉，下屬企業(yè)在比較穩(wěn)定的宏觀環(huán)境中，那么集團(tuán)總部就完全可以采用集權(quán)式的人力資源管控形式。相反，如果企業(yè)的宏觀環(huán)境變動性比較大，需要下屬企業(yè)根據(jù)具體情況做臨時的決策，那么總部就應(yīng)該采取分權(quán)的管理形式，給下屬企業(yè)足夠的自由去做出對企業(yè)更有利的決策。

（四）發(fā)展戰(zhàn)略

國有企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指引著企業(yè)最終的發(fā)展方向，決定著公司的業(yè)務(wù)范圍和企業(yè)內(nèi)部的資源配置，同樣也決定著企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控模式。例如國有企業(yè)集團(tuán)采取聚焦型的戰(zhàn)略計劃，那么在人力資源管控形式上就適用監(jiān)管型的企業(yè)人力資源管控形式；如果企業(yè)集團(tuán)采用的戰(zhàn)略是成本優(yōu)先，那么就需要采用直管型的企業(yè)人力資源管理形式，嚴(yán)格控制子公司的行為以及成本。

（五）管控模式

國有企業(yè)集團(tuán)的管控模式對企業(yè)人力資源的管控模式選擇影響重大。國有企業(yè)集團(tuán)的管控模式有三種：第一，戰(zhàn)略型管控，戰(zhàn)略型管控是集團(tuán)總部統(tǒng)一戰(zhàn)略，對分公司提出戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行監(jiān)管，因此，戰(zhàn)略型管控的企業(yè)管理形式應(yīng)該選擇監(jiān)管型的人力資源管控模式；第二，企業(yè)集團(tuán)實行的財務(wù)型的管控模式，財務(wù)型的管控模式重點(diǎn)是財務(wù)的聯(lián)結(jié)，因此適合于顧問型的人力資源管控模式；第三，企業(yè)操作型的管控模式，這種企業(yè)管理形式和直管型的人力資源管控模式相統(tǒng)一對照。

（六）管理人員素質(zhì)

除了上述的幾種因素之外，管理人員的素質(zhì)與人力資源的管控模式也緊密相關(guān)。只有國有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理者專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、綜合素質(zhì)高，才能夠很好地管控分公司的人力資源管理機(jī)構(gòu)，給予下屬機(jī)構(gòu)正確的指導(dǎo)和及時的幫助。如果在直管型的國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)總部沒有一支綜合素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)的隊伍作為指導(dǎo)，只會影響集團(tuán)的工作效率，影響企業(yè)的決策和執(zhí)行。如果分公司缺乏相關(guān)的高素質(zhì)人力資源隊伍對總部的政策難以執(zhí)行，導(dǎo)致很多工作不能及時展開和完成，面對復(fù)雜的環(huán)境也難以及時地分析并做出果斷的決策。所以國有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理隊伍的整體素質(zhì)十分重要。

二、國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式路徑的探索

（一）人力資源的戰(zhàn)略性管控

人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃作為國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展作用重大。成功的人力資源戰(zhàn)略管控能夠提高國有企業(yè)集團(tuán)的工作效率，降低國有企業(yè)集團(tuán)的人力成本，同時還能夠形成國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的人才競爭優(yōu)勢，指導(dǎo)企業(yè)的整體管控。因此人力資源的管控是企業(yè)戰(zhàn)略形成實施的重要前提，也是一個國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略形成的保障和基礎(chǔ)。對國有企業(yè)集團(tuán)實行人力資源戰(zhàn)略管控有利于提高企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和管理水平，指導(dǎo)企業(yè)人力資源的合理配置，從而面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

國有企業(yè)集團(tuán)要想實行戰(zhàn)略性管控：第一，需要完成的是在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置戰(zhàn)略管理委員會，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理，一旦企業(yè)發(fā)生重要的事情，戰(zhàn)略管理委員會可以積極地進(jìn)行研究探討，并對事情做出積極的戰(zhàn)略應(yīng)對策劃，從而提高集團(tuán)應(yīng)對突發(fā)狀況和復(fù)雜環(huán)境的適應(yīng)性，更好地為國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)；第二，要想提高人力資源的戰(zhàn)略性管控，集團(tuán)對人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管理也十分必要。如對人力資源需求的規(guī)劃，保證企業(yè)內(nèi)部人才總量呈穩(wěn)步增長的態(tài)勢，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)逐步實現(xiàn)改善。重視企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)優(yōu)化和引進(jìn)，同時對于集團(tuán)新進(jìn)員工展開全面的人才培訓(xùn)，如對企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、規(guī)章制度、產(chǎn)品簡介等做詳細(xì)的培訓(xùn)，同時還要開發(fā)新的課程，強(qiáng)化內(nèi)部員工的培訓(xùn)。

（二）人力資源薪酬激勵的管控

人力資源的薪酬管控是集團(tuán)對下屬公司一個十分重要的管控方式。國有企業(yè)集團(tuán)對下屬公司制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并對下屬公司所有的員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)加以審核確認(rèn)。人力資源的薪酬管控有三個路徑：第一，對下屬公司崗位工資的控制。國有企業(yè)集團(tuán)在每年年底對下屬公司的各個崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出薪酬工資的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)，下屬公司以這個指導(dǎo)來制定人員的工資；第二，月度的預(yù)算。國有企業(yè)集團(tuán)公司的人力資源對下屬公司上個月完成的任務(wù)量進(jìn)行綜合考慮，進(jìn)而制定下個月的工資總額，然后交由集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行審核，并對工資做一個詳細(xì)的預(yù)算；第三，下屬公司在每個月的月底，把自己公司完成的銷售額、完成的利潤以及下個月份的工資總額計劃報備給集團(tuán)的人力資源部門進(jìn)行深刻，審核之后交由集團(tuán)的財務(wù)部門，進(jìn)行控制性的發(fā)放。

同時，在國有集團(tuán)人力資源實行薪酬激勵管控的同時，應(yīng)該確保集團(tuán)薪資在一個合理的水平上達(dá)到控制人力成本的目的。對于國有集團(tuán)內(nèi)部的任職員工，集團(tuán)每年年底都應(yīng)該對員工進(jìn)行調(diào)查和考核，并對其薪資做一個整體的評估和調(diào)整。對于國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的骨干人員，應(yīng)該確保他們能夠獲得較有競爭力的薪水。同時結(jié)合國有企業(yè)集團(tuán)下屬公司的實際情況，設(shè)置合理的、個性的福利方案，如婚喪嫁娶、住房、交通等一定的津貼，從而激發(fā)員工的凝聚力和向心力。對于市場銷售的員工，應(yīng)該根據(jù)銷售員的貢獻(xiàn)大小、銷售的價格和銷售額度區(qū)別對待。對于優(yōu)秀的銷售員發(fā)放考核獎金，進(jìn)而激勵他們的工作激情。對于企業(yè)的一般工作人員，根據(jù)工作的難度和工作量來衡量工作的績效。對于國有企業(yè)的管理人員，把公司的整體經(jīng)營目標(biāo)逐層分解，與部門、員工個人的工作目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而促進(jìn)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）人力資源的招聘管控

國有企業(yè)集團(tuán)的人力資源總部負(fù)責(zé)企業(yè)的招聘工作，對崗位的任職資格、崗位內(nèi)容、崗位說明書等全部應(yīng)該由總部人力資源部門來確定，從質(zhì)量和數(shù)量上來管控新招聘進(jìn)來的員工。招聘相關(guān)負(fù)責(zé)人也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實際情況以及發(fā)展的目標(biāo)和規(guī)劃來制定完善的招聘方案。在招聘形式上可以采取校園招聘，統(tǒng)一招聘大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生。還可以采取網(wǎng)絡(luò)招聘，集團(tuán)人力資源總部根據(jù)下屬公司的具體情況和要求，制定詳細(xì)的招聘資格以及崗位說明書，進(jìn)行人才的統(tǒng)一招聘。對于骨干人員的招聘可以采取獵頭招聘，利用集團(tuán)的人脈資源，儲備一些中高級的企業(yè)管理人員，對一些優(yōu)秀人才實行人才儲備。在招聘的方法上，國有企業(yè)集團(tuán)總部的人力資源管理部門應(yīng)該積極引進(jìn)性格測評軟件和測評方法，不斷更新和完善面試的題庫，采用角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等結(jié)構(gòu)化的面試方法，爭取為企業(yè)招聘到足夠的人才，滿足整個國有企業(yè)集團(tuán)對人才的需要。

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作者簡介：趙娜（1987-），女，北京人，中國人民大學(xué)在職研究生，研究方向：企業(yè)管理（人力資源管理方向）。