農產品差異化戰略準一體化組織的理論解析
——基于安徽省全國茶葉百強企業的調研

郝世綿，胡月英，曹慧娟，鐘德仁

(安徽科技學院 管理學院，安徽 鳳陽　233100)

農產品差異化戰略準一體化組織的理論解析

——基于安徽省全國茶葉百強企業的調研

郝世綿，胡月英，曹慧娟，鐘德仁

(安徽科技學院 管理學院，安徽 鳳陽233100)

[摘要]文章分析安徽省18家全國茶葉百強企業實施的差異化戰略，均采用了“公司+股份制合作社+農戶”的組織模式，在利潤分配上建立緊密型利益聯結機制；在質量管理上實施從源頭到終端的全程標準化質量控制；在信息共享上探索物聯網對供應鏈的全程覆蓋，準一體化新型農業經營體系的構建提升了茶葉供應鏈的整體競爭力。

[關鍵詞]農產品；差異化戰略；準一體化組織；安徽省全國茶葉百強企業

由于農業受區域要素稟賦的影響較大，傳統農戶家庭經營在農業生產環節與公司農業經營相比具有一定的比較優勢，但是隨著農業市場環境的變化，分散的農戶難以實現資源利用、科技應用、市場拓展和抵御風險等。構建新型的農業經營體系，實現供應鏈的整合對提升供應鏈競爭力非常必要。

一、農產品差異化戰略實施的市場結構

農業市場結構一直被經濟學家視為完全競爭的典型，所引致的市場行為就是價格競爭，但是這種觀點越來越受到專家們的質疑。新古典經濟學的代表人物張伯侖在《壟斷競爭理論》一書中指出，完全競爭市場是不存在的，壟斷與競爭同時并存，產品差別是造成壟斷的一個決定性因素，差別化與壟斷呈正相關關系。[1]在壟斷競爭條件下，售賣者的產品銷售數量受到其價格、產品性質和銷售開支這三個因素的影響，并同這三因素之間存在一種均衡關系。Bhag Chandra Jain，Baker G.A.運用產業經濟學和現代產業組織理論，對農業及其產前產后關聯產業的市場結構進行了深入分析，指出農業具有非對稱市場結構特征。Azzeddine Azzam闡述了美國農產品市場演進規律，分析美國農產品市場結構現狀，提出通過構建壟斷競爭市場結構，形成一個特色鮮明、差異性大、區分度強，又有適度規模供給的農產品市場，以改變農民是市場價格接受者的被動地位，使農民具有一定程度的價格決定權。

劉金林、劉欽運用市場結構理論分析了中國農業及其產前產后關聯行業的市場結構，指出中國農業是非對稱市場結構。李勇、任國元提出當農產品市場供大于求時，質量需求會日趨旺盛，農產品市場結構近似亞完全競爭的類型，政府應干預優化農產品市場結構，促進生產者和消費者之間的信息對稱分布。龔基云、張坊、李俊奎提出市場結構是決定市場行為和市場績效的重要因素。通過對我國農業的市場條件、市場集中度、進入壁壘等因素的分析，筆者認為，我國農業的市場結構已由近似完全競爭結構趨向壟斷競爭結構，我國農業的進一步改革與發展必須從這一變化了的市場結構入手，才能提高農業的市場績效。

農產品差異化戰略實施必須滿足的市場結構特征：

1.農產品市場需求不斷分化，高品質需求呈現規模。實際上“收入提高不僅會改變食品消費模式和購買模式，而且會影響到消費者對食品生產和分配模式的偏好”。[2]隨著收入水平的不斷提高，中國城鄉居民家庭的恩格爾系數有不斷下降的趨勢，2013年中國城鄉居民家庭恩格爾系數分別是35.0%和37.7%，[3]均己降到40%以下。按照國際經驗，恩格爾系數在30%～40%時，人們的生活水平從小康階段發展到富裕階段，食品消費就會由量的滿足轉向質的追求，多樣化、個性化成為消費趨勢。

2.農產品天然異質性和科技創新，差異化競爭日趨激烈。農產品生產生物性和自然性導致農產品天然異質性。光、熱、水、土等自然因素都會導致農產品產量和品質方面的差異，為分等級、按質論價提供了物質基礎。經過三十多年來的改革與發展，我國農業科技創新在新品種選育、植物病蟲草害和動物疫病預警與防治、資源高效利用、生態安全、農業工程技術等方面取得重大突破，不僅提高了農產品產量，也改變了農產品品質，不僅改變了粗放式的種養殖模式，使得生產過程更加規范化、標準化，也改變了價格競爭的市場格局，使得無公害農產品、有機農產品、綠色農產品以及國家地理標志農產品等特色農產品大為盛行。

二、農產品供應鏈差異化戰略實施的組織結構

邁克爾·波特首次將產品差別概念引入戰略管理，將差異化戰略定義為“將公司提供的產品或服務標新立異，形成一種在全產業范圍內獨特的東西”。[4](P38)差異化戰略一般分為產品差異化戰略、市場差異化戰略、服務差異化戰略和形象差異化戰略四種形式，其中產品差異化戰略是基礎。希爾、瓊斯在《戰略管理：創造企業競爭優勢的系統思維》中構建了競爭優勢與價值鏈創造循環模型，該模型主要描述了商業模式對戰略的支撐作用。如果考慮到農產品供應鏈差異化戰略供求雙方的驅動，該模型可以修正如下：

圖1　農產品供應鏈差異化戰略的競爭優勢循環圖

該模型的主要特點是：實施差異化戰略的目的是獲得可持續發展的競爭優勢，差異化戰略必須由農產品供應鏈中的核心企業基于顧客需求的有效識別提出差異化價值主張，然后設計商業模式，即實現差異化價值主張的業務流程，包括客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[5]并通過有效的營銷策略將差異化信息進行有效傳遞以獲得顧客的反應，企業憑借為顧客提供優于競爭對手的價值而獲得獨特競爭力。

農產品供應鏈差異化戰略實施必須滿足的組織架構特征：

1.核心企業是差異化戰略縱向協作的組織者。農產品的差異化價值主張必須通過供應鏈價值支撐體系來實現，商業模式是一個組織用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合，[6]此處的商業模式實際上就是由核心企業組織起來的新型農業經營體系。農產品質量的差異化戰略必須做到差異化的可控性和差異化的可視性，才能促進消費者的信任。而新型的農業經營組織無疑比分散小農戶具有絕對的優勢實施差異化戰略以及標準化管理，構建行業壁壘，形成一定程度的壟斷。

2.獲取溢價是實施差異化戰略的根本動力。差異化戰略實施動力是獲取產品溢價，只有產品溢價超出為實施差異化所追加的成本，供應鏈參與各方獲得縱向協作組織帶來的好處，協作才可能進行。如果提供全新的產品或服務，可能給行業帶來革命性的變化，為供應鏈帶來整體效率的提高與成本的降低，這種系統性和根本性更難被競爭者模仿，供應鏈獨特的、持續的競爭優勢就能確立。

三、農產品差異化戰略準一體化組織的理論解析

差異化戰略的實施必須依靠有效的組織架構，恰當的契約關系和規制結構。Martinez(2002)在威廉姆森等人的研究基礎上將農產品縱向協作分為市場交易模式、準一體化交易模式(合同生產)和縱向一體化模式。[7]市場交易農業是“農戶+市場”的模式，合同生產農業是“農戶+企業+市場”的模式，指為了遠期交貨而生產農產品。合同生產農業已經逐漸從市場專用性生產合同(也被稱為銷售合同)發展到資源供給型合同，生產方和契約方不僅就農產品的交貨時間、定價模式和產品特性進行交涉和商議，契約方還為生產者提供產品的銷售市場，參與產品的生產決策，同時還保留重要生產投入的所有權。合同生產模式無法保障農戶的利益，農戶的聯合才能參與產業鏈的公平博弈?？v向一體化是“企業+市場”的模式，運用科層關系控制縱向系統生產、加工以及銷售。龍頭企業牽頭組建股份制合作社，吸納農戶加入，通過市場價格機制和企業權威機制兩種方式進行資源配置，進行有效激勵，從而實現差異化戰略的獨特競爭力。從分工理論、交易成本費用理論和產權理論三個方面分析，農產品差異化戰略采用“公司+股份制合作社+農戶”的準一體化交易模式具有比較優勢。

(一)農產品差異化戰略準一體化組織的分工解析

1.準一體化組織模式保存了農戶家庭經營的生產優勢

農業生產活動與其他部門相比，具有顯著的自然性和分散性。農業生產的自然屬性表現在農業生產的對象是動植物有機體，生產過程必須按照動植物有機體的生長規律進行，受生物的周期性和自然條件的影響很大，農業生產經營要求給予直接生產者充分的自主權、決策權，以便對不斷變化的自然條件采取相應的對策。農業生產的分散性表現在農業生產的地點是分散的，加之生產過程受自然條件的影響很大，導致生產者控制生產過程和最終結果的能力有限，很難計量雇傭勞動的努力程度，機會主義容易產生，農戶經營在農業生產中仍然具有特殊的優勢。

2.準一體化組織模式發揮了龍頭企業的組織優勢

農戶家庭經營雖然在種養殖環節具有生產優勢，但是“小而散”的農戶，在農資采購與供應、農產品物流與營銷、農產品加工和儲藏保鮮、農產品安全和品牌建設、農業金融保險或農產品期貨市場等領域劣勢日益凸顯，“公司+股份制合作社+農戶”的農業經營模式以市場為導向，以龍頭企業為核心，以合作社為紐帶，以農戶為基礎，實現農產品差異化戰略的全程垂直分工，優化配置生產要素，提高農產品附加值。龍頭企業在資金、技術、人才、管理等方面有能力拓展市場渠道，捕捉市場差異化需求信息，通過技術創新和標準化管理滿足差異化需求，以實現產業的規模經濟和范圍經濟。

3.準一體化組織模式實現了合作社的利益聯結

農產品差異化戰略采用“公司+股份制合作社+農戶”的組織模式，股份制合作社起到了有效的利益聯結。股份制合作社是將股份制與合作制相結合的一種新的合作社形式，由農業龍頭企業或農村產銷大戶等非純農業生產者發起，成員異質性特征明顯，其產權安排具有顯著的分層性和分群性。公司與農戶通過建立合作社，將外部交易關系內部化，雙方通過產權紐帶建立起風險共擔、利益共享的機制，從而約束了各自的經營行為，加大了各自的違約成本。特別是在農產品買方市場條件下，龍頭企業帶領農民建立農產品銷售合作社，有助于幫助農民建立穩定的農產品銷售渠道，快速提升農產品的生產品質，延伸農產品的產業鏈條，分享農產品的增值收益。[8]

(二)農產品差異化戰略準一體化組織的交易成本解析

威廉姆森認為交易具有三個關鍵特征：不確定性、交易發生的頻率、特定交易投資的程度。[9]資產專用性是指資產用于特定用途后被鎖定很難再移作他用性質，農產品差異化戰略導致的資產專用性主要有場地專用性、實物資產專用性、人力資本專用性、關系資產專用性和品牌資產專用性五個方面。農產品生產的地理標志決定其生產區域；農產品差異化的物流特性決定茶葉制造車間、倉儲地點；特定的銷售區域決定物流的集約化；特殊的加工工藝和物流需求決定了特定的生產設備和物流設備；特殊的加工工藝決定了特定的專業技術工人和專業管理人員；差異化的市場定位決定了特定的銷售渠道和顧客關系；差異化的市場定位必須通過商標注冊品牌促銷和農產品“三品一標”認證加以確認并推廣，并且通過有效的促銷活動進行市場拓展；差異化戰略整個供應鏈的交易關系很固定，交易頻率很高，機會主義產生的可能性增大；農產品差異化戰略的不確定性既有農產品供應鏈的內部風險也有外部風險，內部風險與供應鏈參與主體的利己主義和信息不對稱有關，差異化戰略交易過程的專屬性，造成市場被少數人把持；外部風險影響因素較多，比如政策、技術以及自然環境等。

表1　農產品差異化戰略資產專用性分析

威廉姆森“交易—協議—經濟組織體制”認為，合理的組織結構和機制設計，能夠更好地節約交易費用，提高交易效率。農業產業化經營的經驗表明，農產品差異化戰略具有資產專用性高、交易不確定性大和交易頻率高的屬性，龍頭企業通過縱向協作，把農戶的生產經營活動內部化，從而降低機會主義，提高合作效益。

(三)差異化戰略準一體化組織的產權激勵分析

以哈特為代表的產權理論學派認為，任何契約都具有不完全性，應該設計一種機制保護事前(關系專用性)投資激勵，實現次優社會福利效果。[10]縱向一體化的企業獲得剩余控制權的激勵，對特定市場需求進行專業資產的投資(關系專用性投資)就增加。但是這種投資容易導致交易對方的敲竹杠行為，為了減少這種行為，合意的做法是由一方將契約中難以明確的這部分剩余控制權購買過去。但是縱向一體化治理同樣會面臨著失去剩余控制權的一方激勵不足的局面。“公司+股份制合作社+農戶”的準一體化組織模式中，龍頭企業主導創建合作社，持有合作社的大部分股份，擁有合作社的控制權，可以將企業的品牌優勢、管理優勢、技術優勢等在整個農產品供應鏈中進行推廣。農戶通過交納股金參加合作社，并按合作社章程進行管理、監督，在經濟活動收入中既享有商品交易收入又享有股份權益收入，來自土地自主經營的剩余控制權又能極大激發農戶的生產積極性。

四、安徽省全國茶葉百強企業差異化戰略的準一體化組織實施經驗

(一)安徽省全國茶葉百強企業的差異化戰略

安徽省茶產業具有生態區位優勢、歷史品牌優勢，是國內產茶大省中唯一兼有長江南北茶區、具有南北氣候特征的省份之一。全國傳統十大名茶中安徽省就有黃山毛峰、太平猴魁、六安瓜片和祁門紅茶，祁紅、屯綠是我國出口大宗紅、綠茶中最著名品牌。截止2013年底，安徽省有茶葉中國馳名商標8個，18家茶葉龍頭企業入選中國茶葉行業百強；安徽省銷售額超億元茶葉龍頭企業25個，較2012年增加6個，其中超5億元的2個；茶葉專業合作組織723個，較2012年增加60個；茶葉面積233萬畝，產量10.1萬噸，一產產值70.2億元，綜合產值221億元，茶農人均茶葉收入2 300元以上，分別較上年增長4%、6%、17%、22%、15%；全年茶葉出口3.95萬噸，創匯1.44億美元，同比增長18.91%、34.23%。安徽省茶葉出口數量和出口金額已經從全國第三竄升到全國第二的位置，出口金額超過1億美元。[11-12]

安徽省茶產業的發展經驗就是龍頭企業普遍實施差異化戰略，運用“公司+股份制合作社+農戶”的新型農業經營體系，在利潤分配上實行“保息分紅”和“二次利潤返還”制度，與合作社社員建立緊密型利益聯結機制。在質量管理上實行保證金制度和品質一票否決制度，建立從源頭到終端的全程標準化質量控制。在信息共享上探索物聯網對供應鏈的全程覆蓋。新型農業經營體系的構建提升了茶葉供應鏈的整體競爭力，達到了“打造一個品牌，帶動一行產業，繁榮一村經濟，富裕一方農民”的目的。

(二)差異化戰略的準一體化組織實施經驗

1.以組織創新促進分工協作

組織創新是差異化戰略實施的組織保障。安徽省18家中國茶葉行業綜合實力百強企業均是省級以上龍頭企業，具有較強的資金優勢、品牌優勢、管理優勢、技術優勢以及人才優勢等，在激烈的市場競爭中，為了尋求差異化競爭優勢，積極推行差異化戰略，由龍頭企業牽頭進行了組織創新，采用“公司+股份制合作社+農戶”的運行模式，將“后方茶源+中間管理+前線市場”三位一體有機鏈接，實現上聯市場、下聯農戶、風險共擔、利益共享、共同發展的目的。合作社是由龍頭企業主導，以農民為主體，按照股份合作方式生產、經營、管理和分配，采用統一技術培訓、統一茶園管理、統一收購、統一加工、銷后返利等方式運作，形成分工協作、優勢互補、鏈接高效的新型農業經營體系。股份制合作社全體社員共同制定組織機構和運行機制， 規范合作社章程，成員大會、理事會、監事會等管理，合作社決策機構財務制度健全，對會員構成、出資比例、盈余分配等進行了規定。龍頭公司對合作社支持，提供系列的生產經營技術服務，通過合作社引導茶葉的標準化生產，并保證收購，實行質優價高，讓利于茶農，極大地提高了茶農的生產積極性。

2.以科技創新促進產品創新

產品差異化是差異化戰略的核心。為了保證產品的特色和品質，安徽省18家中國茶葉行業綜合實力百強企業積極主動與安徽省農科院、安徽農業大學聯合開展茶葉科技攻關，重點圍繞名優茶品種選育及無性系良種繁殖、高產優質高效栽培、茶園病蟲害防控集成、茶葉質量安全、名優茶加工、夏秋茶系列產品研發、茶葉保鮮及包裝技術等進行了科技創新。安徽省祁門紅茶發展有限公司主持承擔了國家級星火計劃、國家科技富民強縣專項行動計劃、國家科技創新工程試點省等科技攻關項目共5項，獲省級科研成果2項，市科學技術獎1項；申報專利9項，獲授權專利5項；完成了從引進技術到自主研發、從合作生產到自主品牌的歷史跨越。黃山謝裕大茶葉股份有限公司主持完成了農業部科技攻關項目“黃山毛峰清潔化生產技術集成研究與應用”和“黃山毛峰茶清潔化加工生產線的研建與應用”，創新了黃山毛峰機制新工藝，制造出清潔化、自動化和連續化為一體的黃山毛峰茶清潔化加工生產線，實現了從鮮葉到干茶的全過程連續化加工生產。

3.以文化創新提升品牌內涵

文化創新是品牌戰略之魂。安徽省茶產業采用“政府搭臺，企業唱戲，協會助演”的形式，進行茶文化、徽茶文化、品牌文化的研究和宣傳。以安徽省18家中國茶葉行業綜合實力百強企業為核心構筑企業和產品品牌文化，以地方政府和地方茶葉協會為核心構筑區域品牌文化，以安徽省政府和安徽省徽茶研究會為核心構筑徽茶文化，在“徽茶”“國禮徽茶”大品牌的統領下，徽茶產業的整體競爭力日益提升。通過內筑品質，外秀文化，徽茶、黃山毛峰、六安瓜片、太平猴魁、祁門紅茶、桐城小花、霍山黃芽、東至云尖、岳西翠蘭、舒城小蘭花等區域老品牌又展雄風，LUCKY BIRD，迎客松、潛香、天之紅、抱兒鐘秀等一大批產品品牌享譽國內外。

4.以標準化管理保證全程質量

產品品質是差異化戰略取勝的關鍵。安徽省18家中國茶葉行業綜合實力百強企業均開展QS、GMP、HACCP、ISO9000、ISO14000等標準體系認證以及國家有機食品、綠色食品、無公害農產品、國家地理標志產品等方面的認證，實行六個統一：統一品種、統一種植技術、統一生產資料供應、統一加工、統一品牌、統一銷售與分配。根據國際市場質量標準，按產品系列化開發要求，制定種植、管理、采摘、加工、包裝、貯運等各環節的系列標準。安徽茶葉主產區黃山市、六安市質監部門會同農業部門牽頭做好黃山毛峰、太平猴魁、祁門紅茶、六安瓜片標準修訂以及其他品牌標準制定工作。18家企業在標準化管理方面是嚴格的，以謝裕大公司“7+2”茶品標準管理為代表，為消費者提供優質放心產品打造全新的品質保證模式?！?+2”模式是針對茶葉的生長環境提出具體的理化標準，“7”表示對經緯度、海拔、氣溫、日照、降雨量、土壤、森林覆蓋的明確要求，“2”表示綠色生態茶園管理、生產過程質量的追溯性管理兩個環節的全程控制。

5.以物聯網促全程信息共享

信息化是差異化戰略實施的技術保障。2012年開始，安徽省被列入國家物聯網試驗區，全面推動農業物聯網發展。黃山市、六安市等茶葉主產區企業充分利用物聯網科技實行茶業種植、采摘加工、倉庫傳輸、銷售等環節的實時動態監控以及質量溯源。安徽天方茶葉集團通過建立“物聯網”營銷平臺，對茶園生產基地、茶葉加工、包裝、儲運、流通的全過程進行實時監控、定位、跟蹤和管理，實現產業鏈上下游企業的信息匯集和產業資源整合。[13]謝裕大楊村生產基地完成了數字化和智能化，只要在電腦上就能控制四條龐大的生產線，而且全部有攝像監控，溫度、濕度、力度都能數控。不僅在生產車間內能看到生產，就是在基地外，也能通過互聯網觀測生產的過程。而消費者，最終通過互聯網就能看到他們購買的茶葉的生產加工的各個環節。[14]

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[8]郝世綿，王瓊，奚雷.食品供應鏈質量契約激勵機制研究——基于共生理論視角[J].哈爾濱學院學報，2015，(2).

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[11]中國農產品出口月度統計報告——茶葉[EB/OL].http://wms.mofcom.gov.cn/article/zt_ncp/table/tea_1312.pdf.

[13]李玲.天方集團個性化營銷打造“私人定制”產品[EB/OL].安徽天方茶業(集團)有限公司官方網站.

[14]“7+2”模式[EB/OL].謝裕大茶葉股份有限公司官方網站.

責任編輯：谷曉紅

Theoretical Analysis of Quasi-integration Organization of Agricultural Product Differentiation Strategy——Based on the Survey of Nationwide Top Hundred Tea Enterprises in Anhui Province

HAO Shi-mian，HU Yue-ying，CAO Hui-juan，ZHONG De-ren

(Anhui Science and Technology University，Fengyang 233100，China)

Abstract：18 companies，which are members of the nationwide top hundred enterprises，in Anhui province，are analyzed in terms of their differentiation strategy. They employ the organizational form of “company + joint-stock corporation + farmer”. They build a tight type interest binding mechanism for profit distribution. In terms of quality supervision，they apply the whole process standard quality control from the source to the termination. In terms of sharing information，they realized the full coverage of Internet of things and supply chain. This new type of quasi-integration agricultural management system promotes the general competition power of the tea supply chain.

Key words：agricultural products；differentiation strategy；a quasi-integration organization；the nationwide top hundred tea enterprises in Anhui Province

[收稿日期]2015-07-29

[基金項目]安徽省教育廳高校人文社科重點項目，項目編號：SK2015A312；安徽省高校人文社科重點項目，項目編號：SK2016A026；安徽科技學院學科建設項目，項目編號：SRC2014346；安徽省教育廳重大教學改革研究項目，項目編號：2014zdjy097。

[作者簡介]郝世綿(1976-)，女，安徽壽縣人，副教授，碩士，主要從事農產品供應鏈研究； 胡月英(1964-)，女，安徽固鎮人，教授，碩士生導師，主要從事農業現代化研究； 曹慧娟(1978-)，女，山西稷山人，講師，主要從事農業現代化研究； 鐘德仁(1974-)，女，黑龍江鶴崗人，副教授，主要從事財政支農研究。

[文章編號]1004—5856(2016)06—0053—06

[中圖分類號]F306.4

[文獻標識碼]A

doi：10.3969/j.issn.1004-5856.2016.06.012