讓醫生成為合伙人？

梁卓慧

眼下中醫行業青黃不接的情況十分嚴峻，如何吸取穩定的人才，成為各家中醫館的核心問題。

5月下旬一個陽光明媚的下午，在忙完3場C輪融資發布會之后，固生堂創始人涂志亮與記者相約見面。他身穿綠色T恤、格子褲，放松地靠在沙發上，臉上帶著疲態，但一提到中醫，立刻神采飛揚。

3年前，我們也曾這樣面對面交談。那時固生堂剛成立不久，初次見面時他略顯拘謹，對中醫行業的痛點他感嘆道：醫生的診金收入太低了，人才留不住，中醫專業的大學畢業生大部分都去做醫藥代表了。

然而，圈外人涂志亮走上中醫創業的這條路多少還是讓人感到意外——在創立固生堂之前，他的身份是愛康國賓的創始團隊成員。機緣巧合，他結識了出身中醫世家的太太，岳父大人還是赫赫有名的中醫學界泰斗李政木。老先生一直寄望女兒、女婿能繼承自己的衣缽，對于沒學過中醫的涂志亮，從一開始就不認可。“家國所迫啊，越是得不到認同的地方，我越想要做好。”涂志亮笑著說。

碰巧的是，固生堂在進行第一輪融資的時候，遇上的是NEA董事總經理蔣曉冬，一位同樣從“門外漢”起步的醫療投資大咖。在他看來，雖然固生堂的成立時間短，涂志亮也沒有中醫行業經驗，但用圈外人的角度去看中醫，恰恰能打開新的視野。

“圈養”老中醫

醫療行業的核心在于醫生，但當前中醫陷入被邊緣化，中醫師也難以安心工作。

對于這一點，大半輩子都在綜合性公立醫院工作的王建新主任感受很深：不涉及化驗、儀器檢查項目的中醫屬于不賺錢的科室，被冷落在一邊；來就醫的患者，也大都是西醫治不好才轉到中醫，沒法真正用中醫治療施展才華的處境讓她苦惱。與此同時，她作為科室主任，手下帶著的都是剛出校門不久的年輕醫生，他們因為沒經驗，接診量少得可憐，科室的任務指標幾乎都壓在她一個人身上。

然而，多勞并不意味著多得。醫生的職稱、獎金評定都是按照固定的體系，不會因為看病人多收入就增加；至于那些辛苦讀了8年本碩的年輕醫生，來到醫院沒法馬上成為正式員工，加上資歷淺、接診量少，每個月工資也就2000多塊錢，扛不下去的就只能遺憾離開。

部分中醫師流向了民營中醫館。縱觀市場上的大大小小的中醫館，既有由老牌藥店的身影，如深圳和順堂、廣西柳州百草堂，打造醫藥一體的模式；也有構建線下中醫診所+線上約診平臺的新型中醫館，如獲得千萬人民幣融資的南京君和堂。

但名老中醫資源非常稀缺，培養中醫師也需要較長的時間，中醫館“難做大”的瓶頸困擾著行業的發展。

怎樣才能改變這種現狀？

涂志亮認為，吸引和留住名醫，最直接的方法是改變醫生的收入評價體系，讓診金收入成為醫生的主要收入來源。

2013年，固生堂在廣州開設了在廣東的第一家社區門診。門診與醫生采用平臺分成機制，70%-80%的掛號費都給到醫生，如此一來醫生的收入就有了保障。至于藥費醫生是沒有提成的，這樣可以讓醫生專注更于療效和口碑，不再需要以藥養醫來影響臨癥處方。

“醫生絕大部分收入源于診費，醫生就用不著給患者開大處方，對患者也會更加真誠地關切。做到這兩點，長期繃緊的醫患關系就有望得到緩解。”涂志亮對創新醫生收入模式的方向很是堅定。

對于“醫藥分離”，由前鳳凰衛視主持人梁冬創辦的正安醫館也有類似的做法：醫生的診金和藥不掛鉤，無論開多貴的藥都不影響診費，堵住亂開藥、開貴藥等權力尋租的可能。至于診費的設定，則堅持讓醫生來定，并且上不封頂。這樣做能很好地體現醫生的價值，留住好醫生。

而老字號北京同仁堂醫館則是與中醫協會建立長期聯系，聘請一批退休的老中醫。他們有一套醫生人才選拔數據庫，臨床工作經驗、技術職稱、醫德醫風等都是考察的內容，醫生資源在總部和各個中心城市之間靈活調動。同時結合他們的優質藥材，構建一種“藥店+醫館”的全新模式。

各式中醫館涌現引起了王建新的注意，彼時她正準備退休，醫院也有意要返聘她，對于選擇來到醫館她坦言剛開始只是抱著試一試的心態。“畢竟我一直都在體制內，現在要去體制外，多少有些猶豫。”王建新說，“沒想到踏出體制以后，就再也不想回去了。”這里讓醫生可以專注于中醫診治，也可以完全甩開所謂創收指標的包袱，于是她婉拒了醫院的返聘，正式退休以后全職來中醫館執業。

“師帶徒”利益共享

眼下，中醫行業青黃不接的情況已經十分嚴峻，據不完全統計，國內中醫藥大學每年的畢業生有10萬人以上，但目前國內的中醫從業者只有4萬多人。

而在老中醫們眼里，收入體現價值只是一方面，專家們更關心的是怎么把自己的醫術傳承下去。

而涂志亮認為，傳承不能僅僅停留在文化層面，得有一套師徒“利益共享”的機制來推動。

于是，他建立起“名醫工作室”，以一名退休中醫專家為首，帶著數名步出校門不久的年輕醫生來日常接診。此外還設計了一套收入分配制度：拜入專家門下的學徒把20%的收入上交給師父，兩年后出師，但仍須交5%。這樣一來，專家便有動力帶更多學生；而對于后者，上交收入的比例逐漸減少，而且學成以后還可以自立門戶當師傅，自然也有盼頭。

“如果沒有這樣的激勵機制，團隊合作是不敢想象的。”作為最早一批加入醫館的醫生，王建新也成為了“名醫工作室”的第一位專家。回想過去在公立醫院，壓力過大根本沒有條件去帶徒弟，年青一代的中醫師苦于沒傳幫帶的老師，成長得較慢，加上醫院收入微薄，也沒法靜得下心來認真做事。如今幾名年輕“徒弟”跟著她組成團隊作戰，在老師手把手的傳幫教下能力快速提高，收入不菲，也堅定了他們留在醫館的工作決心。

與公立醫院相比，在醫館的專家收入能提高5-10倍，年輕醫生的收入也能提高2-5倍。

不過，一名專家只能帶兩三個徒弟，產量太低，而中醫館的主力是退休老中醫，年輕徒弟何來呢？

這是涂志亮的另一步棋。他們與廣州中醫藥大學聯辦國醫學堂，作為“批量生產人才”的渠道，挑選出一批心懷中醫、熟悉中醫四大經典的年輕人，在步出校門之后進行為期一年的回爐再造，培養出具備中醫思維的生力軍。為了這個項目，醫館投入了過千萬元。

為了更穩固地綁定醫生資源，業內還有一種“合伙人”模式。2014年，愛爾眼科推出了合伙人計劃，讓符合一定資格的核心技術人才和管理人才，作為合伙人股東與公司共同投資設立新醫院；在新醫院達到一定盈利水平后，公司會以公允價格收購合伙人持有的醫院股權，這種激勵方式讓核心人才能夠分享新醫院成長帶來的溢價收益。

涂志亮對此很是認可，事實上他們也以優惠的價格開放醫生入股成為合伙人，醫生不僅可以入股新店，還可以購買集團層面的優惠期權。

醫館的部分醫生在C輪融資完成的時候，用B輪價格購買股權，3個月左右就增值4倍多的資本性收益。對于優秀的醫生，甚至可以獲得免費期權。這樣一來，醫生在技術性收入的基礎上再加一份資本性收益，跟醫館的關系更加緊密。

有了穩定的人才資源，中醫館跨區域連鎖便成為可能。然而，站在年輕醫生的角度，加入中醫館這樣的的基層醫療機構，在當前的醫療體制下意味著失去評職稱的機會，這是否會成為一個阻礙？涂志亮認為，醫生剛開始會在乎職稱，但往后就不那么在乎了，尤其是曾經在公立醫院工作過的醫生。“在醫館工作，診率和口碑是唯一的評價，放下職稱的光環，醫生收獲的是患者的尊重、相對自由的工作和更高的收益。”