藍谷反傳統

陳志強

過去幾年，《商界評論》一直在關注傳統企業轉型這一話題。互聯網浪潮的沖擊似乎讓許多經營了幾十年的傳統企業失去了方向，巨大的浪頭過后，我們發現情況并沒有想象中那么糟糕。當視線再度清晰時，一大批曾經的傳統企業家們已然學會了馭浪而行。

在危機中找到求生之路是一種本能，而中國的民營企業家們得以生存的最大優勢，便是出自本能的敏銳目光與嗅覺。程維能在管理混亂的出租車行業里創辦出滴滴出行，雕爺能在小、散、亂的傳統美甲行業中聚合出河貍家，莫不是因為這種樸素的求變的本能。從這層意義上來講，沒有所謂的傳統行業，只有不愿意改變過去的成功“姿勢”，而被互聯網浪潮拍在沙灘上的傳統企業和傳統企業家。

在藍谷智能廚房和它的創始人施振生身上，這種反傳統的改變尤其明顯。櫥柜行業被視為低門檻、紅海市場，藍谷卻能打破慣性思維，闖出一片藍海。

放棄舒適區

在創辦藍谷之前，施振生從事的是影音產品銷售。大多數同行還在賣功能、賣參數時，施振生已經開始賣影音系統和客廳文化，這讓他成功地從行業中脫穎而出。

二次創業，施振生把目光從客廳投向了廚房。不只因為這可以延續之前的用戶和行業資源，更在于他看到了這個行業的傳統與機遇。

廚具行業的傳統體現在三個方面：

第一，這是個中間大兩頭小的橄欖型行業，處于中間環節的工廠在價值鏈中占比大，位于兩頭的研發和營銷占比小，所以廚具行業的老板幾乎都是工廠老板出身；

第二，很長一段時間里，做廚具被簡單地理解成了做材料，3塊板加工到一起就是櫥柜，區別只在于材料本身是實木、PVC還是不銹鋼；

第三，這個行業只有終端沒有營銷，廚具企業自己都將銷售終端稱為“展廳”，賣產品變成了賣展品，營銷人員的工作更像是展品解說。

但這畢竟是一條有跡可循的成功路徑，無數櫥柜企業的成功證明了這種模式的可行性。在藍谷剛剛成立的2006年，這一模式的生命力依然旺盛，放棄比選擇更需要勇氣。做顛覆者從來都是一項高風險的挑戰，這意味著施振生放棄了業已成熟的行業規則與市場邏輯，走了一條更難的路。

“企業要傳遞產品價值，經過一級二級三級經銷商的展覽式銷售就變味了。企業打造的是用戶價值，終端賣的卻是硬件參數，比如這個臺面是鈦合金或者鋁合金，那把刀材質硬一點或者軟一點。”在施振生看來，沒有用戶參與的體驗，導致了工廠為大，研發與營銷靠邊站的行業現狀。

藍谷放棄了材料導向的產品模式，用智能廚房重新定義了產品。在那個“智能”還沒有爛大街的年代，藍谷對智能的理解就是人性、易用。灶臺、吊柜、抽油煙機的高度與間距該怎樣設置，才能讓用戶不彎腰弓背做飯？如何設計，才能讓用戶輕松取到儲物柜最深處的東西？煎炒爆煮所對應的火量大小，能否變成可以顯示出來的功能選擇？

其他廠家不會關注的種種細節，成了藍谷考慮得最多的問題。這些思考結果很難像硬件參數一樣印在DM單上，好用是一種主觀感受，它不體現在宣傳資料上，卻可以影響用戶的最終購買決策。一個佐證是，藍谷的體驗后購買率、用戶轉介紹率，都遠高于行業水平。

比如動線設計，這個往往只與大型商超、公共設施聯系在一起的名詞，竟然出現在了不過十數平方米的藍谷智能廚房內。比起使用產品的姿態，動線是一個消耗體力的隱形殺手。從食品儲備區，到物品儲存區、清洗區、準備區，再到烹飪區，廚房布局決定著用戶的行走方式和移動距離。

這樣的設計理念是否過于吹毛求疵？

美國快遞公司UPS投入數千萬美元，只為了快遞員能夠在199位數的送貨路線中找到最有效率那條——如果每位司機每天少開一英里，公司便能省下5 000萬美元。如果能盡量避免用戶在廚房內重復走動，減少勞動投入，便能使下廚變得更加輕松。施振生記不清經過了多少次推倒重來的設計，才最終實現了讓用戶從做飯到飯后清洗、物品歸位，只需要行走一個來回，最大限度減少無效行程的廚房規劃。

“用戶不會，也不需要去了解產品設計背后的邏輯和過程。”施振生相信，好用這種感受盡管用戶不會直接看到，也很難講出到底為什么好用，但一定會在使用過程中感到舒服。因此人在廚房里所有可能的接觸點與互動方式，都是他研究的課題。

這種接觸與互動也貫穿在終端建設的理念上，藍谷把只能看的展廳變成了真實的廚房情景，用戶接觸到的是宜家式的場景產品，可以整體“打包”回家。也只有在這樣的場景下，藍谷精心打造的產品細節、功能配合、廚房動線才能得以展現。從產品參數到產品體驗，換到現在的語境下，就是一場可以互動的體驗營銷對展廳營銷的降維打擊。

打破傳統桎梏

如何將這種人性化的使用體驗傳遞給用戶，這是我們在調研藍谷過程中最關心的問題。藍谷擁有超出同行的體驗后購買率和轉介紹率，但如何把這兩個百分比對應的用戶數做大？廚房不是手機，前者的體驗成本和門檻都太高。

更惱火的是，傳統建材賣場里通常都是不接水不通氣的，這讓藍谷的體驗優勢大打折扣。如果跳出建材賣場自建接水通氣的專賣店，又遠離了最有效的用戶渠道，流量從哪里來？這是一道兩難的選擇題。

如果擺在面前的兩個選項讓你猶豫，那是因為一定會有更好的C選項。跳出傳統思路，才能破解這道兩難的題目。

藍谷選擇了自建終端，但要建的不是專賣店而是飯店。用戶體驗智能廚房的過程就是在下廚，購買廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗呈現給用戶呢？開飯店不僅解決了要通水通氣的體驗門檻，更回答了用戶流量從哪里來的問題。

對用戶來說，這就是一家開放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們在用餐過程中會發現，視線所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷售的，用戶所處的，是最真實的使用環境。

對餐廳而言，原有的商業模式也發生了變化。餐廳不再只是提供食品的場所，同時還是藍谷的流量入口和銷售終端。新的收入來源改變了原本的業務結構，餐廳又可以通過微利、平價甚至補貼經營的方式，撬動更大的用戶市場。

如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷售的不是惠人原汁機榨出的果汁，而是惠人原汁機的產品體驗，用戶可以購買最終產品（果汁），也可以購買解決方案（果汁機）。“果汁店”的自身經營與聚流能力，給“專賣店”帶來了低成本與高人群，“專賣店”的業務疊加，又促成了“果汁店”業務與利潤優化。

這才是互聯網思維在傳統行業的線下應用。互聯網思維不等于電子商務，線上線下都在進行“電商式”的價值鏈除冗，互聯網思維也不是“專注、極致、口碑、快”，而傳統手機廠商一直都在做這四件事。互聯網思維是疊加體驗，改變過去單一的商業模式交易結構，跨界打劫。

那么未來的藍谷會不會變成一家銷售廚房的餐廳？

我們的觀察是不會。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個比廚具門檻更低的紅海市場，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。

施振生的回答同樣是不會。餐飲門店只是終端體系中的一環，藍谷還在籌備著名創優品式的生活用品終端。通過自有品牌，加上代理的德國品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬元為單位的廚房系統相比，這些數十元的百貨用品是另一種降低用戶體驗門檻的方式。

賣場、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍谷的目標是打造一個平臺性的城市旗艦店。它不是傳統意義上的形象店，而是零售終端、體驗店、倉儲配送站、服務中心和用戶線下社區的疊加。

一二層就是若干個餐廳和廚房，賣場、餐飲與百貨終端帶來的用戶，可以在這里得到完整的產品體驗。三層是品類更全的百貨店，同時也是城市的倉儲和配送中心。四層是一個線下的用戶社區，整合了廚房設計、餐飲培訓等第三方服務。

十年前，BAT通過互聯網終端積累了第一輪的數據資源；五年前，三家巨頭通過瘋狂并購搶灘移動互聯網市場；今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線下，涉足吃、穿、住、行，布局線下流量入口。

可以肯定的是，藍谷的下一步一定是向線上進軍，從經營產品向經營數據進化。線上企業十年前走過的路，藍谷準備反過來走一遍。在放棄舒適的傳統模式時，施振生已經想好了藍谷的未來方向。