統一反圍剿

劉拓

統一和康師傅可謂歡喜冤家，常年廝殺，價格戰、產品戰、促銷戰……你方唱罷我登場。在老家臺灣，統一是毫無爭議的老大。但在內地方便面和飲料市場，康師傅卻一直領先，市場份額高居45%；而統一，只有15%不到。

誰也沒有想到，就是這樣一個常年被康師傅甩在身后的統一，會在不到2年的時間里，借助新品創新，大步向前。

根據兩家企業2015年的財報顯示，康師傅方便面業務銷售額為234.85億元，較上年同期下滑12.69%。飲品板塊銷售額為340.86億元，較上年同期下滑9.6%。

反觀統一，其方便面業務收益75.67億元，較上年同期微降4.9%；飲料業務收益140.51億元，較上年同期增長0.3%。而且在整體收益下滑1.7%的情況下，凈利上漲192.3%，這相對于康師傅凈利36%的下滑，差距立現。

近幾年，當所有的大眾消費品公司都被攪進消費升級引發的漩渦中時，統一是極少數收到好消息多于壞消息的公司。且在目前方便面下滑大勢所趨的背景下，它能夠保持微降；在飲品行業集體處于寒冬時，還能微增，實屬不易。

被壓制的統一

1992年，康師傅進入大陸，四處建廠。它的目標一直很清晰：把產品賣給每一個人。直至今日，其在大陸的工廠已接近100家，而統一只有30多家，康師傅的工廠數量是統一的3倍有余。

全國各地撒網式的排兵建廠，讓康師傅擁有了一套深入鄉鎮的生產和分銷體系。相對于只在地級以上城市做生意的統一，渠道更下沉的康師傅可以攫取更大的市場份額。反過來，因為規模夠大，它也能把產品價格壓得更低。

飲料和方便面都不屬于技術密集型行業，極易模仿，這也導致了兩家的產品線尤其相似。如果你在超市貨架上看到某款統一的產品，那么一定能在不遠處找到康師傅的同類產品，就連包裝袋的顏色都極為相似。

綠茶、冰紅茶、鮮橙多、湯達人……你熟知的統一首發產品，都能在康師傅那里找到對應者。這是兩者在內地市場競爭的典型模式：統一先開發出一個新產品，康師傅有選擇地跟進，然后借用其強大的銷售網絡，盡可能大范圍地把新品分銷出去。

也許統一有先發優勢，但康師傅更具規模化的生產能將成本控制到最低，為了攫取市場份額，它還時常利用強大的渠道通路，買斷零售店的展示貨架。這樣的戰場好似泥潭，統一越想發力，陷得越深。

轉戰中高端

近幾年，因為創業門檻的降低和跨境購物的便利，消費領域涌入大量的競爭者，消費者買東西有了更多的選擇。不僅如此，隨著生活水平的不斷提高，群眾消費升級的需求越來越明顯，顧客愿意為了新事物而支付更高的價格。

在這樣的背景下，康師傅原本引以為傲的下沉渠道反倒成了負擔。渠道越下沉，所面對的消費群體對價格越敏感，也許只是0.5元的差距，就足以讓他們改變消費習慣。

統一不一樣，原本它的渠道重點就在地級以上城市，在消費升級的過程中，這部分消費群體有意愿，也有能力購買高附加值產品。

正是看到了這一趨勢，2014年，集團董事長羅智先宣布，今后，統一將不再做低價的競爭，轉做中高端市場。并由此在原有的研發體系之外，新增基于事業部內部的產品創新小組，泡面事業部和飲料事業部各有一個，做新產品研發。

產品創新小組的成員原本就是資深的產品經理，只要在市場上捕捉到有價值的需求，產生了好的概念，就可以向創新委員會提報、立案。當然，委員會也執行監督的職能，如果市場外測結果不達標，產品就不能上市。

這樣的結果是，消費者隔三差五就可以在貨架上看到新產品，打可愛牌的阿薩姆小奶茶、可以用來替代正餐的果汁微時刻、冷泡茶小茗同學……尤其是海之言、小茗同學兩支新品，2015年合計收益超過25億元，創下集團業務新高。

這些新品不僅貢獻了營收，也把統一從之前的泥潭中拉了出來。

從鹽汽水突破

2014年夏天，統一推出了海言果味飲料“海之言”，這是企業進入大陸市場22年來，首款第一個月銷售突破100萬箱的產品。

早前，鹽汽水作為一種大眾化的飲料，一直未出現全國性的強勢品牌，而且價位多在2元以下，處在市場邊緣。為了讓市場更好地接受這款產品，統一做了很多功夫。

在包裝設計上，以藍色、紫色、綠色三款清新顏色為主導，放在貨架上具有明顯的形象差異，能立刻被消費者識別出來，進而產生沖動和嘗試性購買。

在產品訴求上，由于是針對鹽汽水的升級，在產品成分和概念方面主打“零添加、低熱量”，也避免了常規飲料甜度高、熱量高、口味重的缺陷，順應消費者的健康需求。

不僅如此，為了保證渠道合作伙伴的積極性，統一大幅度提升了中間商的利潤。以山西為例，海之言的到貨價在41～42元，終端拿貨價為45～48元，經銷商的利潤在3～7元，有的甚至高達10元。相較于統一旗下的其他飲料產品，海之言的利潤空間最高。

而就在海之言大賣之際，康師傅瘋狂地買斷終端，希望能阻止其進入核心渠道。同時，推出相似產品海晶檸檬。然而，此時的海之言已經完成從低端市場向中高端市場的轉攻，品牌優勢已經顯現，康師傅收效甚微。

冷泡茶制勝

統一創新升級的又一成功案例，當屬小茗同學。作為2015年的爆款產品，這款飲料在便利店售價5元，比一般的茶飲料高出1/3。起初，因為定價的“高”度，統一預期它一年內賣出5億元，但小茗同學完成這個目標，實際只用了半年。

作為一款冷泡茶，小茗同學具有生動搞笑的形象，這在年輕人，尤其是95后學生消費者中迅速產生反響。早前，臺灣就出品過張君雅小妹妹休閑零食，也因為萌化路線獲得了成功。小茗同學正是借助前者的成功經驗，在飲料方面采用更加詼諧的形象，形成了異業聯盟。

由于目標消費群是學生，統一緊緊圍繞年輕人的特點，大打和成年人對立的營銷訴求。在以往的競爭中，兩家企業更多的喜歡強調品牌，統一冰紅茶，康師傅礦泉水……消費者對產品本身并未留有多深的印象，只知道品牌區分。小茗同學卻反其道而行之，圍繞“冷泡茶”的概念展開話題營銷，對品牌只字未提，產品形象卻深入人心。

在這個原本一成不變茶飲料消費群中，小茗同學通過塑造“賤萌”的幽默文化，將消費從2.5元上升到5元，開辟了一個高端的細分市場。

逃離被動區

飲料和泡面都是微利行業，附加值低、技術含量低、同質化嚴重。早前，無論統一怎樣創新，康師傅，都可以用跟隨戰術將其壓制。而現在，統一通過升級原有市場的方式，走出了低價競爭、廣泛鋪貨、靠電視廣告拉動消費的模式，逃離了被動區。

滿足消費不如引領消費

產業升級的核心要素在于升級和引領消費需求。實際上，很多消費者自己也不知道自己需要什么。滿足消費不如引領消費，正像當年沒有人知道紅燒牛肉方便面是什么樣子的時候，康師傅創造了這個經典產品。統一也借助原有的市場，進行全方位產品升級，從而帶動消費升級。

向價值營銷升級

當中國人均GDP從1994年的300美元上升至2015年的8 016美元，整整多出20多倍，個人消費需求也有極大的轉變。

在以往的消費品市場中，一旦產品滯銷，企業就會加大廣告投入、提高促銷力度、升級或淘汰原有產品，最常用的方法就是降價。降價的確可以促進銷售，但同時也失掉了利潤，并且有可能對品牌的形象造成損傷。而且，在今天這個同質化競爭十分激烈的市場中，你降價，競爭對手也跟著降價，甚至降幅更大時，當沒有價格空間后，你還有什么武器可用？

正是看到這一點，統一轉變路線，開發高附加值以及高體驗化的產品，滿足消費者更高級的物質需求和心理需求，在這一輪消費升級中拔得頭籌。

在新區域做升級

縱觀統一近年成功的產品，無不是在原有低端產品中，進行系統化升級的結果。這樣不僅更容易被市場接受，而且可以避免因為開發全新品類，導致巨大的營銷廣告投入。最終的結果是，不僅消費者受益，經銷商獲益，統一自身也降低了營銷費用。在原有的研發體系之外新增創新小組，這相當于統一在研發體系設置“雙核”結構，保證不斷有創新品類出現。

比競爭對手領先一步，超越競爭，開發讓消費者更需要、更驚喜的產品，統一帶領消費者一起成長。