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如何把一個(gè)過(guò)氣的品牌盤(pán)活？

老品牌復(fù)蘇是一件說(shuō)起來(lái)冠冕堂皇，但做起來(lái)困難重重的事情。從日化領(lǐng)域來(lái)看，老品牌過(guò)氣常見(jiàn)的原因主要有兩種：

第一，品類萎縮。

曾經(jīng)引領(lǐng)消費(fèi)潮流的品類，隨著時(shí)代的發(fā)展逐漸被更好的產(chǎn)品替代，或是不再具備存在的價(jià)值。比如，雪花膏、香皂、自行車、鋼筆、手電筒、功能手機(jī)等。

這樣的品牌最應(yīng)該做的就是順應(yīng)市場(chǎng)，勇于進(jìn)行品類延伸，不能固守特勞特的定位聚焦，比如六神花露水。花露水市場(chǎng)在逐年萎縮，雖然六神花露水占行業(yè)市場(chǎng)份額的70%，但也只有區(qū)區(qū)幾個(gè)億，而且還在不斷減少。這種情況下，在洗浴市場(chǎng)萌芽初期，六神就選擇了品類延伸，進(jìn)入香皂和花露水領(lǐng)域。如今，六神是唯一一個(gè)在洗浴產(chǎn)品市場(chǎng)位居前五的本土品牌，家化五年戰(zhàn)略的超級(jí)品牌。

第二，產(chǎn)品太老。

有些品牌總是一副“我不管，我最棒”的心態(tài)去做產(chǎn)品，尤其是老字號(hào)品牌，絲毫不去估計(jì)市場(chǎng)的發(fā)展和消費(fèi)者的變化。常常自我標(biāo)榜為工匠精神，其實(shí)是墨守成規(guī)。這種現(xiàn)象在日化市場(chǎng)最為常見(jiàn)，很多老字號(hào)化妝品企業(yè)SKU嚴(yán)重老化，和現(xiàn)代消費(fèi)者的需求脫節(jié)，但仍不求改變，最終被市場(chǎng)拋棄。

這類品牌的復(fù)蘇路徑是產(chǎn)品升級(jí)，重新規(guī)劃產(chǎn)品線，如百雀羚。很多人重新認(rèn)識(shí)百雀羚可能都是因?yàn)椤芭砺槁椤薄Ｋ苯哟龠M(jìn)了百雀羚的復(fù)活，加速了百雀羚的成功。從百雀羚的產(chǎn)品線規(guī)劃上看，它原有的老產(chǎn)品全都被劃歸到經(jīng)典產(chǎn)品系列，僅作為一種儀式感存在，真正的銷量很大部分來(lái)自于其新的產(chǎn)品系列。

創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部如何高效溝通？

我覺(jué)得關(guān)于溝通，首先要了解一個(gè)基本的事實(shí)：很多事是溝通解決不了的，因?yàn)槲恢貌煌⒘?chǎng)不同、利益不同、訴求不同。溝通本身不產(chǎn)生效益，只消耗資源。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單：一天8小時(shí)溝通了2小時(shí)，自然只剩下6小時(shí)干活了，但公司必須為溝通的這2小時(shí)買單。溝通其實(shí)就是一個(gè)潤(rùn)滑劑，它不是發(fā)動(dòng)機(jī)，不會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。而公司希望通過(guò)溝通來(lái)產(chǎn)生效益的想法太過(guò)一廂情愿。

我覺(jué)得這里有一個(gè)誤區(qū)，很多管理者太過(guò)強(qiáng)調(diào)溝通的作用了，把什么問(wèn)題都往“溝通不暢”上面推。事實(shí)上，通過(guò)制度性建設(shè)減少溝通成本才是首選。比如設(shè)計(jì)好流程，大家就按照這個(gè)做，典型的就是流水線。但有些同學(xué)可能會(huì)說(shuō)：不是所有的工作都能像流水線一樣操作。最主要的原因就是，工作內(nèi)容難以拆解，難以協(xié)同。

所以，我們應(yīng)該將任務(wù)切分。當(dāng)任務(wù)切分并分配之后，重要的就是協(xié)同。協(xié)同的關(guān)鍵是公平和責(zé)任，這并不是講戰(zhàn)友情誼的地方，必須各司其職，不能越俎代庖，否則很快又會(huì)亂成一鍋粥。

當(dāng)發(fā)布一個(gè)任務(wù)時(shí)，就必須有義務(wù)和責(zé)任保證任務(wù)要求的清晰明確。一旦你接受了任務(wù)，就會(huì)視同你已經(jīng)充分了解了任務(wù)內(nèi)容，如果以后要追責(zé)，這個(gè)責(zé)任就要落到任務(wù)承接人的頭上。這其實(shí)就是逼著同事在接任務(wù)的時(shí)候，多想一下，不要渾渾噩噩的。

最后，在任務(wù)驗(yàn)收時(shí)，任務(wù)發(fā)布人一定要及時(shí)審核。不能只是瞟兩眼，“哦，好的。”然后等到十天半個(gè)月之后，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題才來(lái)扯舊賬。

團(tuán)隊(duì)成員之間的交接必須清晰、明確、可控。可控就是“可追責(zé)”，很多時(shí)候，我們一方面強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，另一方面對(duì)溝通造成的損失又百分之百進(jìn)行容忍，這肯定不對(duì)。而追責(zé)是管理的最后手段。

如何管理有才華的刺頭員工？

什么是才華？能言善辯是才華，“心思縝密、謀劃細(xì)致”是才華，“工于心計(jì)、善于權(quán)變”也是才華。只要有一技之長(zhǎng)，都是才華。通常，社會(huì)上有兩類人，一類極力貶低“才華”，稱為“既得利益者”；一類極力擁護(hù)“才華”，稱為“在野人士”。

既得利益者認(rèn)為，自己之所以有現(xiàn)在的位置，首先靠才華。他們認(rèn)識(shí)到“才華”的可怕，不希望更多的人有才華，所以才極力貶低“才華”。而在野人士認(rèn)為，才華是自己唯一擁有的武器，一定要極力突出自己，以彰顯自己的實(shí)力，表明自己是值得結(jié)交乃至追隨的人。所以，他們會(huì)極力擁護(hù)。

什么叫“刺”？這是一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題。可以說(shuō)，所有自己看不順眼的行為，都是“刺”。

那“刺頭”究竟“刺”了哪些人？

第一，上司。如果有上司投訴下屬“不好管”“工作態(tài)度不好”，你首先想到的應(yīng)該是，上司和下屬是互相競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。他們互相競(jìng)爭(zhēng)，恰恰有利于你的管理，既可以鞭策上司和其他員工努力工作，又可以讓你免受蒙蔽。你要讓這個(gè)上司以這個(gè)“刺頭”為磨刀石，提升其管理能力。

第二，同部門員工。如果同部門員工一致反映某個(gè)人“不好相處”，說(shuō)明你之前招的都是一個(gè)類型的人。你正好可以利用不同類型的人，來(lái)“攪和”一下自己的團(tuán)隊(duì)。

第三，工作上有爭(zhēng)議的人。“爭(zhēng)議”爭(zhēng)的是事情，不是人，抱著解決問(wèn)題的態(tài)度就行了。

第四，老板。如果你心胸不夠開(kāi)闊，實(shí)在忍受不了，那就炒了這個(gè)員工。

企業(yè)真正應(yīng)該驅(qū)逐的，是那些“有才華，但存心來(lái)破壞公司，以幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的員工，而不是那些僅僅因?yàn)椤翱戳瞬凰本捅弧耙坏犊乘馈钡膯T工。

其實(shí)，在企業(yè)的人才管理中，所謂的“刺頭”最好管，因?yàn)樗麄兊牟粷M都寫(xiě)在臉上。只要經(jīng)營(yíng)者動(dòng)機(jī)純正，抱著解決問(wèn)題的態(tài)度，見(jiàn)招拆招就行。