別讓HR搶了CEO的飯碗

一個CEO應該是優秀的HR，如果把公司當做一個產品，那么對人才的正確理解和使用，就決定了這款產品的好與壞。

最近一篇文章刷遍朋友圈，是關于狼和兔子的故事。狼就是公司的拼命三郎，瘋狂工作，掠奪“食物”；兔子就是表現平庸的員工，得過且過，且大量“繁殖”。大家都希望團隊是一群狼。但仔細想想：兔子是哪里來的？狼和兔會不會轉化？如果兔子多狼少，是否該換血？解決這些問題依賴于公司的人才機制。

早期公司的業務都不復雜，但是公司成長后業務就越來越復雜，因此要招很多人，這時混亂開始出現。怎么辦？很多人提議，我們定規則。但是重規則之后，公司做一件事就變慢了，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。怎么辦？

像今日頭條所處的行業屬于創新行業，這幾年會面臨不斷的挑戰。所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

如何讓人才的密度超過業務的復雜度呢？人才機制主要包括三點。第一是回報；第二是成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快。我主要談下第一點，也就是除了有趣、成長之外，核心還是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的投資回報。很多公司把人才當成損耗的成本。但其實，如果我們拿美國對比，美國的人力成本比中國、印度的人力成本貴，但是美國仍然是發展最好的國家。根本原因是，美國通過配置優秀的人才換取更好的回報。所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的投資回報，并且給每個人提供好的投資回報。所以公司的核心競爭是投資回報的水平，而不是成本的多少。我們要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持公司薪酬在業內領先。當然人力成本提高，就要求公司能把這些人配置好，發揮好。

第二，如何給員工高的回報價值呢？期權之外還有年終獎。一般情況，好的人才都不加入大公司，而去創業公司。因為公司在早期都使用期權制，給員工很高比例的期權，但是后來肯定再給不出高的期權比例。如何解決呢？

我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，所以核心其實是有沒有提供超額回報。我們把激勵的重點放到提高年終獎的比例上，所以我希望有特別突出的員工，有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高。

第三，理性地按照崗位級別確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和員工表現相比，經常會出現各種形式的溢價：熟人溢價、新人溢價、資歷溢價……所以今日頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度給出offer。

我們希望把年度總結當成一個再面試的機會。這個人如果重新加入，你會給他開什么樣的offer：如果一個人，你會給他發高級別的offer，就要考慮給他增加薪酬，因為他快速成長了；如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發offer，降級還是辭退。我們希望主管假想一下，如果下屬和你說想要辭職，你是比較輕松可以接受，還是非常遺憾。

一個CEO應該是優秀的HR。如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入：第一個是資金輸入；第二個是信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變；第三是人才輸入。公司的輸出是產品，在輸入跟輸出之間，取決于資金是否有效使用，人才是否有效使用。公司業務方向確定后，輸入中最重要的是人才的輸入。

除了CEO之外，HR也要做好HR。我覺得HR不僅是招聘，還要參與公司的組織管理，所以HR要對組織能力有深入的思考。如果HR能對業界的人才有好的理解，其實業界的人才都是你的，因為人才是流動的。如果不能正確理解人才，你的人才并不是你的。經常會出現，一個人在公司表現并沒有很好，但去別的公司或創業，獲得巨大的成功，這就說明你沒有正確理解從而使用他。如果HR不能對如何組織，以及如何使用人才有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。