海爾：以大補小

侯了

雞蛋從外面打破是食物，而從內部打破是新的生命。沒有哪一個企業不經過折騰，就能成功。海爾的近十年，是奮力轉型的十年，眼看著后起者離自己越來越近，它只能加快速度前進。

2008年前后，張瑞敏曾不止一次地公開表示過自己的危機感。那時，幾乎每過一兩個月，他就會渲染一下海爾集團沉重的現狀，并借此眺望浪漫遠景。

他的焦慮，來自于海爾規模之下隱藏的臃腫不堪，這是一個企業由小變大之后常見的系統病，在海爾看來，只有轉型，或許才會有更美好的未來。

在空中換引擎

2015年，海爾集團全球銷售額為1 887億元，同比2014年略有下滑，但利潤從150億元增長到了180億元，同比增長20%。營收的下滑早在張瑞敏預料之內，他用“飛行中更換引擎”來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，“可以減慢速度，但不能減到失速，同時還要搶時間把引擎換了。”

企業轉型就像在空中換引擎，一個飛機要減掉4個引擎，很難。那么海爾現在的做法是，先換一個，再換一個，再換一個，再換一個。這個挑戰就是，你不能硬著陸，砰一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。與此同時，還要搶時間把引擎換了。

傳統企業的難處是，我不可能一下到底。互聯網企業，可以虧損五年都不要緊，傳統企業可不行。所以要把那些看似包袱的實體資源，變成優質資產。

數據驅動

海爾是國內較早上線虛擬社區的企業，這不是簡單地讓海爾遍布全球的幾萬員工能夠在線上社區聊天，而是希望打破組織隔離，當問題產生時能夠由信息驅動，快速找到分散在不同部門的正確的人，并將其組織起來。

在此背后的技術支持是龐大的數據庫和大數據分析。通過大數據收集、分析和應用，在海爾可以建立起內部自動驅動、外部互聯互通的全流程生態網。大數據平臺將是未來海爾各種技術和商業創新的基礎和支點。

過去兩年，海爾的大數據平臺逐漸建立，具備了初步的收集、存儲、分析各種結構化和非結構化數據的能力，海量的數據匯聚在了一起。

海爾整合了過往數千萬顧客的數據，為用戶畫像。在平臺上可以查詢到每一位顧客的消費情況，如購買過哪些產品，咨詢過哪些問題，售后維修狀況如何。這些內部數據經過嚴格的脫敏處理后，再去做相應的分析。

通過使用條形碼和二維碼，海爾將每個產品從“生”到“死”的所有信息都串聯了起來，這也保證了售后產品有問題發生時，信息能夠追溯到具體的人員。

以此，海爾最終搭建起一個龐大的混合云，一些非關鍵的數據會放到公有云上，而與經營、用戶等有關的核心數據將放在私有云上。

云圖是海爾大數據的另一個重要應用，其收集和分析的主要是外部數據。各種互聯網和移動互聯網網站、媒體以及平臺上與海爾有關的數據，都會被收集起來，通過名為“云識”的大數據技術分析，處理、歸類并分發給不同的部門。

例如，用戶評價是正面還是負面，是否有建議，與哪些產品掛鉤。如果有問題，問題的原因是來自物流、設計或是生產制造。這些信息在分類之后，都會直接推送給具體部門切實負責這件事的人。甚至財務部門和人事部門也會得到相應的數據，比如有關行業發展、并購的信息。

當然，每個人的用詞方法都不一樣，互聯網詞匯又日新月異，云圖也在不斷地完善新詞庫，

大數據是一種技術能力，不論是用戶索引、條碼索引，還是云圖等應用，其實都改變了信息的傳統流轉方式，讓海爾向信息驅動型公司更邁進了一步。

不同小微各顯神通

當前，海爾的小微公司主要分為孵化小微和虛擬小微兩大類。在海爾內部，基于既有產業的轉型稱為虛擬小微。相對于孵化小微，虛擬小微與海爾的大資源平臺相關性較強，如研發資源和制造資源等，海爾在這些資源方面有領先優勢，但也做互聯網轉型。

小微是原來利益共同體的“再升級版”。原來的利益共同體是虛擬核算，而小微變成了實實在在的獨立核算，小微公司可以自主決策、分配資金、自主用人。這種模式，有利于吸引全球一流人才、更好地設計創新孵化機制、吸引風投等。

小微公司對于人才的激勵已有一套初步機制，做了“創客”的員工，其薪酬主要會經歷四個階段的變化。

在創業階段，員工一般只有基本薪酬四五千元；第二階段，當你的項目進入拐點，即產品開始有了客戶預約，并且達到了最初簽約時的拐點目標和額度時，在你的基本薪酬以外，還會有超過既定目標部分的利潤分享；第三個階段則是在你的小微達到“引爆點”，即公司“有一定江湖地位”之后，創業者可以跟投一部分，比如出資10萬元占股20%，這時候創業者的收入除了基本分酬以外，還有分紅；第四階段是小微公司已經形成小的產業生態圈，商業模式相對成熟的時候，除了集團的天使基金可以跟投，還可以引入外部投資人，幫助企業做大上市。

各小微公司通過前期準備，在商業模式已有雛形之后，就可以通過遞交商業計劃書、路演等形式，來獲取海爾集團的投資啟動資金。在審核通過之后，各平臺主還承擔著為小微公司對接外部資源和人才等職能。

海爾小微項目的產品，在上市之前大都通過網上預售、與用戶直接交互等方式確定了初步的產量目標。雷神項目的問世，就是海爾與用戶交互產生價值的一個樣板。

雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過與粉絲們的不斷交互，再聯合制造商、設計人員等，不斷更新產品功能，實現了產品的迭代上市。為了能開發出一款真正滿足用戶需求的游戲本，起初，團隊在各電商網站上搜集了30萬條用戶對于游戲本的評論，并將這些評論整理到一起，這才有了雷神的雛形。而現在，雷神依然有很多用戶交互的平臺，像QQ群、論壇、微信等，平臺上的用戶每天自發討論跟游戲或硬件相關的話題，團隊則利用這些平臺捕捉用戶對產品的需求，及時總結和發現用戶“痛點”。

以往，很多人會擔心自己的產品是小眾市場，但中國沒有小眾市場，所謂的“小眾”，其數量可能已經比得上國外一個國家的大眾了。對雷神來講，剛開始大家認為玩游戲本的人是少數，是小眾群體。后來人們發現，這個市場居然還有這么大的潛力。

不僅僅是雷神，還有“天樽”空調，這也是在小微成員與67萬網友的交互體驗中應運而生的。這些小微有共同點，即找準某一群體，通過微信圈、海爾商城、海爾社區和官微等網絡平臺與其建立聯系，通過其提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。而在產品創意的過程中，小微還會跟海爾以及外部的合作機構就產品的研發、設計、營銷、制造等進行溝通。因此，上市之前，這些產品已經有了一個較為明確的訂單量。

大企業如何做創新，海爾給我們做出了示范。當企業從傳統的依靠自身資源“自我發展”，到成為平臺型的“生態圈”；員工由被動執行者轉變為平臺上自主創新創業的創客；用戶從被動的購買者變成主動參與的體驗者，這些顛覆性的變化正在發生，而海爾也正在新生。