推倒組織的墻

許正

創(chuàng)新，從沒有像今天在企業(yè)界如此火熱，但是也沒有像今天如此艱難。這是所有企業(yè)都夢想自己擁有的一種持續(xù)的能力。

但是要構建這種能力，特別是要突破原有的技術和產(chǎn)品的瓶頸，以及觀念和管理的瓶頸，不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品，開發(fā)出新的市場，甚至追尋那種傳說中的顛覆式創(chuàng)新，會發(fā)現(xiàn)何其艱難。所幸的是，我們身邊依舊有著那么多持續(xù)不斷的探索者，在不斷尋找著各種創(chuàng)新的新方法、新途徑，并且給我們很多有益的啟發(fā)。

尋找創(chuàng)新新方法

首先，我們需要問問自己，真正的創(chuàng)新來自于哪里？有人會說來自員工，有人會說來自于偉大的發(fā)明家和技術人員，也有人說會來自于領導者的靈光一閃。但實際上，真正的創(chuàng)新往往來自于市場，來自于客戶。忽視了這一點，將讓我們從源頭上步入創(chuàng)新的歧路。

今天，依舊有不少人做著在辦公室進行創(chuàng)新的美夢，但是往往發(fā)現(xiàn)此路不通。更為可惜的是，很多所謂的大腕式明星企業(yè)家，將自己道聽途說來的各種觀念進行綜合，就試圖在企業(yè)中間創(chuàng)造一種不同于過往的創(chuàng)新。

不管是常規(guī)的漸進式創(chuàng)新，還是尋求自我突破，甚至改變行業(yè)游戲規(guī)則的破壞式創(chuàng)新，其靈感根本來自于市場，來自于客戶的需求。如果我們喪失了這些靈感，怎么辦？最簡單的一件事，就是到市場上，到客戶那里去，和他們一起交談，了解他們到底需要什么，并且獲取靈感。我看到的絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新靈感都是來自于此。但是，我們往往會忽視客戶的聲音，尤其是客戶多次重復的需求。當我們對客戶的需求置若罔聞，而夢想去開發(fā)一種自己認為的理想產(chǎn)品或者服務時，就離題太遠了。

其次，我們還可以將客戶拉動起來進行共同創(chuàng)新。原因非常簡單，市場變化太快，任何一個即便是從市場上拿來的需求或者創(chuàng)新想法，經(jīng)過企業(yè)內部長周期的開發(fā)、測試、生產(chǎn)，乃至銷售流程之后，往往會發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)錯過了最佳的時機。當我們埋頭開發(fā)和設計的時候，這個市場已經(jīng)發(fā)生了變化，可能是客戶的需求變了，也可能是競爭對手早已出招。因此，把客戶請進來，時刻關注他們的需求，并且在這個過程中進行與市場同步的實驗，變得至關重要。

在這方面，不論是先驅者蘋果公司還是海爾，以及以C2M模式正在改寫我們對傳統(tǒng)服裝制造業(yè)認知的紅領服飾，都在演繹著與客戶共同創(chuàng)新的傳奇。在這個過程中，如果能夠有效地解決知識產(chǎn)權歸屬的問題，這將會是非常好的創(chuàng)新模式。如果你可以與市場同步實驗，請問你會脫離市場嗎？

有了好的客戶創(chuàng)意，甚至與客戶共同創(chuàng)新的想法之后，我們還要建立突破性的創(chuàng)新機制。它的根本目的，是要讓企業(yè)的創(chuàng)新活力得到根本的釋放，甚至讓大家內在的創(chuàng)新愿望得到迸發(fā)。企業(yè)一旦進入到常規(guī)化的管理，各種約束、制度和流程會使得原有的創(chuàng)新活力受到壓制。而重啟這個活力，必須啟用新的機制，老機制絕對不行。這也是像芬尼克茲這樣的公司通過員工內部創(chuàng)業(yè)，同時競聘者與追隨者進行新的股權設置，所達成的最佳狀態(tài)的原因。

在體制內，像芬尼克茲這種裂變式的，讓員工的活力得到充分釋放，讓他們的創(chuàng)新想法與利益捆綁，并且通過企業(yè)高管和員工跟投和評價的方式，來進行群體校驗的創(chuàng)新機制，可以最大限度地激發(fā)團隊活力。但是很多情況下，現(xiàn)有的團隊并不具備開拓新的市場，或開發(fā)新的產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識和技能。

此時，我們需要從外面找到創(chuàng)新的源泉，建立一個新的創(chuàng)新機制，引進人才、引進技術，進行企業(yè)的并購自然是一種好的辦法。另一些情況下，我們也可以與外部的孵化器進行定向的合作，甚至投資這些孵化器，與他們共同開發(fā)適合自己的新的產(chǎn)品和技術。

在這方面，地處科技都市西安的中科創(chuàng)星，將原來中科院體制內的各種創(chuàng)新型技術進行持續(xù)的孵化，已經(jīng)在過去八年中孵化出了多達90個創(chuàng)新型的公司。這些公司根植于市場上需要的硬技術，包括光電子技術，與光學相關的生物醫(yī)療技術，以及裝備制造技術，獲得了初步的市場成功。

激活技術創(chuàng)新源動力

在中國，真正的技術源泉不在大學生和初入社會的年輕人手中，而在于原有的科技體制和大企業(yè)體制之內。隨著國家開始激活這一個沉睡多年的寶藏，我們可以預見，基于技術創(chuàng)新的突破即將到來，基于硬技術創(chuàng)新的風潮即將到來。如果說中國的改革開放，首先激發(fā)的是農(nóng)民的活力，釋放了企業(yè)的積極性，那么創(chuàng)新驅動的下一輪，將以激發(fā)科技人員的科技創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新作為關鍵的驅動因素。

觀察到這一點，希望進行體制外孵化的企業(yè)，可以在此多加關注，并且與那些像中科創(chuàng)星一樣有實踐經(jīng)驗的專業(yè)孵化器進行定向合作，從而減少體制外創(chuàng)新和孵化的風險。要知道大學生創(chuàng)業(yè)精神可嘉，但是白手起家，一窮二白，做基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新還有可能。但那些真正的在市場上值錢的硬技術，沒有長年的技術積累和沉淀，怎么做得出來呢？真正的科技創(chuàng)新，不是那么容易的事。這種體制外孵化的機制一旦在中國逐漸形成，我相信將會觸發(fā)巨大的體制外創(chuàng)新的活力。

解決了創(chuàng)新的源泉和創(chuàng)新的機制還不夠，我們還需要打破原有評價系統(tǒng)的束縛。

很多人也明白這一點，新的創(chuàng)新業(yè)務不可以用原有的考核方式進行評價，要給他們足夠的成長期，甚至在這個階段要投入持續(xù)不斷的資金。但是，概念上理解和行為上實踐往往有差距。很多企業(yè)在開始進行創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)投資的時候，往往可以秉持這個理念；但是如果這些企業(yè)經(jīng)營沒有達到預期，可能就會改變原有的想法。還有一些企業(yè)在年初為新創(chuàng)業(yè)務制定了市場發(fā)展路線圖，并且給予了寬松的投資額度，但是不到半年，當市場環(huán)境發(fā)生變化的時候，就希望這些企業(yè)能為他們創(chuàng)造利潤，經(jīng)常使這些創(chuàng)新型業(yè)務的負責人困惑不解，進退失據(jù)。

因此，對創(chuàng)新業(yè)務和常規(guī)業(yè)務進行嚴格的分類，并且進行具有原則的清晰管理是非常重要的。每當我們希望創(chuàng)新業(yè)務產(chǎn)生利潤貢獻的時候，往往要問自己一個問題：我們到底需要他們實現(xiàn)怎樣的突破？事實上，創(chuàng)新業(yè)務一定會經(jīng)過孵化期、成長期、成就期三個階段。孵化期關鍵是要實現(xiàn)客戶的驗證，模式的打磨，并且成為驗證成功的商業(yè)模型，進而在市場上突破一個個細分市場的成長，并且獲得一定的市場份額站穩(wěn)腳跟，最后在這個基礎上實現(xiàn)持續(xù)的市場增長，以及最終的利潤回報。

不經(jīng)過這三步是不合規(guī)律的，而那些沒有經(jīng)過這三步思考的創(chuàng)新業(yè)務，也往往會胎死腹中。

當我們明確了創(chuàng)新的來源，建立了創(chuàng)新的機制，并且打破了原有系統(tǒng)評價的束縛之后，我們才有可能為我們夢寐以求的創(chuàng)新業(yè)務，推倒這些身邊阻礙他們成長的高墻，讓他們可以放飛成長，并且為我們的未來去創(chuàng)造新的成長空間和新的可能性。