房地產投資開發集團內不動產經營管理專業公司的經營模式探討

李建鵬

[摘 要]伴隨國家對房地產市場調控政策的日趨成熟，以及房地產投資開發集團內經營沉淀下來的不動產規模日益增大之現狀，盤活、盤盈不動產，助力集團資產高周轉，提升集團高質量發展水平，已是房地產投資開發集團企業迫在眉睫的關鍵性課題。文章立足房地產投資開發集團整體，以集團內不動產經營管理專業公司視角，剖析如何在集團內搭建專業管理公司經營模式，為同行企業解決相似困境提供思路。

[關鍵詞] 集團不動產經營管理專業公司;地產投資方向;經營模式

[中圖分類號]F279.23

1 房地產投資開發集團的不動產經營管理訴求

相比長期持有運營，商品房經過拿地、開發、銷售、回款等各環節，經營周期相對較短。然而，當前政策和市場環境下，高周轉、快銷售的時代已不可能重現，不動產存量管理的必要性越來越突出，順勢而為地做好存量房產經營管理是房地產投資開發集團必須面臨的重大挑戰。因此，作為房地產投資開發集團，建立內部專業化運營管理平臺的訴求顯著增強，具體如下。

1.1 解決歷史沉淀不動產盤活、盤盈的迫切需要

發展較早的房地產投資開發集團，沉淀下來的不動產，規模不容小覷。一方面，若放任粗放式管理，而不加任何盤活、盤盈管理措施，將會逐步侵蝕企業后續發展的現金流，導致企業未來發展不堪負重;另一方面，資產應有的價值潛能、利用程度，未能及時得到管理，勢必影響到集團整體經營成果質量。因此，集團內部設立專業的不動產運營管理公司，十分迫切。

1.2 夯實戰略發展必要支撐

當下政策環境下，房地產投資開發企業不僅在商住項目拿地階段被要求自持一定比例物業，更規定了長租公寓項目用地永久持有。在繼續堅持房地產投資開發戰略發展目標的前提下，從管理、資源、組織架構等方面考慮，都應建立健全集團內不動產運營的專業公司，構建其科學、合理的運營模式。

1.3 完善績效管理考核體系的重要一環

房地產投資開發集團企業內，針對存量不動產資產，并非完全不管，而是存在較多的“管而未考核”“重過程考核而輕投資考核”績效管理弊端，即考核未形成閉環。例如，關注出租率、租金收繳率、客戶滿足度等過程管理指標，而未重視與前期投資捆綁的內部收益率（自有資金IRR）、靜態投資回收期、投資退出等投資者重點關注的指標，主要原因是責任、成本、收益界面不清晰，數據采集困難。集團內組建權、責、利界面清晰專業公司，就是為績效考核體系形成閉環奠定基礎。

1.4 精細化管理的基礎

單純的房地產投資開發，其管理方式與存量不動產運營管理存在顯著不同，因此，對存量不動產運營管理，尤其是其酒店、商業、辦公、公寓等服務密集、信息化要求高的業態進行精細化管理，更需要專業公司專業運營，直接嫁接房地產的管理方式，難以滿足市場競爭需要。

2 專業公司經營模式的構建

2.1 經營模式內涵詮釋

不同企業，面對不同問題，其搭建的經營模式都有其自身特色，即使同一問題，使用同一經營模式，其具體實施也可能不盡相同，為了透過現象抓本質，本文主要介紹以下兩類四種模式。

（1）輕資產經營。委托經營：集團內組建的不動產管理專業公司（以下簡稱“專業公司”），受集團內投資開發項目法人公司委托，按照雙方預先規定的合同內容，以委托方名義，代其管理不動產的招商、運營、物業管理等事宜，并收取管理服務費用。類似于原屬于內部管理的招商、運營、物業服務工作，有償外包給集團內專業公司。

承租經營：按照合理價格，專業公司整體租賃項目不動產，然后以自己名義對外經營。

（2）重資產經營。自建自營：項目從拿地階段開始，就已明確該不動產建造后，全部投資運營，而非銷售。專業公司投資成立獨立法人公司，并以該法人公司名義投資開發和運營該項目。

購置自營：基于不動產項目公司存在非本集團內股東、集團外存量不動產投資等因素考慮，專業公司以所屬獨立法人公司，購置不動產自營。

2.2 經營模式適用范圍和具體運作步驟

為了確保經營模式落地、可行，充分區別各種模式適應不同業務場景，以下介紹兩類四種模式的適用范圍和具體步驟。

（1）委托經營模式。適用范圍：集團內項目公司開發銷售剩余零星可售物業，經營目標是出售，主要特征是項目底商、規模小、區位分散。

具體運作步驟：第一，在項目所屬地，成立專業公司控股下的獨立法人公司;第二，該專業公司二級機構與適用范圍內集團當地所屬各項目公司簽訂委托管理協議，履行合同義務，收取合同費用。

（2）承租經營模式。適用范圍：項目公司名下既有可售物業，又有政府規定或集團計劃自持物業，在可售物業未完全去化前，采取承租經營。主要特征是可售物業與自持物業同屬一個項目公司名下，自持部分集中、形成規模、自持計劃性強。

具體運作步驟：第一，在項目所屬地，成立專業公司控股下的獨立法人公司;第二，一個專業公司二級機構與適用范圍內集團所屬項目公司，一對一地簽訂整體承租合同，即禁止將所有適用范圍內項目租賃給一個專業公司二級機構;第三，專業公司二級機構以自己名義對外出租或自營。

（3）自建自營模式。適用范圍：項目拿地階段，針對自持部分可以單獨成立項目公司開發建設的，維持該項目公司作為運營角色繼續存在。

具體運作步驟：第一，在項目所屬地，成立專業公司控股下的獨立法人公司;第二，以該專業公司二級機構名義投資開發自持項目，并在建成后轉為運營主體繼續存在。建設期間，可以與集團內投資開發公司簽訂代建協議，厘清權責。

（4）購置自營模式。適用范圍：項目公司存在非本集團內股東或主動投資持有集團外存量不動產，以及其他特殊因素需要變更該資產所有權主體的。

具體運作步驟：第一，在項目所屬地，成立專業公司控股下的獨立法人公司;第二，以該專業公司二級機構名義購買不動產資產自營或對外出租。

2.3 經營模式中主要稅務策劃注意事項

集團內設立專業公司運營管理不動產，根據稅法有關規定，主要的稅務策劃注意事項如下。

（1）承租定價策劃。內部承租的實質是所有權和使用權分離，更好地行使資產使用權，進而創造更高價值。然而，不考慮老項目簡易計稅的前提下，集團內部租賃定價，稅務籌劃的核心在房產稅。如何確保專業公司承租經營模式下項目公司與專業公司合計稅負，相比項目公司直接經營更優，是稅務策劃的初衷。

（2）資產劃轉策劃。集團內各公司將非主營業務投資性房地產轉移至專業公司，如何劃轉以及劃轉標的資產安排為不動產本身還是股權，將是企業所得稅、契稅、增值稅、土地增值稅、印花稅、房產稅等稅種籌劃的核心。

3 經營模式的實證檢驗

可以確定的是，沒有良好經營模式約束房地產投資開發集團內不動產管理，任其粗放和簡單的過程管理，必然導致集團內不動產價值信息扭曲，難以實現資產效用最大化。因此，對經營模式的探討，其本身更應該是一種對“實踐精神”的把握，需要一個具體、量化的過程，總的來看，經營模式的實證檢驗大體上沿著管理問題解決是否有效、模式本身盈利點是否合理、指導投資活動是否科學這一路徑進行。

3.1 管理問題解決的有效性

房地產投資開發集團內成立專業公司，不是因為不動產零管理到開始管理，而是進一步優化內部管理，解決原管理現狀下存在的諸多問題。通過以上兩類四種經營模式，可以實現如下管理效能。

（1）專業分工界面界定清晰，管理專業性提升。原來集中在房地產營銷部門、策劃部門的招商、運營工作劃歸專業公司專門管理，釋放了地產開發銷售的資源空間，銷售和自持獨立管理、各自考核。

（2）解決了考核體系基礎不完整、數據混亂的弊端。未設立專業公司前，不動產管理、經營的成本費用難以從地產整體中分離，經濟責任數據采集的客觀性和公平性難以保證。成立專業公司后，不動產經營管理的數據沉淀和相應責任一一對應，設定考核指標更加容易，評價更加公平。

（3）內部管理流程進一步優化。未設立專業公司前，涉及不動產運營管理的事項，在地產投資開發流程上層層流轉，可能存在不專業的人決策專業的事、內部流程冗長，管理成本較高。成立專業公司后，根據充分授權、專業分工的管理原則，流程簡化、高效，管理成本優化。

3.2 構建盈利點的合理性

集團內設立專業公司，以適用的經營模式開展管理，核心是為了創造價值，量化價值考核。

（1）委托管理模式的盈利點就是管理服務增值部分，可以多維度設定評價管理效能指標，以此為參考，對專業公司付費。

（2）承租經營模式，無論是精裝租賃，還是毛坯租賃，比對市場行為內部承租后，專業公司對外經營，其盈利點就是賺取經營管理盈余，這樣既公平又實現了對專業公司的量化考核。

（3）自建自營和購置自營，直接以投資者回報為盈利點，即滿足自有資金收益率和靜態投資回收期底線值下的投資回報絕對額。

3.3 指導投資活動的前瞻性和科學性

經營模式的搭建，回歸終點就是實現投資者投資收益目標。成立專業公司，采用清晰、量化的經營模式，有利于倒逼不同適用范圍下擬投資項目投資指標刻度管理，防止后續經營模式與初始投資非相關所帶來的風險。

4 結 論

時間能證明房地產投資開發集團內部專業公司經營模式論證的重要性，缺失良好經營模式未必給集團整理帶來災難性損失或風險，但毫無疑問的是，有效論證并規劃集團不動產管理經營模式，可以規避不必要的成本和潛在的風險，可以實現資產收益朝著最大化目標靠攏。

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