中興通訊：海外業務新“支點”

文/本刊記者 劉麗娟

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中興通訊：海外業務新“支點”

文/本刊記者 劉麗娟

全球財資管理體系、全球風控管理三級架構以及分布在各分支機構的業務財務團隊，成為中興通訊以國際化管理能力撬動海外業務的重要“支點”。

從共享服務到全球財經管理體系，中興通訊踐行著世界級企業的財務變革之路，有力支撐了全球業務布局，并成為中國企業“走出去”和全球化經營中財務管理體系建設的標桿。

為了應對全球化經營帶來的挑戰，很多“走出去”企業開始將注意力集中在提升核心競爭力方面。作為現代企業重要戰略支持的財務部門，必須在觀念、意識、技能等方面改變自身，在戰略和行動上影響公司，真正成為企業管理者的“商業伙伴”。率先進入國際市場的中興通訊股份有限公司（下稱中興通訊），在2015年實現營業收入1001.9億元人民幣。其中，來自國際市場的營業收入達到470.8億元人民幣，占整體營業收入的47.0%。“與產品、業務國際化步伐相匹配的國際化管理能力，以及培養國際化的人才隊伍，都是企業國際化戰略的重要內容。”中興通訊副總裁陳虎說。時至今日，中興通訊基于財務共享服務的全球財經管理體系至臻完善，在此基礎上延伸形成了全球會計核算體系、全球財資管理體系、全球稅務管理體系、全球風控管理體系，并將大量的財務人員從基礎財務核算中解放出來，轉型成為與業務項目深度融合的業務財務團隊。其中，全球財資管理體系、全球風控管理三級架構以及分布在各分支機構的業務財務團隊，成為中興通訊以國際化管理能力撬動海外業務的重要“支點”。

搭建全球財資管理體系

截至目前，中興通訊的海外業務已經拓展到160多個國家。在陳虎看來，財務風險貫穿于業務活動的各個環節，與海外經營風險息息相關。通過財資管理與財務公司一體化運作，中興通訊建立了由集團財資管理、區域資金池和國家資金管理、全球資金支付工廠構成的三級資金管理架構，通過賬戶集中管理與統一支付操作，實現了對全球收支的全方位管理和監控。

在海外運營的過程中，國際銷售合同簽署的貨幣種類繁多，執行周期也較長，使得匯率波動風險尤為顯著。為了控制與規避匯率風險，中興通訊采取了一系列舉措，真正將外匯風險管理的基本動作落實到了公司經營的日常業務活動中。

“在實踐層面，我們主要采用了合約保值、內部結匯、合同評審和敞口管理四方面舉措管理外匯風險。”陳虎說。合約保值，主要是使用金融衍生品（遠期、掉期、期貨、期權及其他金融衍生品）對沖以外幣計量的資產、負債以及投資風險，以借助外匯衍生產品交易的對沖和套期保值功能，有效規避匯率等基礎產品市場價格發生不利變動所帶來的系統性風險；內部結匯，就是公司營銷部門根據項目收入或收款預期，與公司外匯風險控制平臺簽訂內部遠期結匯合約，鎖定未來到期的折算匯率，由風控平臺集中與銀行進行衍生品交易，以控制公司的外匯風險；合同評審，則是在合同簽約的評審階段同時對項目的外匯風險進行評審；敞口管理，就是通過控制與減少集團內部貨款與非貨款往來敞口，達到控制匯兌損失的目的。

具體而言，中興通訊主要通過三個層面控制外匯風險。在項目層面，鼓勵營銷部門通過優選簽約幣種、縮短收款期限、匹配收付期限、加速融資回款、增加利率補償條款等方式，積極從源頭控制外匯風險；在海外子公司層面，借助減少落地貨款、實現收付平衡、匹配幣種期限、自然風險對沖、強化賬戶管理、增加收益補償等手段，提高海外子公司控制外匯風險的能力；在公司總體層面，則是通過操作遠期業務、提前融資回款、衍生產品保值等財務手段，積極化解外匯風險。

圖1　中興通訊風控管理三級架構

圖2　中興通訊風險分級管理模式

建立風控管理三級架構

積極拓展全球業務是中興通訊的戰略選擇，但跨國經營過程中也會有更多風險影響到公司的運營，并最終體現在財務結果上。因此，充分重視并識別外部環境風險與企業海外經營風險，并通過積極的管理措施避免或減少損失，是中興通訊建立風控管理體系的初衷。

“我們首先對海外經營風險進行識別，將其劃分為國家風險、運營及財務風險、法律合規風險幾方面。”陳虎說。國家風險的識別，需要從政治風險、經濟貿易風險、商業及投資環境風險、法律風險、文化差異風險、疾病與自然災害風險等多角度考慮。海外運營涉及的風險更加復雜，既有組織管理與人力資源管理方面的跨文化管理風險，也有與客戶、供應商、稅務部門等外部關系相關的管理風險，長久經營還需關注聲譽風險。具體的業務活動更是處處存在風險：客戶選擇不當，會面臨回款風險；商務條款控制不當，融資回款、稅務、法律、物流、服務、技術等各個方面都可能遭受損失；合同管理不當，業績確認與客戶對賬會出現問題；采購入庫管理不當，會面臨存貨毀損、丟失等風險；合同交付也面臨無法達成驗收條件的風險。法律合規風險方面，需面對各國復雜的政治、經濟、法律環境。遵循當地法律、恪守商業道德、落實企業規章，都是企業在國際化運營中規避法律合規風險的基礎性課題。

依照全球財經管理體系的戰略財務、業務財務、共享財務三級架構模式，中興通訊建立了風控管理的三級組織架構。一級為公司層面，由內控及審計部的風控團隊負責組織推動，包括負責組織分析識別公司層面、二層單位層面、各基層單位的風險，并組織責任單位進行風控管控；組織公司內控建設、缺陷整改；進行風險、內控文化、能力建設；推動重要內控問題的優化；根據監管要求，向公司董事會、審計委員會匯報公司風險管理、內部控制狀況。二級為單位層面，設置有風控總監及風控經理，主要執行本業務單位/領域內的風控工作。三級為基層業務單位層面，設有風控經理，負責日常風控工作（見圖1）。

按照統一、規范化的風險識別方法，中興通訊風控團隊將公司風險進行量化分級。風險責任單位依據公司管理和業務領域分解確定各級風險定義，并進一步識別細分，通過建立風險值（RI）評估模型，對風險進行定期評估，確定風險應對的優先級排序。根據風險的影響程度及發生的可能性，做出風險影響預估，再根據影響金額不同，將風險評級劃分為億級影響、千萬級影響及百萬級影響（見圖2）。“億級影響為公司級重大風險，由風控團隊負責管控；千萬級風險由二層單位風險主責單位負責管控；百萬級風險由基層風險主責單位負責管控。”陳虎說。

業務財務深度滲透

在中興通訊遍布全球的分/子公司管理團隊中，都存在著一支專業的財務團隊。他們與業務單位融為一體，為業務單位提供財務支持，獲取一線最準確的財務信息，同時將公司的戰略，真實、及時地傳遞給基層業務單位，確保公司戰略的執行效力。這就是中興通訊的“業務財務”。業務財務不就數字論數字，而是參與到項目的可行性分析、成本目標制定、商務報價支持、資源配置等環節，真正做到為決策者創造價值。“業務財務深度參與價值鏈的各個環節，成為業務單元經營決策團隊的重要成員，提供全價值鏈業務財務管理，是一種新型的業務合作伙伴關系。”陳虎說。

按照所支持的業務活動類型，中興通訊業務財務分為產品財務、研發項目財務、供應鏈財務、國家財務、營銷項目財務五大模塊。其中，國家財務經理是海外子公司的CFO，也是海外經營風險管理的重要主導者和參與者。其在風險管控方面的職責是識別風險、評估風險并控制風險，并提出有針對性的應對措施和方法來規避風險或者降低風險損失。“國家財務經理團隊從戰略、經營、財務等角度為經營提供全面的支撐。”陳虎說。

從戰略角度看，業務財務需要關注外部環境、客戶、競爭對手及與產品相關的信息。關注外部環境，需要對宏觀經濟環境，社會與文化、政治與法律以及技術等因素的相關信息進行搜集和分析，研究、判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅；關注客戶，就是要了解包括客戶的戰略布局、投資情況、財務狀況、運營數據以及盈利能力等情況，幫助管理者制定戰略，選擇最有價值的客戶；關注競爭對手，就是要分析競爭對手的戰略目標、價值鏈活動、經營狀況以及成本，明確自身與競爭對手的差異，創造并保持長期的競爭優勢；關注產品，則是通過分析和判斷產品所處的生命周期以及產品的盈利能力，幫助管理層制定相應的產品戰略。

在經營層面，業務財務通常掌握著最全面詳盡的數據。同CEO一樣，他們關注組織的全面經營情況，比如商機與在談項目；項目運作情況，包括項目概算、預算和成本控制情況；執行中的合同以及訂貨情況；收入與毛利；費用開支；庫存與減值；收款，包括應收賬款和高齡欠款的情況，以及客戶對賬數據等。在此基礎上，業務財務還可以對組織的業績進行準確的預測。

由于無需從事財務基礎工作，國家財務經理可以將目光投向更加關鍵的財務領域。在資金管理方面，國家財務經理主要關注本地現金流的平衡、債權債務的管理、匯兌管理等；在稅務方面，國家財務經理主要關注稅務籌劃、稅務核算、納稅申報和應對稅務檢查；在預算及費用控制方面，國家財務經理主要做好分支機構的資源投入與規劃，監控預算的實施，控制開支；在核算和報表方面，國家財務經理的職能則是關注分支機構的核算與報表的準確，保證其符合所在國家或地區的會計法規要求。

中興通訊財務團隊能夠在國際化戰略中發揮重要作用，主要得益于公司在2005年建立的首個國內財務共享服務中心。通過建設全球財務共享服務中心，中興通訊集中了分/子公司的財務基礎業務，并實現了財務流程的標準化、統一化、信息化，為財務轉型提供了組織基礎、管理基礎和數據基礎。時至今日，在大數據技術飛速發展的背景下，中興通訊全球財務共享服務中心轉型成為“財務云”，沿著全球會計核算和全球資金收付的兩項基本職能不斷延伸業務范圍。從共享服務到全球財經管理體系，中興通訊踐行著世界級企業的財務變革之路，有力支撐了全球業務布局，并成為中國企業“走出去”和全球化經營中財務管理體系建設的標桿。