美的集團：搭建產融結合大平臺

文/本刊記者 劉麗娟

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美的集團：搭建產融結合大平臺

文/本刊記者 劉麗娟

聚焦“業務財務一體化”的美的集團，一方面調整財務管理體系、創新財務運作，為集團戰略轉型“保駕護航”；另一方面搭建為價值鏈服務的“產融結合”平臺，通過創新金融業務延伸產業鏈，實現產融協同。

面對當前更為復雜的國內國際形勢，美的財務頻頻“嘗鮮”，業務發展和管理均處于大幅完善、快速提升的重要階段。

對競爭激烈的白色家電行業而言，大規模、低成本的傳統商業模式早已失效。運用“供給端改革”思維對自身進行“脫胎換骨”的改造，通過創新產品抓住用戶并滿足市場需求，明確“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸，已成為美的集團股份有限公司（下稱“美的集團”）2012年以來的發展新思路。定位為“業務財務一體化”的美的金融平臺，一方面調整財務管理體系、創新財務運作，為集團戰略轉型“保駕護航”；另一方面搭建為價值鏈服務的“產融結合”平臺，通過創新金融業務延伸產業鏈，實現產融協同。面對當前更為復雜的國內國際形勢，美的財務頻頻“嘗鮮”，業務發展和管理均處于大幅完善、快速提升的重要階段。

主動擁抱“互聯網+”

過去幾年中，我國經濟從過去雙位數的高速增長降低到個位數的中速增長，家電行業也處于整體增速下滑的發展態勢；而國際市場上，金融危機導致消費需求下降，則使外貿出口壓力不斷增大。面對日益嚴峻的內外環境，美的集團在2015年實現營業總收入同比僅微降2%，歸屬母公司的凈利潤還逆勢增長21%，在我國家電龍頭企業中表現優秀。

這樣的業績，源自美的集團自2012年開始的戰略轉型。美的集團的轉型思路是，改變過去片面追求規模的發展模式，轉而以“產品為本、效率驅動”作為發展方向，樹立“做好產品、創新產品、提高用戶體驗”的精品理念，并采用“經營簡單化、提升營運效率、向結構效率挖潛力”的高效運營模式。“尤其在當前的互聯網浪潮沖擊下，不主動革命就會遭遇被別人革命的境地。”美的集團副總裁CFO袁利群說，“我們理解的‘互聯網+'包含兩個方向：一是徹底改造傳統業務，朝著智能硬件的方向發展，即大力推進‘智能家居+智能制造'戰略；二是以‘互聯網+'思維對生產要素進行集成優化，在內部進行翻天覆地、脫胎換骨的管理變革。”

面對企業競爭從單一企業向產業鏈、價值鏈延伸的新環境，與產品價值創造相關的各個環節，均可能成為企業財務管理的控制點。為此，美的財務系統地對投資、研發、采購、制造、營銷、售后等核心環節進行了業務分析，挖掘驅動因素，確定成本控制的關鍵點，協同業務不斷挖潛業務價值，并使之最終轉化為企業的財務價值。“這就是美的財務一直追求的基于業務財務一體化的價值創造目標。”袁利群說。

“在已經開始的2016年，美的集團財務管理的核心是解決價值鏈一體化的問題，即打通物流、資金流和信息流。”袁利群說。為此，美的財務著力打造“核心業務線”，具體的推進工作包括：一是打通外銷從訂單到收款的流程，內銷從商機到收款的流程，通過精準的成本分析和毛利分析鎖定成本和毛利，力爭做到事前算贏；二是打通從采購到付款的流程，規范透明交易結算；三是打通計劃到執行的流程，提升效率。

為了實現上述目標，美的財務在供應鏈管理方面擬開展以下幾項工作：一是打通上下游，完成整合供應鏈大計劃，從而推進供應鏈流程精益化和供應鏈數據信息化；二是加強有效銷售管理，去除渠道庫存，提高渠道效率，使營銷管理從提貨向分銷和終端零售轉型，并積極發展電商業務和電商平臺建設；三是搭建大物流平臺，構建物流倉儲配送、送裝一體的綜合服務能力，實現全局庫存可視化、物流成本精益化，并借助物流平臺打通線上線下，提升用戶體驗；四是打造供應鏈協同共享平臺，透明交易規則，信息集成交互，提供便利的產業鏈金融服務，創造新價值。

在已經開始的2016年，美的集團財務管理的核心是解決價值鏈一體化的問題，即打通物流、資金流和信息流。

落實全球運營戰略

“全球運營”是美的集團的三大主軸戰略之一。目前，美的集團海外營收的占比已經達到40%，且自主品牌占到外銷總量的30%左右。與此同時，美的集團的海外市場分布日益廣泛，既包括成熟發達的北美和歐洲市場，也包括非洲、中東等新興市場。

“目前，美的海外營收的主要貨幣有20多種，其中不乏巴西雷亞爾、阿根廷比索、印度盧比等貶值壓力巨大的新興市場貨幣。”袁利群說。全球非美貨幣競相貶值的環境給美的集團的國際化運營帶來了一定的障礙，且在多個方面均有所體現：首先，由于集團的海外生產基地一直堅持本地制造、本地銷售，東道國貨幣的貶值必然會使集團初始投資和分紅折算縮水，承受匯兌損失；其次，海外生產基地資金需求大，而東道國獲取資金成本高，不能滿足實際需求；再次，貨幣貶值會帶來出口銷售收入和利潤折算減少，導致匯兌損失；最后是其他制造國借助其貨幣的不斷貶值一直在蠶食中國企業出口產品的市場份額，增加了中國企業國際市場的競爭壓力。此外，大幅波動的銷售目標國匯率使得海外客戶會基于波動的預期減少單筆訂單金額、縮短訂單時間，化整為零，也給企業的出口定價和成本核算帶來了一定影響。

面對復雜的全球金融市場，美的集團從2012年開始搭建全球資金管理平臺，歸集海內外成員企業資金，提供快捷收付、清算、結算服務，打造融資平臺，實施匯率風險管理，構筑起全球資金可視、可控、可運用的全方位資金管理框架。“全球資金管理平臺主要由資金池、融資平臺、產品平臺和外匯管理平臺四個部分組成。”袁利群說。資金池主要負責歸集海內外成員企業的本外幣現匯、票據，并基于歸集進行現金服務、資金服務、結算管理和境內外經常和資本通路管理，再在此基礎上積極整合全球金融資源；融資平臺主要負責境內外融資，協助海內外成員單位進行貿易項下的融資和并購融資；產品平臺主要依靠財務公司的資質和境外資金平臺向內部成員單位提供和代理內、外部融資以及理財、擔保等；外匯管理平臺主要基于集團的實際需求，在境內外開展合法合規的、以鎖定成本利潤為目的的匯率風險對沖，降低匯率風險，實現資產和現金流的保值。

針對金融環境不穩定帶來的匯率風險，美的集團主要利用三種辦法化解匯率風險。一是出口結算貨幣由弱勢貨幣轉為強勢貨幣。針對部分出口結算貨幣偏弱，積極與客戶談判，將弱勢結算貨幣切換到美元等強勢貨幣上，以規避對沖的高成本，減輕貶值壓力。二是對并購投資進行幣種匹配。首先考慮匹配交易資產分紅和派現幣種，以避免貨幣錯配帶來的匯率風險；如果無法匹配幣種融資，則以匯率較為穩定的人民幣進行購匯支付。三是積極使用對沖工具。針對海外銷售回款的匯率風險敞口，從2009年起就基于實需原則，合法合規地對匯率風險進行以鎖定成本和利潤的對沖操作。

廣東自貿區獲批成立之后，美的集團非常關注自貿區在外匯管理方面的先行先試政策。“雖然美的集團并沒有在自貿區注冊，但我們一直緊跟自貿區相關政策，以美的集團財務公司為主體，積極向監管部門申請自貿區相關政策的試點。” 袁利群說。目前，財務公司已逐步成為美的集團外匯業務運作的主要平臺，并參與了多項試點政策：2010年，財務公司搭建了外匯資金池，吸收成員單位境內外幣存款并為成員單位辦理外幣收支結算；2013年，財務公司取得了外匯即期結售匯業務牌照，并從2013年6月份正式開展業務；2013年，美的以財務公司為主辦企業，獲得跨國公司總部外匯資金集中運營業務試點資格，實現了集團境內外資金的統一運營和統籌管理；2014年11月13日，美的集團獲批開辦跨境人民幣資金池業務；2016年1月，財務公司衍生產品交易資質獲得銀監會批復。

財務管理對于美的集團國際化戰略的成功實施至關重要。“在國際化過程中，財務管理部門需要提升海外公司整體的財務管理水平，建立高素質的財務管理隊伍，提供充分、準確的財務數據以供集團決策，建立有效的監督體系，充分了解和學習海外公司所在地的法律法規和金融市場，以規避風險。”袁利群總結說。

打造產融結合大平臺

在從單一產品制造商向系統集成的產品和服務供應商轉變的過程中，美的集團認識到，集合硬件、軟件、云端系統三方要素，不能僅靠一己之力，還要通過對外的開放合作，才能實現強強聯合。比如在硬件方面，美的集團聯合高通、華為、博世等行業巨頭，開發上市了超過30個品類的智能產品；在軟件系統方面，美的集團著力解決人與機器、機器與機器、機器與云平臺之間的通訊協議，建設M-SMART系統和美居APP平臺；在云端系統方面，美的集團正在建立自己的云平臺和大數據系統，通過數據管理，驅動、改善和優化從產品策劃、研發、制造到營銷、物流、售后服務等價值鏈的所有環節。這就是美的集團正在推進的產融協同創新發展的方向。

堅持“創新驅動、智能升級”，美的集團聚焦資源開啟發展的“第二跑道”。2015年，美的集團設立了10億元美的創投平臺，對外進行智能產業鏈投資；同時，投資30億元與日本安川、德國庫卡等國際級機器人公司合資合作，以及收購國內一家機器人企業近20%的股份等，進入服務機器人和工業機器人產業，從資本、技術及制造運用布局機器人產業。

堅持“產融結合”的發展方向，美的財務價值創造職能也在不斷拓展。“圍繞美的產業生態圈，美的金融聚焦于產業金融發展與平臺打造，為價值鏈用戶提供供應鏈金融、消費金融、美的錢包、支付結算、資產管理等多樣化的金融服務，以實現產業與金融雙驅動。”袁利群說。目前已形成了涵蓋財務公司、網絡小貸、商業保理、融資租賃、第三方支付等的金融體系布局，并結合美的大物流、電商、售后、創投等平臺運作，運用大數據和互聯網工具，為產業生態圈的合作伙伴提供快捷結算、票據貼現、美易貸、美速貸、美人貸、美的寶等金融服務產品。