殺死庫存，創造民企的高利潤

田宏亮

摘 要：對于每一個企業來講，庫存會占用企業很多的資金成本，而消除庫存對于企業來講則是百利而無一害。在文中就針對民企，就民企如何消除庫存進行分析，以期能夠為民企帶來更多的利潤空間。

關鍵詞：庫存 民企 利潤

全國4300萬的企業，民營企業占92%以上。全國有多少就業人口？7.79億，國有企業安排就業人口6300萬，91.8%都是民營企業承擔的。2015年末，全國工商登記中小企業超過2000萬家，個體工商戶超過5400萬戶，中小企業提供80%以上的城鎮就業崗位，成為就業的主渠道。“十二五”時期，浙江省中小企業數量以年均12.7%的速度快速增長，至2015年末全省中小企業總數達到103.81萬家，其中工業中小企業41.85萬家。全省規模工業中小企業4.10萬家，工業總產值51003億元，主營業務收入48200億元，實現利稅4560億元。從以上資料可以看出，民營企業既解決了中國絕大部分就業人口的工作，也為國家創造大量稅收。筆者作為民企的咨詢專家，一方面為民企的成績驕傲，另一方面又為民企存在的問題深感憂慮。我在為很多企業做管理顧問的工作中，發現很多民企為了生存，搶占市場，囤積了大量庫存，結果造成企業運營不堪重負，資金壓力大，甚至有些企業資金鏈斷裂，企業主病急亂投醫，甚至通過高利貸飲鴆止渴，這些都不能解決根本問題。筆者今天就從企業的庫存談起，結合企業實際情況進行分析，給企業一劑良藥，讓企業步入良性循環，從而讓利潤跟著企業跑。我們知道企業一般存在的七大浪費：1、不良改正的浪費。2、制造過多的浪費。3、加工過剩的浪費。4、搬運的浪費。5、庫存過多的浪費。6、動作的浪費。7、等待的浪費。這七種浪費在各種企業管理培訓中已被分析的透徹，我在此就不再贅述，重點分析庫存在企業存在的問題以及背后的原因。

第一種原因：企業主對庫存抱有幻想，總認為庫存價值還在，以后還用得上。

筆者在溫州輔導過兩家企業，一家企業是五金廠，一家是工藝品廠，兩家企業的原材料倉庫占地面積超過2000平方米，占整個生產總面積的1/4多，而且倉庫的原材料賬面價值有1000萬，存放都已超過10年。按照《呆滯物料管理制度》，早就該變賣處理了。問及老板這批呆滯物料的處理，他說我買過來一把材料就26元，現在讓我一噸一百元處理掉，我要損失好幾百萬，我舍不得！老板覺得心理落差太大，不舍得賣。而后我們在整理倉庫時，組織20名員工進行挑揀、搬運、整理、記賬、整理完畢后，額外付出的工資成本是5000元，還不算占用倉庫所付出的租金、以及管理呆滯物料的成本、倉管員的工資等費用。后來在我們的再三溝通下，老總先期處理一批100噸原材料，后期再繼續處理。

總結：1.材料賬面價值不等于材料實際價值。2.材料價值與時間幾乎成反比關系。3.采購原材料時一定要按需采購，最好做到零庫存。

由于近年經濟大環境不景氣，以及商業模式的不斷革新，造成了市場需求不確定以及變化頻繁，所以企業過多的庫存勢必會帶來更多的風險，這就要求企業采購進行精準采購，避免過量采購。

第二種原因：企業主對庫存有種錯誤的認識，認為只要生產出來就是賺錢了，然后用大量庫存來掩蓋生產產能和生產結構存在的問題。

筆者在臺州也輔導過1家企業，這家企業從事交通安全設施生產，但成品的生產沒有合理的生產計劃安排，如訂單一下來，就按照訂單數量的2倍安排生產計劃，導致成品倉庫大量庫存。成品倉庫在發貨時，先發最近入庫的，而沒有按照先進先出的原則發貨，導致最先入庫的產品要發貨時，發現產品已變質、變色，質量達不到客戶要求。我們從生產方面著手，經過3個月的輔導及實施，為成品倉庫減少1000萬元的庫存，使公司的現金流更為流暢。

總結，我們在生產過程中提出了20條提升生產效率的黃金法則。1、備足產前材料。2、產銷協調機制。3、訂單分級管理。4、計劃投料管控。5、物料快速轉移。6、產品綠色通道。7、生產績效會議。8、產能目標激勵。9、質量檢測控制。10、降低瓶頸難度。11、分擔瓶頸壓力。12、改善瓶頸空間。13、利用綜合時間。14、縮短操作工時。15、改進模具工裝。16、保全生產設備。17、改進產品工藝。18、提升員工技能。19、產能小組競賽。20、樹立小組標兵。通過20條黃金法則的有效運用，企業的生產效率提升很高、員工士氣很旺盛，團隊精神很強，員工主觀能動性加強，產品品質得到了有效控制，客戶投訴率為0。

第三種原因：企業主對庫存有強烈的感情色彩，認為庫存就是自己的創業史、是自己創業的精神象征，所以不舍得處理庫存。

筆者在杭州也輔導過一家企業，這家企業是汽摩配制造公司。企業主是創二代，后來完全轉型做摩托車配件行業，轉型過后，淘汰很多設備，這些設備堆在倉庫里就做了呆滯機器。

我們在做現場5S管理過程中，這些機器占半成品倉庫面積達100多平米，而且不規則擺放，每臺機器都是十幾噸重，無法挪動。忙季的時候，車間半成品產品無處擺放，導致倉庫產品無序擺放。我就和總經理溝通，確認處理這批呆滯機器，總經理簽字確認。可是在實施過程中，第一代創業人不同意了，畢竟這批機器陪同他一起創業，沒有功勞也有苦勞，看著機器，就想起自己激情創業的歲月。陪伴了自己多年，怎么能說賣就賣呢？事情就這樣僵持下來......最終我終于說服了老一輩創始人，成功地把呆滯機器變賣，同時倉庫重新進行了5S規劃，貨架整體排列，產品有序擺放。

總結，在和公司第一代創始人溝通時，我問，我們企業是為了創造利潤而生存的嗎？這些機器放置在倉庫能創造利潤嗎？我們對機器的感情能為企業帶來利潤嗎？我們經常說要提升員工的執行力，我們自己做到了嗎？我們為企業的發展怎樣才能貢獻我們的力量？我們能為企業做些什么？我們應該為企業做些什么？我在此采用的是企業教練技術，教練技術和傳統的管理方法及軍事化管理相比，他采取的是啟發式和引導式管理，引導員工去思考，去解決問題，從而提升管理水平和管理能力。現在企業的領導者必須由“會教導、會溝通”轉型成為“會問、會聽、會啟動員工的潛能”的新型領導人。教練性領導力可以提升員工的積極性，愿以主人的心態來參與，開開心心地工作，這是面對多元化、復雜化及不確定的市場環境的唯一出路，員工會顯得更有擔當力。

總之，一個企業的去庫存和企業老總對庫存的認知、對企業深層次問題的迷惑、及所謂的對以往經驗的懷舊情結有很大的關聯，我們企業要做到盡量減少庫存，向日本的豐田汽車學習，以零庫存為目標，這樣企業才會做到讓利潤跟著企業跑。

參考文獻：

[1]選自浙江工商局長鄭宇民與央視記者董倩對話.

[2]選自“工業和信息化部關于印發促進中小企業發展規劃（2016-2020）的通知”.

[3]選自關于印發浙江省中小企業發展“十三五”規劃的通知.